III I VV VI VII
5. Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được không? Nếu được thì thay đổi bằng cách nào?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Nỗ lực thay đổi văn hóa tại công ty US POSTAL SERVICE
US Postal Service là một trong những công ty khá nổi tiếng của Mỹ trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ bưu điện (dịch vụ chuyển thư, chuyển bưu phẩm và quảng cáo). Hiện nay, công ty có khoảng 700.000 nhân viên. Doanh thu trung bình hàng năm của công ty là 68,5 tỷ đô la Mỹ. Quỹ lương trung bình hàng năm là khoảng 48 tỷđô la Mỹ. Khi Marvin được bổ nhiệm giữ chức tổng giám
đốc công ty vào năm 2002, ông đã hứa sẽ thay đổi văn hóa công ty này theo hướng đơn giản bộ máy
quản lý, trao quyền cho nhân viên, giữ những nhân viên có năng lực và có trách nhiệm trong công việc, thành lập đội chức năng chéo để khuyến khích và thúc đẩy sự hợp tác, phối hợp chặt chẽ giữa các nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. Với tất cả những nỗ lực này, Ông Marvin muốn thay đổi sự nhìn nhận của cộng đồng về công ty vốn dĩ hoạt động không mấy hiệu quả này. Ông cũng muốn nhân viên trong công ty biết rằng, hiện công ty đang phải cạnh tranh với các đối thủ rất mạnh, đó là United Porcel Service, Federal Express và dịch vụ thưđiện tử. Mặc dù vậy, Marvin vẫn chưa tạo ra tác động nào đối với văn hóa vốn có của Postal Service. Theo đại diện của tổ chức Công đoàn của công ty, người đại diện cho khoảng 240.000 nhân viên
đưa thư thì “công ty vẫn chưa có thay đổi gì”. Sự phân quyền cho nhân viên là một ý kiến hay trong vòng 60 ngày cho đến khi cấp quản lý nhận ra rằng điều đó đồng nghĩa với việc tước bỏ
quyền lực của cán bộ quản lý trung gian và để cho nhân viên có tiếng nói.
Postal Service gặp phải một vấn đề rất nan giải liên quan đến lực lượng lao động của công ty. Đó là ngày càng có nhiều lời phàn nàn của nhân viên về các vấn đề liên quan đến công việc và lợi ích của họ. Năm 2005, khoảng 73.300 lời phàn nàn của nhân viên đã không được giải quyết bởi cấp quản lý. Và một nhân viên đưa thư giàu kinh nghiệm của công ty bị đuổi việc chỉ vì anh đã từ chối không làm việc ngoài giờ do phải đưa đón con đi học.
Có ba sự kiện đáng chú ý và được xem như là trung tâm của mối quan hệ căng thẳng giữa nhân viên và cấp quản lý của công ty. Thứ nhất là sự kiện xuất phát từ việc áp dụng hệ thống tựđộng hóa trong phân loại thư. Tiền lương trung bình cho 1 nhân viên theo thỏa thuận là 45.000 đô la vào năm 2005. Công ty muốn cắt giảm chi phí lao động thông qua việc sử dụng thiết bị phân loại thư và mã hóa thư. Việc này gây ra lo lắng cho công đoàn của công ty. Chẳng hạn sự tự động hóa này ở chi nhánh San Francisco đã buộc 600 trong số 2400 nhân viên phải đổi ca làm việc và
đổi công việc. Trong một số trường hợp, nhân viên phải chuyển sang công việc có mức lương thấp hơn. Thứ hai là sự kiện liên quan đến việc đàm phán ký kết hợp đồng. Trong vòng đàm phán giữa công ty và 4 tổ chức công đoàn, chỉ có 1 tổ chức công đoàn đạt được thỏa thuận về
tiền lương và lợi ích cho nhân viên, còn các tổ chức công đoàn khác cho rằng tiền lương mà Postal trả cho nhân viên chưa tương xứng với sức lao động của họ và thấp hơn nhiều so với mức lương mà các công ty dịch vụ bưu điện khác trả cho nhân viên. Cuối cùng là vấn đề liên quan
đến việc giảm biên chế. Sau khi trở thành giám đốc điều hành, Marvin đã cung cấp chế độ về
hưu sớm rất hấp dẫn cho các nhà quản lý. Công ty hy vọng sẽ cắt giảm được 30.000 vị trí quản lý vốn làm cho bộ máy quản lý trở nên cồng kềnh. Tuy nhiên, chính những nhân viên đưa thư lại bị
buộc phải về hưu sớm trong khi mỗi năm họ có thể chuyển 180 tỷ bức thư. Kết quả cuối cùng là 48.000 nhân viên đã về hưu, nhiều người trong số họ là những nhân viên giàu kinh nghiệm và những giám sát viên. Những nhân viên còn lại buộc phải làm ngoài giờđểđảm bảo khối lượng công việc của công ty.
Câu hỏi