BÀI 6: QUAN HỆ TRONG TỔ CHỨC
6.1.2. Hướng và các hình thức giao tiếp 1.Hướng giao tiếp
6.1.2.1. Hướng giao tiếp
Giao tiếp có thể được thực hiện theo chiều dọc hoặc chiều ngang. Phản hồi Thông điệp Thông điệp Thông điệp Thông điệp Người Mã Kênh Giải Người Giải Kênh Mã Nhiễu
Giao tiếp theo chiều dọc có thể được chia làm hai loại: Từ trên xuống dưới hoặc từ dưới lên trên.
o Giao tiếp mà ở đó thông tin được chuyển từ một cấp bậc cao xuống một cấp bậc thấp hơn gọi là giao tiếp theo phương từ trên xuống dưới. Loại giao tiếp này thường xảy ra khi người lãnh đạo, người quản lý nhóm giao các chỉ tiêu, chỉ dẫn về công việc hoặc thông báo cho cấp dưới về chính sách và các thủ tục hành chính...
Thông tin cần chuyển tải trong giao tiếp theo phương từ trên xuống dưới thường tồn tại dưới hình thức văn bản.
o Giao tiếp theo hướng từ dưới lên trên là hình thức giao tiếp trong đó thông tin được chuyển tải từ cấp bậc thấp hơn đến bậc cao hơn trong nhóm hay tổ chức. Hình thức giao tiếp này được sử dụng để phản hồi thông tin cho các cấp lãnh đạo về tiến trình và kết quả thực hiện công việc, các vấn đề đang tồn tại... Giao tiếp từ dưới lên trên giúp các nhà quản lý nắm được cảm tưởng của nhân viên về công việc, về đồng nghiệp và về tổ chức nói chung. Các nhà quản lý cũng dựa vào giao tiếp này để có các ý tưởng nhằm tăng cường hiệu quả của công việc. Các báo cáo hoạt động của ban quản lý cấp cơ sở trình lên lãnh đạo cấp cao, thư góp ý, các bản khảo sát thái độ nhân viên, lời kêu ca phàn nàn, thảo luận của cấp dưới... là những ví dụ về giao tiếp theo hướng từ dưới lên trên. Ở các nước phát triển, một số công ty đã có chương trình quản lý thông tin được máy tính hoá dành cho giao tiếp theo phương từ dưới lên trên. Tất cả nhân viên hàng năm đều phải đưa ra ý kiến nhận xét về ban quản lý.
Học cách lắng nghe nhân viên
Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng nhờ tiếp xúc, biết lắng nghe nhân viên nên đã tổng hợp được sức mạnh cả tập thể.
Xích lại gần nhau
Chuông reo hết giờ làm việc buổi sáng, hàng trăm nhân viên Công ty TNHH Một
thành viên Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan), Tp.HCM, đi xuống khu nhà ăn có gắn máy lạnh. Buổi cơm trưa ở đây, không chỉ có nhân viên mà còn có sự hiện diện của ban lãnh đạo công ty. Khẩu phần ăn của ban lãnh đạo cũng tương tự như nhân viên, không có sự chăm chút gì thêm.
Ông Bùi Duy Đức, Tổng giám đốc Vissan, cho biết chuyện ban lãnh đạo cùng ăn cơm với nhân viên là điều rất bình thường ở công ty. Việc này đã diễn ra từ nhiều năm qua.
“Điều đó phần nào thể hiện văn hóa doanh nghiệp tại Vissan sau 39 năm hình thành và phát triển. Ở các phòng ban khác, vấn đề chia sẻ thông tin với cấp dưới, xóa tan những hoài nghi trong nội bộ hoặc lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để hoàn thiện môi trường làm việc ngày càng thân thiện, nâng cao hiệu suất lao động cả tập thể là điều mà Vissan đã làm được. Thông qua bữa cơm trưa, những người lãnh đạo lại có dịp tiếp xúc với
nhân viên, được nghe những câu chuyện thường ngày của họ để hai bên cùng hiểu và xích lại gần nhau”, ông Đức nói.
Tại Ngân hàng TNHH Một thành viên HSBC Việt Nam, những người trong ban giám đốc và trưởng các bộ phận cũng thường chủ động tiếp xúc với nhân viên nhằm giúp họ cân bằng giữa môi trường làm việc và cuộc sống gia đình. Ông Tom W. Tobin, Tổng giám đốc HSBC Việt Nam, kể: “Thỉnh thoảng tôi hoặc lãnh đạo các bộ phận khác thường mời cấp dưới đi ăn kem, uống nước… Những lúc như vậy, tâm lý mọi người rất thoải mái, rút ngắn khoảng cách giữa hai bên, chia sẻ với nhau nhiều chuyện khác nữa chứ không chỉ là quan tâm tới công việc”.
Ở HSBC Việt Nam còn có quy định vào một số ngày nhất định trong tháng, tất cả nhân viên đều được đưa con tới cơ quan để chúng được xem cha mẹ làm việc. Ngoài ra, nhân viên của HSBC Việt Nam còn được hưởng chế độ “đi làm trễ một giờ và về sớm một giờ” so với quy định của đơn vị để những nhân viên có con nhỏ có thời gian đưa đón con đi học.
Ông Đặng Thế Tài, Giám đốc Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC chi nhánh Tp.HCM, cho biết văn hóa của CMC là phòng lãnh đạo không bao giờ đóng cửa trong giờ làm việc.
“Tất cả nhân viên khi có nhu cầu trao đổi với lãnh đạo có thể vào gặp bất cứ lúc nào và họ cũng có thể “chat” trực tiếp với sếp qua mạng. Trường hợp lãnh đạo công ty bận công tác thì trong vòng hai ngày, các vấn đề, yêu cầu của nhân viên sẽ được giải quyết”, ông Tài nói.
Trao đổi với giới doanh nghiệp Tp.HCM trong thời gian gần đây về chủ đề tạo sự gắn bó trong nội bộ công ty, chuyên gia tạo động lực Alan Fairweather (Singapore) cho rằng khi nhân viên chia sẻ thông tin thì người lãnh đạo phải tập trung vào câu chuyện của họ. Sẽ thất bại nếu nhân viên đang hào hứng chia sẻ, còn người lãnh đạo thì lại dán mắt vào màn hình máy tính hoặc lo phân tích số liệu kinh doanh.
Ông Fairweather kể: trong thời gian còn làm công tác quản lý cho một công ty ở châu Âu, ông đã “phỏng vấn” công nhân về sự gắn kết giữa họ với ban lãnh đạo công ty. Nhiều công nhân trả lời không nhớ rõ ai là người quản lý mình vì lâu rồi chẳng thấy ai đến gặp họ.
“Nếu người lãnh đạo chỉ biết lo công việc của mình, không dành thời gian gặp gỡ nhân viên thì làm sao truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới? Nhân viên cũng cần học theo cách của người lãnh đạo để hành xử với khách hàng như chính tình huống mà họ đã trải qua”, ông Fairweather đặt vấn đề.
Ông Fairweather cho rằng việc lắng nghe nhân viên phải xuất phát từ trái tim chứ không thể “đóng kịch” được. “Khi nói chuyện, người lãnh đạo nên nói ở mức độ con người, vì điều này đáp ứng nhu cầu cá nhân muốn được thừa nhận của nhân viên. Nếu người lãnh đạo giao tiếp và đưa ra ý kiến phản hồi chỉ ở mức độ công việc, thì nhu cầu về con người của nhân viên sẽ không được đáp ứng. Điều này có thể làm cản trở khả năng hiểu và phản đáp lại những điều người lãnh đạo truyền đạt”, ông chia sẻ.
Thông tin không ranh giới
Lãnh đạo các doanh nghiệp nêu trên đều cho rằng nếu người lãnh đạo biết dành thời gian lắng nghe nhân viên thì kết quả công việc mang lại rất khả quan. Điều quan trọng là quan tâm đến nhân viên như thế nào chứ không phải thời gian bỏ ra nhiều hay ít.
“Một đội bóng có 12 cầu thủ với 12 tính cách khác nhau. Nếu một hoặc hai cầu thủ chơi bóng không tốt thì huấn luyện viên nên giúp họ điều chỉnh những áp lực, những hạn chế, căng thẳng để hòa nhập với đội bóng”, ông Fairweather đưa ví dụ về vai trò của người lãnh đạo.
Theo ông Bùi Duy Đức ở Công ty Vissan, một khi những mắt xích về giao tiếp trong doanh nghiệp đã được tháo gỡ thì việc minh bạch thông tin, truyền cảm hứng cho nhân viên về văn hóa doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh của đơn vị sẽ trở nên đơn giản hơn. “Với 3.000 nhân viên Vissan trên cả nước, nếu công tác truyền thông nội bộ không tốt thì khó có thể hoạt động kinh doanh tốt được”, ông Duy nói.
Tại Ngân hàng HSBC Việt Nam, vấn đề thông tin nội bộ luôn được chú trọng. “Theo định kỳ, tất cả nhân viên HSBC sẽ tham gia một cuộc khảo sát toàn diện về môi trường làm việc, lương bổng, góp ý thẳng thắn những điều chưa tốt ở HSBC… Từ những thông tin đó, ban lãnh đạo HSBC sẽ cải tiến quy trình làm việc, nhìn lại môi trường làm việc của nhân viên để cải thiện tốt hơn”, ông Tobin khẳng định.
Uyên Viễn (Thời báo Kinh Tế SG)
Giao tiếp theo chiều ngang là quá trình giao tiếp diễn ra giữa các thành viên cùng cấp bậc trong nhóm, giữa các nhà quản lý cùng cấp hoặc giữa bất cứ nhân viên nào có cấp bậc tương đương. Giao tiếp theo chiều ngang thường cho phép tiết kiệm thời gian và tạo điều kiện cho việc phối hợp công việc. Tuy nhiên các quá trình giao tiếp theo chiều ngang có thể tạo nên các mâu thuẫn về chức năng khi các kênh chính thức theo chiều
dọc bị coi nhẹ, khi các thành viên qua mặt cấp trên để thực hiện công việc hoặc khi các nhà lãnh đạo phát hiện ra rằng có các hành động và quyết định được thực hiện mà họ không biết.