III I VV VI VII
7.2.3.2. Học thuyết Con đường – Mục tiêu
Thuyết Con đường – Mục tiêu do Robert House phát triển, là một mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay. Thuyết này được xây dựng trên cơ sở các nghiên cứu về lãnh đạo của trường đại học Ohio (khả năng tổ chức và sự quan tâm) và học thuyết kỳ vọng trong tạo động lực.
Học thuyết Con đường - Mục tiêu đã đưa ra hai
nhóm yếu tốảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo: Đó là các yếu tố môi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm và nhận thức). Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo. Vì vậy, nhà lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của anh không phù hợp với các yếu tố môi trường và
đặc điểm của cấp dưới.
House đã chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại:
Lãnh đạo định hướng công việc là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết
được kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ.
Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu của nhân viên. Lãnh đạo tham gia là việc tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của
họ trước khi đi đến một quyết định.
Lãnh đạo định hướng thành tích đề ra những mục tiêu thách thức và hy vọng rằng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ.
Học thuyết Con đường – Mục tiêu chỉ ra rằng: tuỳ từng tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả hành vi này. 7.2.4. Học thuyết lãnh đạo mới Lãnh đạo đổi mới là quá trình tác động đến nhân viên với mục đích thúc đẩy động lực và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Lãnh đạo đổi mới nhấn mạnh tới khả năng của người lãnh đạo trong việc định hướng, tạo cảm giác công bằng, và xây dựng niềm tin, thúc đẩy sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Lãnh đạo đổi mới được cấu thành bởi 4 đặc điểm sau:
Uy tín của người lãnh đạo: Người lãnh đạo có uy tín, được nhân viên tôn trọng, khâm phục.
Khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực: Những hành vi của người lãnh đạo nhằm tạo ra những thách thức đối với nhân viên trong quá trình làm việc.
Thúc đẩy trí tuệ: Khả năng của người lãnh đạo trong việc khuyến khích nhân viên
đưa ra những ý tưởng mới, những cách tiếp cận và giải quyết vấn đề mới trong quá trình làm việc.
Sự quan tâm đối với nhân viên: Người lãnh đạo luôn lắng nghe và quan tâm đến nhu cầu phát triển của nhân viên.
Bốn điều nhân viên cần ở lãnh đạo
Trong năm 2000, chi nhánh Arizona của công ty truyền thông Cox Communications đã không đạt
được mục tiêu ngân sách cho 3 năm, thua lỗ
nhiều và tinh thần nhân viên thì cực kỳ sa sút. Ngày nay, chi nhánh này tiêu biểu cho hiệu quả
tổ chức và là chi nhánh khu vực lớn nhất và thành công nhất.
Điều gì đã tạo ra sự thành công này? Tất cả chỉ là sựđánh giá lại phong cách lãnh
đạo và lợi nhuận theo đó được tạo ra.
Steve Rizley đảm nhận Cox Arizona vào thời điểm then chốt. Là một nhà lãnh đạo chu đáo và tận tâm nhưng nghiêm khắc, Steve ngay lập tức tập trung vào người trong tổ chức của ông. Và với sự khôn ngoan sáng suốt của ông, sự chuyển đổi phong cách lãnh đạo này đã mang lại sự tăng trưởng khó tin từ 700 triệu đô la Mỹ đến 1,3 tỷđô la Mỹ chỉ trong hơn hai năm. Vậy mấu chốt của phương thức lãnh đạo phiên bản mới là gì?
Một nhà lãnh đạo truyền thống hoặc theo kiểu quản lý kinh doanh nói: "Tôi là người lãnh đạo – các cậu là người thực hiện theo sau. Tôi có thứ mà các cậu cần (tiền) và các cậu có thứ mà tôi cần (lao động). Vậy thì chúng ta hãy trao đổi với nhau". Những người lãnh đạo đổi mới như Steve hiểu rằng có những điều còn lớn hơn như
thế. Ông không chỉ thách thức nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp, chuyên môn mà còn phát triển cả bản sắc cá nhân, cảm xúc và trí tuệ.
Trong mô hình lãnh đạo đổi mới, có bốn nhu cầu của con người không thể nhượng bộ mà nhà lãnh đạo đổi mới cần phải nhận thức được và phải thỏa mãn những nhu cầu đó nếu muốn bản thân mình và nhân viên thành công.
Điều đầu tiên và cũng được coi là quan trọng nhất chính là nhu cầu yêu và được yêu. Điều này nghe có vẻ nhạy cảm nhưng những người không nhận được và trao đi tình yêu – với từ yêu tôi muốn nói mối quan tâm và các hành động hướng tới người khác vì những phẩm chất tốt đẹp của người đó – không thể hoàn toàn khỏe mạnh cả
về tâm sinh lý học. Chúng ta thường nghĩ đến yêu là cái gì đó vượt ngoài phạm vi của một thế giới công việc, nhưng một nhà lãnh đạo đổi mới nhất thiết phải hiểu rằng sự chu đáo tận tâm là điều cần thiết đối với sự lãnh đạo và phát triển một lực lượng lao động mạnh mẽ.
Thứ hai là nhu cầu được phát triển. Nếu không phát triển thì chỉ mãi đứng một chỗ và rồi suy tàn. Nhà lãnh đạo đổi mới phải nhận thức được rằng sự trì trệ hoặc duy trì mãi một điều nào đó là một chuyện không tưởng chỉ tồn tại trong trí tưởng tượng của con người. Chúng ta không thể tìm thấy những điều như sự tĩnh tại hay sựổn định về bản chất. Thậm chí cả trong một hệ sinh thái cân bằng vẫn luôn có sự
phát triển mở rộng không ngừng hoặc là suy tàn và cuối cùng là mất đi. Bằng việc tạo ra một nền văn hóa cho phép nhân viên (và thậm chí cả bản thân chúng ta) phát triển, chúng ta mở rộng năng lực của người lãnh đạo, của nhân viên và của bản tính mỗi người.
Thứ ba là nhu cầu được đóng góp. Cách tốt nhất để hiểu được nhu cầu này là coi nó giống như một chiếc ắc quy có hai cực trái dấu. Cực âm (mặt tiêu cực) nhắc
chúng ta rằng những gì không mang lại sựđóng góp nào đó thì sẽ bị loại bỏ. Chúng ta nhìn nhận bản chất của điều này mọi lúc, trong tiềm thức dường như chúng ta đều biết được đây là một sự thật cơ bản. Không đóng góp được điều gì đó mang lại cảm giác lo lắng, bứt rứt không yên về những điều chúng ta thường chỉ mơ hồ nhận thức
được. Cực dương (mặt tích cực) lại giải đáp cho những nỗi lo lắng này. Khi chúng ta có thể góp sức vào một việc nào đó, chúng ta có sự bình yên trong tâm hồn không thể giải nghĩa được. Chúng ta biết rằng chúng ta thuộc về một điều gì đó mà chúng ta có công sức đóng góp vào.
Nguyên tắc đơn giản tại nơi làm việc cũng tương tự như: cuộc sống có ý nghĩa khi chúng ta quên mình và đóng góp công sức giúp đỡ người khác. Nhân viên cần phải biết họ đang góp phần công sức chung cho tổ chức để có cảm giác mãn nguyện và cảm nhận được rằng họđược tin tưởng trao quyền để thực hiện công việc.
Nhu cầu thứ tư và cũng là cuối cùng phải được đáp ứng để có được sự lãnh đạo, hiệu quả và hạnh phúc trọn vẹn là nhu cầu có ý nghĩa. Chúng ta là những cá thể
luôn tìm kiếm ý nghĩa cho mình. Nếu cuộc sống của chúng ta thiếu một cảm giác rõ ràng về ý nghĩa, nếu chúng ta không tham gia vào một mục tiêu nào đó lớn hơn, chúng ta sẽ không cảm thấy hoàn toàn hài lòng và thỏa mãn cho dù chúng ta có sở
hữu điều gì đi nữa.
Nhà lãnh đạo đổi mới hiểu được rằng thỏa mãn và đáp ứng cả bốn nhu cầu trên không hề dễ dàng chút nào nhưng khi những nhu cầu này được đáp ứng trong công việc hàng ngày của bản thân họ và của nhân viên thì luôn có những điều tuyệt diệu
được tạo ra: mọi người tham gia theo bản năng vào một trò chơi lớn hơn với một cách hiệu quả, tích cực, sáng tạo và đam mê hơn.
Bạn đã từng làm việc cho hoặc biết một người lãnh đạo giải quyết bất cứ nhu cầu nào trong số những nhu cầu trên chưa? Phong cách lãnh đạo của người đó có cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức không?
Bài viết của Cleve Stevens trên Harvard Business Publishing. Tác giả là một nhà tư
vấn lãnh đạo cho các CEO của các công ty thuộc danh sách Fortune 500. Ông là người sáng lập và chủ tịch của công ty Owl Sight Intentions Inc đặt tại Los Angeles.
Nguyễn Tuyếndịch
(http://tuanvietnam.net)
Phong cách lãnh đạo lôi cuốn của Herb Kelleher tại Hãng hàng không Southwest
Hãng hàng không Southwest được thành lập vào năm 1971 với số lượng nhân viên ban đầu là 198 nhân viên. Đến nay, số lượng nhân viên của công ty vào khoảng 13.000 người với doanh số hàng năm đạt trên 2 tỷ đô la Mỹ. Southwest là hãng hàng không liên tục có lãi trong vòng 23 năm liên tiếp. Sự thành công của Hãng hàng không này có được phần lớn là nhờ Giám đốc điều hành Herb Kelleher tài ba. Chúng ta không thể nhầm lẫn Herb Kelleher với giám đốc điều hành của các hãng hàng không khác như Delta Airline, American Airline. Herb là một con người rất hài hước, vui vẻ, thân thiện và luôn quan tâm đến nhân viên. Nếu cho Herb cơ hội tham gia các buổi tiệc với nhân viên, ông ta tham gia rất nhiệt tình. Sự cam kết
không điều kiện với nhân viên, luôn quan tâm đến nhân viên của Herb đã làm cho nhân viên của Hãng hàng không Southwest cảm thấy công ty là ngôi nhà thứ hai của mình. Chính điều này thôi thúc nhân viên làm việc hết sức mình vì công ty.
Tại trụ sở chính của công ty, rất nhiều ảnh của nhân viên được treo trong công ty. Herb còn tổ chức các buổi tiệc mừng giáng sinh vào các ngày khác nhau, ở các địa
điểm khác nhau để nhân viên ở các nơi có thể có cơ hội gặp ban lãnh đạo của công ty. Với phong cách lãnh đạo luôn quan tâm tới nhân viên, Herb đã thúc đẩy động lực và sự trung thành của nhân viên đối với hãng và góp phần không nhỏ vào sự
thành công của hãng hàng không trong tương lai.