4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨ U:
2.4.3Nguyên nhân tồn tại của những khó khăn
2.4.3.1 Nguyên nhân chủ quan.
Nguyên nhân đầu tiên là chính sách sản phẩm, chính sách giá cả chưa được đề cập rõ ràng, còn mang tính chất tự phát. Điều này cũng dễ hiểu do công tác nghiên cứu thị trường chưa được chặt chẽ, cặn kẽ nên việc nhắm bắt nhu cầu thị trường còn rất kém. Vì vậy, Công ty thực hiện hoạt động kinh doanh của mình trên cơ sở tình hình của những năm trước mà không xây dựng chiến lược sản phẩm hay giá cả phù hợp với mình.
Thứ hai phải kể đến đó là việc nghiên cứu thu thập thông tin về giá cả, chất lượng sản phẩm, phương thức tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh còn chậm. Do vậy, Công ty thường chưa đưa ra được những biện pháp ứng phó kịp thời trong các tình huống cạnh tranh trên thị trường.
Thứ ba là trong quá trình kế hoạch chiến lược Marketing của mình, các nhà quản trị của Công ty chưa thiết lập đầy đủ các bước của một chiến lược Marketing thâm nhập, đặc biệt là công tác Marketing mục tiêu chưa rõ ràng. Mặc dù chính sách giá của Công ty đã được áp dụng nhưng khả năng cạnh tranh vẫn còn thấp. Khi gặp một đối thủ mạnh hơn thì Công ty còn hạn chế. Cũng từ nguyên nhân chưa có một bộ phận chức năng chuyên trách thực hiện các hoạt động Marketing cho nên việc triển khai các phối thức Marketing-mix trên thị trường Bình Dương chưa có tính chuyên nghiệp.
Ngoài ra, hoạt động kém hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu của từng khách hàng thuộc lĩnh vực sản xuất khác nhau. Việc nghiên cứu thị trường phải dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được thường xuyên, liên tục, tuy nhiên trong lĩnh vực này Công ty chưa khảo sát thị trường một cách hệ thống khoa học.
55
2.4.3.2 Nguyên nhân khách quan.
Hiện nay, không chỉ có Công ty Cổ phần Đầu tư Toàn An mà còn rất nhiều doanh nghiệp phải đối diện với nạn than lậu, than khai thác trái phép của những cơ cở kinh doanh bất chính. Điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động mở rộng thị trường của Công ty trên các thị trường truyền thống. Nhà nước vẫn chưa có biện pháp hữu hiệu để ngăn chặn tình trạng này. Bên cạnh sự nỗ lực của Nhà nước trong công tác phòng chống kinh doanh than lậu thì Công ty cũng cần phải có những biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo thuận lợi cho hoạt động mở rộng thị trường. Sự kết hợp giữa hai phía sẽ chống được nạn kinh doanh than lậu không còn tồn tại.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua đây, chúng ta thấy được Công ty Cổ phần Đầu tư Toàn An có những điểm thuận lợi và khó khăn tiềm tàng, mặc dù trên thị trường sự cạnh tranh diễn ra rất khốc liệt nhưng Công ty vẫn đứng vững và phát triển. Điều này chứng tỏ uy tín của Công ty đã được khẳng định và khách hàng có sự tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của Công ty trên thị trường. Bên cạnh đó, ngoài những điểm thuận lợi trên, Công ty còn phải đối mặt không ít những khó khăn trước mắt, muốn mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình thì Công ty phải phát huy thế mạnh sẵn có của mình, khắc phục những khó khăn như đã trình bày và xây dựng được chiến lược kinh doanh có hiệu quả, nhằm mục tiêu lợi ích chung là phát triển và không ngừng tăng lợi nhuận của Công ty.
Trên đây là những nguyên nhân cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần đầu tư Toàn An trong những năm qua. Đó chính là cơ sở, là tiền đề cần thiết cho việc đề ra các phương hướng, các giải pháp nhằm mở rộng thị trường của Công ty trong những năm tới.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM MỞ
RỘNG THỊ TRƯỜNG THỤ THAN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ TOÀN AN.
57
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM MỞ RỘNG THỊ
TRƯỜNG THỤ THAN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
TOÀN AN.
3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới.[8] Ngày nai, trong cơ chế thị trường cũng giống như bất kì doanh nghiệp nào Công ty Cổ phần Đầu tư Toàn An cũng gặp phải rất nhiếu khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nhưng cùng với sự năng động và nổ lực của cán bộ công nhân trong Công ty đã vượt qua được những khó khăn để dần dần đi vào ổn định và tự khẳng định mình trên thương trường. Để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong thời gian tới, nâng cao vị thế cạnh tranh của sản phẩm trên thương trường, Công ty đã có một số mục tiêu và phương hướng phát triển sau:
3.1.1 Phương hướng phát triển của công ty.
* Về sản phẩm: với phương châm lấy chữ tín hàng đầu, Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường, tạo vị thế và uy tín cho sản phẩm, cho Công ty trên thị trường. Ngoài hoạt động khai thác và kinh doanh than đá, Công ty còn tiến tới mở rộng thêm hoạt động kinh doanh vật liệu xây dựng, xây dựng dân dụng công nghiệp…
* Về cơ cấu tổ chức: Công ty đang từng bước có sự hoàn thiện và sắp xếp khoa học cơ cấu tổ chức của các phòng ban theo hướng chuyên môn hóa theo sự phát triển và lớn mạnh của Công ty. Chú trọng nhiều đến sự phân bố của phòng kinh doanh và tăng cường thêm phòng Marketing và Thị trường.
* Về thị trường: Công ty sẽổn định thị trường đã có và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm; ổn định thị trường Đồng Nai, thị trường thành phố Hồ Chí Minh, Bà Rịa Vũng Tàu và mở rộng tiêu thụ tại Bình Dương và các tỉnh Miền Tây. Thị trường Bình Dương là mục tiêu số một của Công ty, với mục tiêu trở thành người dẫn đầu thị trường trong tương lai với thị phần tương đối so với đối thủ cạnh tranh như Công ty Đông Bắc, Công ty TNHH Than Huỳnh Phương, Công ty Nam Hải…
* Về lao động: liên tục có các chính sách khuyến khích tinh thần lao động của cán bô công nhân viên cả về tinh thần lẫn vật chất như tổ chức đi tham quan, vui chơi giải trí chếđộ khen thưởng theo doanh thu và theo hiệu quả lao động. Đặc biệt, Công ty có chính sách nâng cao trình độ, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên bằng cách tổ chức các lớp học, gửi tới các lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên ngành.
3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty.
Trong thời gian tới, Công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh công tác mở rộng thị trường như mở rộng thị trường các tỉnh Bình Dương, Bình Phước, các tỉnh thuộc khu vực miền Tây. Từđó, Công ty sẽ chiếm lĩnh được thị trường khu vực miền Nam và tiến tới xuất khẩu sang một số thị trường như Campuchia.
Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, tăng doanh thu và giảm chi phí đầu vào, điều chỉnh giảm giá sản phẩm, phân loại sản phẩm sao cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty sao cho phù hợp với quy mô và sự phát triển của Công ty, phát huy từng cán bộ công nhân viên làm việc hiệu quả cao nhất trong lao động.
Công ty sẽ mở rộng thêm cơ sở chứa than mới tại thành phố Hồ Chí Minh nhằm giúp cho công tác phân phối sẽ thuận tiện hơn. Cơ sở chứa than này sẽđi vào hoạt động trong thời gian tới.
3.2 Một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm tại Bình Dương. Dương.
Dựa vào đặc điểm tình hình tại thị trường Bình Dương và những nét đặc trưng riêng của Công ty. Sau một quá trình phân tích và nghiên cứu hoạt động của Công ty trong công tác thị trường và tiêu thụ sản phẩm. Trên những cơ sở mà Công ty đã đạt được và những tồn tại cần phải khắc phục. Tôi xin đề xuất một số phương hướng và biện pháp cơ bản góp phần mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty tại Bình Dương. Những biện pháp dưới đây dựa trên cơ sở những điểm
59 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
mạnh vốn có của Công ty, bên cạnh đó khắc phục những mặt yếu kém trong công tác tiêu thụ và mở rộng thị trường của Công ty trong thời gian qua và đề ra những phương hướng cho những năm tới.
3.2.1 Xây dựng chính sách giá hợp lý.
Hiện nay, giá cả là một trong những tiêu thức cạnh tranh chủ yếu giữa các Công ty trong ngành sản xuất và kinh doanh than. Đặc biệt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt thì việc hoạch định một chính sách giá cả phù hợp có ý nghĩa sống còn đối với Công ty.
Có nhiều cách để xác định giá cho sản phẩm, song phổ biến và hiệu quả nhất là căn cứ vào mức độ cạnh tranh và nhu cầu trên thị trường. Độ co giãn của nhu cầu cho biết phản ứng của khách hàng với giá cả. Mức độ cạnh tranh cho biết được mức giá nào thì sản phẩm của Công ty có thể cạnh tranh tiêu thụ được. Bên cạnh đó để xác định được mức giá phù hợp, Công ty cần phải căn cứ vào chi phí sản xuất, giá cả sản phẩm cùng loại trên thị trường... Công ty có thể xác định mức giá bán tối ưu theo 5 bước sau:
[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp] Sơđồ 3.1: Sơđồ xác định mức giá bán tối ưu Xác định mục tiêu Xác định chi phí Dựđoán lượng bán Xác định giá cạnh tranh Quyết định mức giá tối ưu
Tóm lại, Công ty cần có một chính sách giá cả linh hoạt, song giá linh hoạt không có nghĩa là luôn thay đổi làm khách hàng mất lòng tin. Để có được chính sách giá phù hợp cần căn cứ vào những đặc điểm sau:
+ Trong tâm lý khách hàng giá cả phản ánh chất lượng do vậy sản phẩm chất lượng cao thì giá không thể thấp.
+ Chi phí đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí vận chuyển… tăng sẽ làm giá tăng giá thành vì thế phải điều chỉnh giá bán.
+ Các chi phí khác như hỗ trợ kích thích tiêu thụ, tăng dịch vụđều làm tăng chi phí tăng giá bán.
+ Mức giá quá cao sẽ làm giảm sản lượng tiêu thụ. Chất lượng sản phẩm và giá cả là hai yếu tố cần thiết song song với nhau vì vậy bên cạnh việc cải thiện nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty phải xây dựng cơ cấu giá cả hợp lý để một phần bù đắp chi phí đầu tư, mặt khác đề cao uy tín chất lượng sản phẩm, đồng thời phải bảo đảm kích thích tiêu thụ. Muốn vậy Công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau:
• Xác định mức giá phù hợp cho từng loại sản phẩm than cụ thể. Đặc biệt đối với than Cục 2 và than Cục 3, Công ty nên điều chỉnh lại mức giá đối với chủng loại này. Than Cục 2, Công ty nên điều chỉnh giảm xuống mức 3.950.000 đồng/tấn, tức giảm 50.000 đồng/tấn so với năm 2010, than Cục 3 giảm 10.000 đồng/tấn, đồng nghĩa với hạ mức giá loại than này còn 3.490.000 đồng/tấn. Tuy nhiên, đối với chủng loại than Cám 3 Công ty nên giữ mức giá như năm 2010 là 2.500.000 đồng/tấn, vì đây là sản phẩm chiến lược của Công ty nhằm ổn định sản lượng tiêu thụ và việc mở rộng qua thị trường Bình Dương được thuận lợi hơn. Tôi xin đề xuất mức giá bán tối ưu cụ thể theo bảng sau:
61 Bảng 3.1 Giá bán đề xuất 6 tháng đầu năm Đơn vị tính: đồng/tấn STT Loại than 2010 Giá bán tháng đầđều n xuăm ất 6 I Than cục 1 Cục 2 4.000.000 3.950.000 2 Cục 3 3.500.000 3.490.000 3 Cục 4 3.200.000 3.200.000 4 Cục 5 3.000.000 3.000.000 II Than cám 1 Cám 1 2.700.000 2.700.000 2 Cám 2 2.600.000 2.600.000 3 Cám 3 2.500.000 2.500.000 4 Cám 4 2.300.000 2.300.000 5 Cám 5 1.850.000 1.900.000 6 Cám 6 1.200.000 1.210.000
Nguồn: Phòng kinh doanh[7] • Khi lượng hàng tồn kho lớn, cần đẩy mạnh tiêu thụ hàng bằng chính sách giá. Công ty không nên giảm giá bởi với mức giá như hiện nay việc giảm giá có thểảnh hưởng xấu đến hình ảnh và uy tín sản phẩm của Công ty. Thay vào đó Công ty nên thực hiện tăng chiết khấu giảm bớt tiền mặt khi mua hàng, thời gian thanh toán chậm, tiền hàng ứng trước, giảm giá theo khối lượng hàng hóa mua (chiết khấu giá)…
• Công ty cần có chính sách ưu đãi về giá đối với các khách hàng truyền thống, khách mua nhiều lần…
• Ngoài ra Công ty cần phải có nhiều phương thức thanh toán mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển chung. Khách hàng bây giờ không chỉ thanh toán bằng tiền mặt, séc, chuyển khoản mà còn bằng ngoại tệ, thẻ tín dụng, giao hàng trả tiền sau, thanh toán trả chậm.
3.2.2 Chính sách phân phối.
Hiện nay, hệ thống phân phối của Công ty bao gồm 2 hệ thống kênh phân phối: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Nhưđã trình bày ở chương II, hệ thống phân phối của Công ty cũng tương đối hợp lí, đáp ứng được yêu cầu của Công ty cũng như khách hàng. Tuy nhiên, việc quản lí hệ thống kênh phân phối là chưa hợp lí, đặc biệt là kênh phân phối trực tiếp cần phải khắc phục.
¾ Hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp.
Việc phân phối sản phẩm qua kênh trực tiếp của Công ty đến cơ sở tiêu thụ của khách hàng được thự hiện bằng các hợp đồng cung ứng sản phẩm thông qua đội ngũ bán hàng trực tiếp của Công ty, qua Fax, Điện thoại, Email…hoặc qua các đơn đặt hàng trực tiếp của Công ty. Công ty có đội ngũ bán hàng chủ yếu tại các tỉnh Đồng Nai, thành phố Hồ Chí Minh, Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Dương, lực lượng này vừa thực hiện việc giao dịch vừa giới thiệu sản phẩm cho khách hàng.
Trong những năm tới, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hoạt động tiêu thụ của Công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Mặt khác, tình hình phân phối trực tiếp của Công ty chưa đạt hiệu quả cao do vấn đề về nguồn lực và trình độ của nhân viên. Vì vậy, để việc sử dụng có hiệu quả kênh phân phối trực tiếp thì Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
- Thành lập các cửa hàng giới thiệu của Công ty tại các thị trường Đồng Nai, thành phố Hồ Chí Minh và đặc biệt là thị trường Bình Dương. Từđó phát huy tối đa những ưu điểm của các cửa hàng này, đẩy mạnh hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở từng thị trường, đồng thời cơ cấu lại kênh phân phối. Tôi xin đưa ra mô hình kênh phân phối trực tiếp của Công ty như sau:
63
[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]
Sơđồ 3.2: Mô hình kênh phân phối đề xuất
- Đối với cửa hàng giới thiệu của Công ty, cần phải có sự sắp đặt tại các vị trí địa lí hợp lý, gần các Khu Công Nghiệp, giúp tiện lợi cho khách hàng khi mua sản phẩm của Công ty.
- Tích cực và chủ động liên hệ trực tiếp với khách hàng có nhu cầu, từ đó có các kế hoạch đáp ứng nhu cầu khách hàng để có được các hợp đồng cung ứng dài hạn. Có các biện pháp khuyến khích với những khách hàng mua trực tiếp với khối lượng lớn và có quan hệ làm kinh doanh lâu dài thông qua các hình thức như chính sách thanh toán ưu đãi, vận chuyển tận nơi… đồng thời phải thường xuyên liên lạc với các khách hàng này để nắm bắt nhu cầu của họ nhằm có các biện pháp đáp ứng nhu cầu của họ tốt hơn. Để thực hiện được công tác này, Công ty cần phải lập một danh sách khách hàng, những khách hàng tiềm năng, các đơn vị có nhu cầu về sản phẩm, từ đó Công ty có thể liên hệ cung ứng nhằm có các biện pháp tiếp cận để