3. ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIấN CỨ U
4.4.4Giải pháp về nguồn nhân lực
Qua bảng 4.11, 4.12 và 4.16 cho thấy tồn tại yếu kém về chất l−ợng nguồn nhân lực là một thách thức đối với Công ty cấp n−ớc sạch đô thị Hà Tĩnh và đối
Bảng 4.16 Cơ cấu lao động của các doanh nghiệp Hà Tĩnh (Đơn vị tính %) Cấp độ chuyên môn 2004 2005 2006 2007 2008 Trên Đại học 0,15 0,13 0,14 0,15 0,52 Đại học 9,11 8,02 7,88 8,70 8,80 Cao đẳng nghiệp vụ 5,69 5,79 5,05 5,06 7,01 Cao đẳng nghề 4,80 4,20 4,61 5,70 6,20 Trung cấp nghề 10,64 9,89 10,41 11,03 12,6 Sơ cấp/chứng chỉ nghề 5,43 6,45 6,07 6,30 7,80
Công nhân kỹ thuật (không có bằng) 19,86 18,84 19,02 20,05 22,7
Không qua đào tạo (l.Đ phổ thông) 22,82 26,01 26,11 28,90 29,10
(Nguồn: Sở Lao động - Th−ơng binh và x^ hội Hà Tĩnh). Qua số liệu thống kê cho thấy nguồn nhân lực cao không có, số l−ợng kỹ s− chuyên ngành cấp thoát n−ớc quá nhỏ (cả công ty chỉ có 3 kỹ s− cấp thoát n−ớc). Cán bộ có bằng đại học chính quy ít, chủ yếu là đại học tại chức. Lực l−ợng cán bộ chủ chốt ở các xí nghiệp cơ sở không có trình độ chuyên môn, 3/4 giám đốc và các phó giám đốc, tr−ởng các bộ phận chuyên môn ch−a có bằng đại học (6/24 cán bộ l7nh đạo các xí nghiệp có trình độ đại học; trong đó chỉ có 3 ng−ời đại học chính quy ). Xí nghiệp Hồng Lĩnh cũng chỉ có 2 cán bộ có trình độ đại học (giám đốc và trợ lý kế hoạch) còn lại là trung cấp và lao động nghề. Không có thợ bậc 6, bậc7. Để đáp ứng đ−ợc yêu cầu nhiệm vụ mới cho các đơn vị cấp n−ớc phát triển nhanh chóng và bền vững thì phải thực hiện tốt các vấn đề cơ bản nh−:
- Về quan điểm −u tiên trong công tác đào tạo tr−ớc hết là đào tạo cán bộ l7nh đạo, cán bộ quản lý sau đó đến nhân viên, công nhân kỹ thuật; kết hợp giữa đào tạo ngắn hạn và dài hạn, trong đó −u tiên những khoá ngắn hạn gắn liền với công việc đang làm. Đối với cán bộ l7nh đạo và quản lý, tập trung đào tạo nâng cao năng lực l7nh đạo, năng lực quản lý cấp trung; giám đốc điều hành tài chính, sản xuất;
- Đối với bộ phận gián tiếp là th−ờng xuyên tham gia các lớp tập huấn hoàn thiện kiến thức về nghiệp vụ nh−: tài chính kế toán, nhân sự, công nghệ thông tin, hoạt động đội, nhóm, giao dịch khách hàng, công tác hành chính, quản lý mạng l−ới, chống thất thoát, quản lý vận hành nhà máy xử lý...
- Đối với công nhân vận hành, sữa chữa, lắp đặt: chuẩn hóa đồng bộ để có tay nghề chuyên môn cho phù hợp công việc đang làm.
- Đối với nhân viên ghi thu: nghiệp vụ về ghi, thu; kiến thức cơ bản về ngành n−ớc; kỹ năng chăm sóc khách hàng.
- Đối với cán bộ công nhân viên công ty: kỹ năng giao tiếp và phong cách làm việc; văn hoá doanh nghiệp; hiểu biết về thị tr−ờng chứng khoán và công ty CP.
- Nâng cao chất l−ợng, số l−ợng kỹ s− cấp n−ớc, đáp ứng yêu cầu phát triển. - Củng cố, mở rộng các tr−ờng dạy nghề và nâng cao chất l−ợng đào tạo để đáp ứng yêu cầu vận hành và bảo d−ỡng hệ thống công trình cấp n−ớc từ công trình đầu mối đến đồng hồ tiêu thụ. Đảm đ−ơng dịch vụ chăm sóc khách hàng chất l−ợng cao. Qua kết quả khảo sát thực tế, cho thấy chất l−ợng đào tạo công nhân nghề và việc tổ chức thi nâng bậc hàng năm của các tr−ờng dạy nghề hiện nay rất sơ sài chỉ coi trọng số l−ợng chứ không quan tâm chất l−ợng.
- Xây dựng cơ chế và môi tr−ờng hoạt động ngành n−ớc sôi động hơn để thu hút nguồn nhân lực cao có khả năng quản lý sản xuất, quản lý kỹ thuật, nghiên cứu phát triển công nghệ và ứng dụng các tiến bộ khoa học công nghệ cao của thế giới.
Khắc phục tình trạng tiếp nhận lao động trình độ thấp vào làm việc tại các phòng, ban chuyên môn của Công ty và ở các Xí nghiệp trực thuộc (tình trạng nhận ng−ời ào ạt vào công ty theo cơ chế xin - cho, là tiềm ẩn nguy cơ dôi d− lao động khi doanh nghiệp thay đổi cơ chế chuyển đổi sang mô hình cổ phần). Tình trạng quá tải lao động gián tiếp đang diễn ra tại công ty và xí nghiệp sản xuất. Lao động quản lý, gián tiếp cao gấp 2 lần so với tỷ lệ cần thiết (10% so với 20,4% hiện nay).
- Bồi d−ỡng nâng cao năng lực lập kế hoạch và quản lý ngành n−ớc cho cán bộ quản lý từ công ty cho đến các xí nghiệp trực thuộc, theo h−ớng tự chủ về sản xuất kinh doanh dịch vụ. Mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ đa ngành để tăng nguồn thu, cải thiện đời sống cho ng−ời lao động.
Nhà n−ớc và Công ty nên coi trọng việc giao kế hoạch chỉ tiêu h−ớng dẫn hơn là chỉ tiêu pháp lệnh theo kiểu quản lý kế hoạch tập trung, bao cấp ngày x−a. Chấn chỉnh lề lối làm việc và cơ chế hoạt động để nhanh chóng chuyển đổi mô hình doanh nghiệp nhà n−ớc sang công ty cổ phần.