BÀI 6: QUAN HỆ TRONG TỔ CHỨC
6.2.2.4. Giai đoạn IV: Các kết quả
Xung đột và cách giải quyết xung đột dẫn đến một số kết quả. Như Hình 6.3 cho thấy, các kết quả này có thể có tính chức năng trong trường hợp xung đột cải thiện hoạt động của nhóm. Trái lại, hoạt động của nhóm có thể bị cản trở và kết quả của xung đột sẽ mang tính phi chức năng.
Những kết quả chức năng: Xung đột có thể nâng cao hoạt động của nhóm như thế nào? Không dễ dàng hình dung một hoàn cảnh ở đó xung đột công khai hoặc có tính bạo lực có thể có ý nghĩa tích cực nhưng chúng ta có thể nhận thấy rằng xung đột ở mức độ thấp và ôn hòa có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của nhóm.
o Xung đột sẽ hữu ích khi nó nâng cao chất lượng các quyết định, thúc đẩy sáng tạo và đổi mới, khuyến khích sự quan tâm của các thành viên trong nhóm, tạo ra môi trường giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả, xóa bỏ căng thẳng và thúc đẩy người lao động tự đánh giá và tự hoàn thiện bản thân mình. Thực tế cho thấy xung đột có thể nâng cao chất lượng việc ra quyết định, nhất là những quyết định quan trọng trên cơ sở xem xét tất cả các quan điểm, đặc biệt những quan điểm bất thường hoặc ý kiến của nhóm thiểu số. Xung đột ngăn chặn những quyết định thiếu thận trọng dựa trên những nhận thức sai lầm, đánh giá phiến diện về tình hình thực tế. Xung đột thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại các mục tiêu, hoạt động và nâng cao khả năng thích ứng của cá nhân đối với các thay đổi trong nhóm.
o Nhiều doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả hoặc phá sản do thiếu xung đột chức năng. Các doanh nghiệp này đã tuyển dụng và bổ nhiệm những người "chỉ biết vâng lời", không bao giờ chất vấn về các hoạt động của công ty. Phần lớn các giám đốc của các công ty này là những người bảo thủ. Họ chống lại các thay đổi, họ thích ngắm nhìn thành công trong quá khứ hơn là hướng về những thách thức trong tương lai. Hơn nữa, các nhà quản trị cấp cao của công ty chỉ quanh quẩn trong trụ sở của họ, không nghe thấy những gì họ không muốn nghe và hình thành một "thế giới cách biệt" với những đổi thay đang diễn ra mạnh mẽ.
o Nhiều dẫn chứng cho thấy xung đột làm xuất hiện các quyết định phù hợp và nâng cao hiệu quả của nhóm. Các nhà nghiên cứu đã nhận xét rằng các nhóm mà quyết định được xây dựng trên cơ sở các ý kiến được tranh luận giữa các thành viên đưa ra thường hoạt động có hiệu quả hơn những nhóm mà sự đồng thuận đạt được tương đối dễ dàng. Trên thực tế, những nhóm gồm các thành viên với lợi ích khác nhau có xu hướng đưa ra những giải pháp hữu hiệu hơn khi giải quyết các vấn đề khác nhau so với những nhóm thuần nhất. Những phát hiện ở trên chứng tỏ xung đột trong nhóm có thể là dấu hiệu của sức mạnh hơn là dấu hiệu của sự yếu kém theo quan điểm truyền thống.
Kết quả phi chức năng:Hậu quả tiêu cực của xung đột đối với hoạt động của nhóm hoặc tổ chức nhìn chung được nhiều người biết đến. Người ta cho rằng: Tình trạng đối lập làm phát sinh sự bất mãn, là yếu tố phá vỡ các mối quan hệ chung dẫn đến sự sụp đổ của nhóm. Thực tế đã chứng minh rằng các xung đột phi chức năng làm giảm hiệu quả hoạt động của nhóm. Hậu quả là việc truyền tải thông tin bị cản trở, sự gắn kết trong nhóm giảm sút và các mục tiêu của nhóm hoàn toàn phụ thuộc vào cuộc đấu tranh giữa các thành viên. Ở mức độ cao nhất, xung đột có thể chấm dứt hoạt động của nhóm, đe dọa sự tồn tại của nhóm.
Người đưa Lenovo vượt những ngày sóng gió
Là người sáng lập ra thương hiệu máy tính Lenovo, thuộc tập đoàn Legend, Liễu Truyền Chí là một trong những hình ảnh nổi bật của nền kinh tế Trung Quốc.
Trong hơn hai thập kỷ, vừa làm việc tại Học viện Khoa học Trung Quốc, Liễu Truyền Chí vừa góp sức để đưa Công ty Lenovo trở thành một công ty đa quốc gia. Từ một ngôi nhà nhỏ chỉ có hai phòng tại Bắc Kinh, ông đưa công ty trở thành một gã khổng lồ trong ngành máy tính cá nhân, chiếm lĩnh 1/3 thị trường Trung Quốc (…)
Năm 2003, Liễu Truyền Chí và đội ngũ lãnh đạo của Lenovo nhận thấy, tập đoàn này sẽ mãi là một doanh nghiệp Trung Quốc vô danh, cho dù thị trường nội địa có rộng lớn đến thế nào đi chăng nữa. Quy mô chính là điều mà ban lãnh đạo quan tâm và mục tiêu đặt ra là Lenovo phải là một tập đoàn quốc tế. Lối suy nghĩ này là động lực đằng sau thương vụ thâu tóm bộ phận máy tính cá nhân của IBM. Vụ thâu tóm đã nhanh chóng thu hút sự chú ý của cả thế giới đối với thương hiệu Lenovo và có lẽ điều quan trọng hơn là mang lại cho công ty sự chuyên nghiệp về quản lý khi có sự góp mặt của đội ngũ lãnh đạo nước ngoài đến từ IBM.
Lúc đó, Liễu Truyền Chí chấp nhận thực tế là đội ngũ quản lý của Lenovo chưa được chuẩn bị để điều hành một tập đoàn mang tầm vóc quốc tế, nên đã đưa nhóm quản lý tại IBM vào dàn lãnh đạo cấp cao của Lenovo. Vị tổng giám đốc (CEO) đầu tiên sau vụ thâu tóm là người của IBM. Sau đó, vào cuối năm 2005, Lenovo đã chỉ định một vị giám đốc người Mỹ đến từ Dell, đó là William Amelio, và ngôn ngữ chính thức của Lenovo là tiếng Anh. Ông đã từ chức chủ tịch, đứng sang một bên.
Tuy nhiên, sau khi mua lại bộ phận máy tính cá nhân của IBM vào năm 2005, Lenovo đã bị dính vào một mớ bòng bong do mâu thuẫn văn hóa quản lý. Sự đấu đá lẫn nhau này đã khiến Lenovo phải trả giá. Tốc độ tăng trưởng thị phần
cứ ì ạch do tập đoàn không kịp thay đổi để thích ứng với các xu hướng mới trên thị trường máy tính.
Từ sau khi Truyền Chí ra đi, Lenovo đã gặp những xung đột gay gắt về văn hóa. Khuyết điểm lớn nhất lại nằm ở bộ phận ngoại lai IBM. IBM là một doanh nghiệp quốc tế, chủ yếu tập trung vào những khách hàng lớn. Sau khi sáp nhập, IBM vẫn tiếp tục nhắm đến phân khúc này. Kết quả là Lenovo đã sao nhãng những phân khúc tăng trưởng nhanh hơn của thị trường máy tính cá nhân, đó là các doanh nghiệp quy mô nhỏ và người tiêu dùng.
Việc Lenovo đồng ý mua lại bộ phận máy tính cá nhân của IBM với giá 1,25 tỷ USD được đánh giá là một bước đi cực lớn để đưa công ty này thâm nhập với thị trường thế giới. Thương vụ này đã đưa Lenovo trở thành nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn thứ ba trên thế giới, sau HP và Dell của Mỹ. Tuy nhiên, năm 2007, sau khi Acer của Đài Loan mua lại Gateway của Mỹ, Lenovo rơi xuống vị trí thứ tư. Liễu Truyền Chí đã cảm thấy bất an vào cuối năm 2008, khi cuộc khủng hoảng tín dụng toàn cầu bắt đầu tác động mạnh đến thị trường máy tính cá nhân. Lenovo đã rơi vào tình trạng thua lỗ, với mức lỗ 97 triệu USD trong quý kết thúc vào tháng 12/2008. Lúc đó, ông đã nghĩ đến việc quay trở lại: “Lenovo đang đứng bên bờ vực. Lenovo là cả cuộc đời của tôi, nên tôi không thể đứng nhìn”. Liễu Truyền Chí được chào đón và chính thức quay trở lại vào tháng 2/2009. Yang Yuanqing đã nhường chức Chủ tịch cho ông và quay trở về vị trí CEO mà ông đã nắm giữ trước thương vụ IBM. William Amelio buộc phải ra đi.
Sau 4 năm đứng bên lề cuộc chơi, ông đã quay trở lại, nắm quyền điều hành công ty vào năm ngoái. Ông đã bắt đầu viết lại lịch sử của Lenovo như một tập đoàn quốc tế với văn hóa quản lý dựa trên sự đồng thuận của người Trung Quốc. Truyền Chí cho rằng, để giải quyết các vấn đề của Lenovo phải có sự cải cách từ gốc rễ. Ngay trong Ban lãnh đạo của tập đoàn đã có sự phân chia bè cánh. Tuy nhiên, điều mà Liễu Truyền Chí lo ngại nhất là sự thay đổi nhanh về văn hóa đã và đang làm suy giảm hiệu quả làm việc của đội ngũ quản lý. Liễu Truyền Chí gọi nền văn hóa ấy là phong cách Lenovo. Điểm cốt lõi của nền văn hóa này là dựa trên một quy trình ra quyết định tập thể trong đó CEO là người phát triển và thực hiện chiến lược mà các thành viên lãnh đạo đã thống nhất với nhau.
Theo phân tích của Liễu Truyền Chí, nguyên Tổng giám đốc Amelio đã sai lầm khi áp dụng hệ thống quản lý từ trên xuống với lời nhận xét: “Cách tiếp cận của Amelio là kiểu quản trị doanh nghiệp mang tính lý thuyết. Trong khi tình hình tại Lenovo vô cùng phức tạp vì có sự tồn tại của nhiều nền văn hóa khác nhau trong đội ngũ quản lý. Cách tiếp cận như vậy khó có thể khơi dậy nguồn cảm hứng, tạo động lực để đội ngũ quản lý đạt đến mục tiêu”.
Ngay khi quay trở lại với Lenovo, Truyền Chí đã tinh gọn đội ngũ quản lý xuống chỉ còn 8 thành viên. Và 8 thành viên này phải thường xuyên họp với nhau để cùng thảo luận giải pháp, chiến lược và triển khai chúng một cách khoa học và thận trọng. Phương thức quản lý này dường như đã khơi dậy được sức sống bên trong Lenovo. Những cải cách của ông đã giúp cải thiện giao tiếp giữa
các nhà quản lý cấp cao trong công ty và củng cố mối liên kết giữa những nhà điều hành cấp dưới.
Điều này có thể thấy rõ qua những động thái gần đây của Lenovo. Nắm bắt nhu cầu các sản phẩm kết hợp giữa điện thoại di động và máy tính cá nhân, tháng 11/2009, Lenovo đã mua lại một nhà sản xuất thiết bị cầm tay Trung Quốc mà hãng đã bán 2 năm trước đó để nhắm đến phân khúc này. Công ty cũng đang tung ra một loạt sản phẩm mới. Nhằm đáp ứng nhu cầu đang tăng nhanh đối với các máy tính cỡ nhỏ hơn, năm nay, Lenovo đã trình làng chiếc ThinkPad Edge, một dòng máy tính notebook gọn nhẹ, cấu hình mạnh dành cho doanh nghiệp quy mô nhỏ, với giá khởi điểm chỉ 579 USD/chiếc tại Mỹ.
Một Lenovo chậm chạp, ì ạch đã thay đổi. Lenovo đã bắt đầu có lãi trở lại trong 6 tháng cuối năm 2009 và đang tích cực bành trướng qua các thị trường mới nổi với niềm tin về sự am hiểu thị trường, kinh nghiệm vấp váp đã từng có.
MAI KHANH (Nguồn: theo SGGP)
Câu hỏi gợi mở:
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
Giao tiếp, xung đột trong tổ chức là những vấn đề phức tạp, quyết định đến bầu không khí văn hoá của chính tổ chức đó. Vì vậy, giải quyết tốt các mối quan hệ trong tổ chức là chìa khoá của thành công đối với bất cứ doanh nghiệp nào.
Giao tiếp trong tổ chức được thực hiện theo các hướng: giao tiếp theo chiều ngang, giao tiếp theo chiều dọc với các hình thức giao tiếp khác nhau như giao tiếp ngôn từ và giao tiếp phi ngôn từ. Để có thể giao tiếp hiệu quả, cần phải hiểu rõ những yếu tố ảnh hưởng tới giao tiếp và đưa ra những biện pháp khắc phục những cản trở của quá trình giao tiếp. Trong quá trình giao tiếp giữa các cá nhân, giữa cá nhân với nhóm, giữa nhóm với nhóm, có thể sẽ có những xung đột xảy ra. Quá trình xung đột thường trải qua 4 giai đoạn, bắt đầu từ những nguyên nhân gây xung đột đến hậu quả của việc giải quyết xung đột. Xung đột có thể có ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực đến hoạt động của nhóm, của tổ chức. Vì vậy, việc quản lí và giải quyết tốt xung đột góp phần thay đổi và phát triển cá nhân cũng như tổ chức trong tương lai.
CÂU HỎI ÔN TẬP