* Thực trạng tổ chức và quản trị lực l−ợng bán hàng:
Qua bảng ta thấy xét theo tuổi tác số lao động trên 30 tuổi là khá cao 250 /330 ng−ời năm 2001 và 250 /350 ng−ời năm 2002 trong khi đó số lao động trẻ tăng từ 80 ng−ời lên tới 100 ng−ời, tức là tăng lên 20 ng−ời nh−ng xét về tỷ trọng thì lao động d−ới 30 tuổi chỉ chiếm từ 24,2% đến 28,5% trong tổng số lao động bán hàng. Nhìn chung, số lao động bán hàng tại Công ty Thực phẩm Hà Nội đang có xu h−ớng tăng lên cả về số l−ợng và chất l−ợng, số lao động trẻ, có trình độ tăng đáng kể. Xu h−ớng phát triển trong mối quan hệ giữa lao động bán hàng và các lao động khác trong Công ty là phù hợp với loại hình kinh doanh th−ơng mại trong nền kinh tế n−ớc ta hiện naỵ Nó thể hiện sự nỗ lực trong công tác quản trị nhân sự nói chung và quản trị lực l−ợng bán hàng nói riêng của Ban Lãnh Đạo Công ty nhằm có đ−ợc đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ có trình độ. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay thì số nhân viên bán hàng trên 30 tuổi vẫn chiếm tỷ lệ cao, số ng−ời có trình độ cao còn hạn chế. Do vậy, Công ty đã đề ra những mục tiêu cụ thể để khắc phục cụ thể nh− sau:
- Mục tiêu đối với lực l−ợng bán:
Vì mục tiêu chung của Công ty là phát triển bán buôn, đẩy mạnh bán lẻ để phát huy vai trò của doanh nghiệp nhà n−ớc trên thị tr−ờng hiện tại, do địa điểm hoạt động của Công ty là ở thị tr−ờng Hà Nội và trên 20 tỉnh thành lân cận nên Công ty đã đề ra mục tiêu cho lực l−ợng bán trong thời gian này là: nâng cao chất l−ợng phục vụ khách hàng, trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh thành lân cận để củng cố thị phần và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên th−ơng tr−ờng.
Ngoài ra, Công ty sẽ phải tiếp tục tiến hành việc tuyển chọn, bồi d−ỡng, đào tạo nhân viên mới, tiến hành tổ chức điều khiển lực l−ợng bán sao cho đạt đ−ợc năng suất cao, đảm bảo sự phát triển bền vững của Công tỵ
Nguyễn Thị Tú Uyên – K35A5 – Quản trị doanh nghiệp
Tổng số nhân viên năm 2002 khoảng 680 ng−ời trong đó có 350 ng−ời bán hàng. Công ty chủ yếu sử dụng lực l−ợng sẵn có tại các doanh nghiệp trực thuộc vì quy mô kinh doanh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng khu vực thị tr−ờng là quy mô vừạ Nh−ng do vẫn áp dụng công nghệ bán hàng theo đúng ph−ơng thức truyền thống, cổ điển nên lực l−ợng bán hàng khá đông mà hiệu quả ch−a caọ
- Quy hoạch lực l−ợng bán:
Nh− đã trình bày ở ch−ơng I, có 3 cách thức để quy hoạch lực l−ợng bán, đó là:
+ Phân bổ lực l−ợng bán theo khu vực thị tr−ờng mà Công ty theo đuổị + Quy hoạch lực l−ợng bán theo kế hoạch.
+ Quy hoạch lực l−ợng bán hỗn hợp.
Nghiên cứu những −u nh−ợc điểm của từng ph−ơng pháp, Công ty Thực phẩm Hà Nội không sử dụng riêng rẽ và duy nhất một ph−ơng pháp nàọ Công ty kết hợp nhiều ph−ơng pháp (kết hợp giữa hai hoặc cả ba ph−ơng pháp để tạo nên hiệu quả bán hàng, giảm bớt chi phí không cần thiết cho Công ty và phiền phức cho khách hàng). Do nhu cầu của khách hàng phức tạp và đòi hỏi cao nên với nhiều chủng loại mặt hàng phong phú, từ những mặt hàng thông dụng trong đời sống hàng ngày đến những mặt hàng cao cấp đ−ợc bày bán trong các siêu thị, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã đáp ứng đ−ợc nhu cầu của khách hàng trên khu vực thị tr−ờng Hà Nộị Để thực hiện đ−ợc nhiệm vụ khó khăn này, lực l−ợng bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội phải đ−ợc quy hoạch linh hoạt, đội ngũ nhân viên bán có trình độ chuyên môn, nhiệm vụ chuyên môn cao, có nghệ thuật và kỹ thuật bán hàng để có thể phục vụ tốt tất cả các tập khách hàng khác nhaụ
Nguyễn Thị Tú Uyên – K35A5 – Quản trị doanh nghiệp
Biểu 2. 6: Bảng kết cấu lực l−ợng lao động trong
Công ty Thực Phẩm Hà Nội trong hai năm 2002, 2001
Đơn vị: Ng−ời So sánh Các chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch % 1. Tổng số lao động 650 680 30 4,61 - Nhân viên bán hàng 330 350 20 6,06
- Nhân viên quản lý 220 220 0 0
- Lao động khác 100 110 10 10 2. Nhân viên bán hàng Kết cấu: - Giới tính + Nam 0 0 0 0 + Nữ 330 350 20 6,06 - Tuổi tác + Trên 30 tuổi 250 250 0 0 + D−ới 30 tuổi 80 100 20 25 - Trình độ + Đại học 66 70 4 6,06 + Trung cấp 165 185 20 12,12 + Phổ thông 99 95 - 4 - 4,04
Hiện nay, với 11 cửa hàng, trung tâm th−ơng mại, đơn vị trực thuộc trong đó có một số đơn vị chịu trách nhiệm kinh doanh một số mặt hàng chuyên doanh khác nhau và một số đơn vị kinh doanh tổng hợp nhiều loại sản phẩm, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã đề ra mục tiêu quy hoạch lực l−ợng bán cho các tập khách hàng trên những khu vực thị tr−ờng cụ thể nh− sau:
+ Với tập khách hàng ở Hà Nội có nhu cầu tiêu dùng cao, Công ty phải kinh doanh loại sản phẩm đ−ợc đảm bảo về chất l−ợng và nhân viên bán hàng ở khu vực thị tr−ờng này phải có trình độ chuyên môn nắm rõ kiến thức về sản phẩm và có kiến thức bán hàng.
+ Với tập khách hàng ở các tỉnh ngoại thành hoặc những khách hàng ở các tỉnh xa chuyên mua buôn, lực l−ợng bán hàng của Công ty phải phục vụ
Nguyễn Thị Tú Uyên – K35A5 – Quản trị doanh nghiệp
làm sao để giữ chữ tín cho Công ty, phải cố gắng đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng cả về mặt số l−ợng và mặt chất l−ợng sản phẩm.
- Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán:
Mục tiêu của Công ty Thực phẩm Hà Nội trong việc lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán hàng đó là phải lựa chọn những nhân viên đ−ợc đào tạo có hệ thống, có thái độ ứng xử tốt với khách hàng, có t− cách đạo đức tốt, trung thực, có kinh nghiệm bán hàng và có sức khỏẹ Tr−ớc đây, do Công ty Thực phẩm Hà Nội là một doanh nghiệp nhà n−ớc đ−ợc bao cấp hoàn toàn và sau này đến khi xóa bỏ bao cấp năm 1988 mới chuyển sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thịt tr−ờng cho nên đội ngũ nhân viên bán hiện nay còn một phần thuộc thế hệ cũ. Qua thời gian, họ cũng đ−ợc đào tạo lại nh−ng phần nào họ vẫn giữ phong cách làm việc cũ và vì vậy, mặc dù mục tiêu của Công ty trong việc lựa chọn phẩm chất nhân viên bán đã đặt ra cụ thể nh− vậy nh−ng mục tiêu này gần nh− là đ−ợc áp dụng để tuyển mộ nhân viên bán hàng mới mà lực l−ợng nhân viên mới còn rất ít. Vậy với sự thay đổi không ngừng của xã hội và nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, tuy đã cố gắng tạo điều kiện đào tạo và tuyển mộ nhân viên cũ và mới nh−ng bộ phận lực l−ợng bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội vẫn ch−a hoàn toàn đáp ứng đ−ợc yêu cầu về phẩm chất của một nhân viên bán phù hợp với tiêu chuẩn của một xã hội hiện đạị
Mặt khác, công nghệ bán hàng đ−ợc áp dụng chủ yếu ở Công ty là bán buôn và bán lẻ theo ph−ơng thức truyền thống nên quá trình giao tiếp trực tiếp với khách hàng vẫn hạn chế, ch−a chủ động trong việc nắm bắt tâm lý và động cơ khách hàng để từ đó có thể t− vấn thuyết phục họ tham gia tích cực vào quá trình mua hàng. Mặc dù đối với công nghệ bán buôn, Công ty cũng đã bắt đầu áp dụng công nghệ bán hàng mới là khách hàng có thể đặt hàng qua email, qua fax trên cơ sở hợp đồng đã ký, trao đổi giá cả, đ−a hàng đến tận nơi cho khách hàng đến Hà Nội và các tỉnh (Hà Bắc, Hà Đông, Hà Tây, Hải H−ng, Nam Định, Thái Bình…) nh−ng công việc của nhân viên bán ở đây chỉ đơn thuần là giao hàng và thanh toán. Nhân viên ch−a biết sáng tạo trong công việc, ch−a lắng nghe nhu cầu khách hàng. Do đó, tuy đã có ý thức thực hiện mục tiêu đề ra của Công ty nh−ng nhân viên bán cũng mới dừng lại ở việc cố gắng thực hiện mục tiêu đề ra chứ ch−a thực sự nỗ lực để v−ợt xa những mục tiêu đó.
- Về công tác kiểm tra, đánh giá lực l−ợng bán:
Qua quá trình phân tích tình hình hoạt động bán hàng của Công ty tôi nhận thấy rằng hoạt động của bộ máy Công ty và các nhân viên là t−ơng đối
Nguyễn Thị Tú Uyên – K35A5 – Quản trị doanh nghiệp
tốt. Trong hoạt động tổ chức, các nhà quản trị đã thực hiện công việc kiểm tra, giám sát lực l−ợng bán, lấy đó làm cơ sở để trả thù lao cho nhân viên và động viên khuyến khích nhân viên bán.
+ Về thù lao: Công ty Thực phẩm Hà Nội xét trên cơ sở một phần là l−ơng cơ bản và một phần là th−ởng theo năng suất lao động. Từng cửa hàng sẽ tùy theo tình hình kinh doanh ở từng địa điểm kinh doanh khác nhau trên từng khu vực thị tr−ờng khác nhau mà đề ra mục tiêu số l−ợng bán theo ngày, tháng, quý hoặc khoán doanh thu cho từng nhân viên hoặc từng nhóm nhân viên bán. Nếu năng suất lao động của họ cao họ sẽ đ−ợc th−ởng nhiều hơn. Điều đó khuyến khích nhân viên bán tích cực hơn trong hoạt động bán hàng và nâng cao ý thức bán hàng và tinh thần trách nhiệm của từng nhân viên bán hàng.
+ Về phần động viên lực l−ợng bán: Công ty luôn cố gắng tạo điều kiện cho nhân viên của mình có thu nhập cao hơn để cải thiện cuộc sống bằng các khoản phúc lợi, khen th−ởng thêm cho các cá nhân và tập thể xuất sắc trong công tác. Vào các dịp nhất định Công ty cũng tổ chức cho nhân viên bán hàng cũng nh− toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty đi tham quan, nghỉ mát. Ban Giám Đốc th−ờng xuyên tìm hiểu tâm t− nguyện vọng của cán bộ công nhân viên, chia sẻ khó khăn bằng cách trợ cấp cho những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. Đặc biệt những khi tang ma, hiếu hỉ ở gia đình các nhân viên, Công ty đều cử đại diện đến thăm hỏi tình hình, động viên khích lệ. Ngoài ra, mỗi năm vào những dịp kỷ niệm ngày thành lập Công ty, Công ty còn tổ chức các hoạt động giao l−u văn nghệ, thi ca múa nhác, đóng kịch do các nhân viên Công ty tự biên, tự diễn, đem lại cho họ một sân chơi lý thú bổ ích sau những giờ làm việc căng thẳng và khen th−ởng các cá nhân có nhiều đóng góp tích cực cho Công ty, phát động các cuộc thi bán hàng giỏi, ng−ời quản lý giỏi…
+ Về giám sát lực l−ợng bán: Đây là hoạt động không thể thiếu trong tiến trình quản trị để đảm bảo Công ty không đi chệch h−ớng mục tiêu chung của mình. Tại Công ty Thực phẩm Hà Nội việc giám sát nhân viên bán hàng bằng cách toàn bộ lực l−ợng bán hàng phải đảm bảo số l−ợng hàng hóa bán ra và phải báo cáo hàng tháng về công việc của mình. Cách đánh giá này sẽ đem lại kết quả cao hơn, giúp Công ty nắm bắt đ−ợc khả năng của từng nhân viên và những hạn chế của họ để có những biện pháp điều chỉnh tốt nhất.
Để đánh giá, đo l−ờng công việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản hiện diện trong mọi công việc, đó là các yếu tố kỹ năng, sức cố gắng, trách nhiệm và các điều kiện làm việc. Từ đây sẽ tiến hành đối chiếu với tất cả các
Nguyễn Thị Tú Uyên – K35A5 – Quản trị doanh nghiệp
công việc khác nhau từ đó Công ty tiến hành phân bổ lao động bán hàng một cách thật sự khoa học và hợp lý với quy mô của Công tỵ Nếu không thực hiện việc kiểm tra giám sát th−ờng xuyên thì Công ty sẽ không kiểm soát đ−ợc hiệu quả bán hàng và chất l−ợng phục vụ. Đây cũng có thể đ−ợc coi là một công cụ hữu dụng để động viên nhân viên bán phải luôn biết tự hoàn thiện mình.
* Thực trạng tổ chức mạng l−ới bán ở Công ty Thực phẩm Hà Nội:
Công ty Thực phẩm Hà Nội với gần 20 đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty trong đó có 11 cửa hàng bán lẻ nằm rải rác ở khắp 5 quận nội thành ở thành phố Hà Nội, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã tổ chức quy hoạch các cơ sở bán hàng này đều nằm trong các đ−ờng phố chính rất thuận tiện cho việc mua sắm của ng−ời tiêu dùng khi họ đi chợ và phù hợp với tập tính tiêu dùng của ng−ời dân Hà Nộị
Ngoài ra, Công ty còn 3 xí nghiệp sản xuất, 1 nhà khách, 2 trung tâm th−ơng mại tại Đồng Xuân - Bắc qua quận Hoàn Kiếm và Ngã T− Sở, quận Đống Đa… một x−ởng, một kho lạnh, hai liên doanh với các tập đoàn lớn của Nhật và một với tập đoàn EDF của Anh… Quy hoạch của các cơ sở này đều rất phù hợp, thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hóa từ x−ởng sản xuất hay kho đến các cửa hàng, siêu thị. Tại các quận có mật độ dân c− đông đúc nh− quận Hoàn Kiếm và quận Đống Đa, Công ty đều có 2 trung tâm th−ơng mại lớn. Hiện tại Công ty đã xây dựng và sắp mở cửa kinh doanh phục vụ khách hàng một trung tâm th−ơng mại ở Vân Hồ - quận Hai Bà Tr−ng, Hà Nộị Có thể nói tầm bao phủ thị tr−ờng của Công ty là khá lớn, Công ty đã phân bổ, tổ chức mạng l−ới bán đúng theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng.
* Thực trạng lãnh đạo và kiểm soát bán hàng:
Khi đã đề ra kế hoạch mục tiêu hành động thì cuối cùng phải có sự tổng kết đánh giá để so sánh giữa thực tế và kế hoạch. Vậy sau các tiến trình quản trị: hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo điều hành, Ban Giám Đốc và các nhà lãnh đạo Công ty phải tiến hành tiến trình cuối cùng, đó là tiến hành kiểm soát và đánh giá kết quả để tìm ra nguyên nhân và đ−a ra giải pháp để giúp Công ty hoạt động ngày một tốt hơn.
Để kiểm tra, giám sát hiệu quả bán hàng tại các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc, Công ty một mặt dựa trên việc đo l−ờng những kết quả của việc bán hàng, mua và dự trữ hàng hóa qua hệ thống sổ sách kế toán, các bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong Công ty từ các cửa hàng báo cáo
Nguyễn Thị Tú Uyên – K35A5 – Quản trị doanh nghiệp
lên mặt khác dựa trên quá trình khảo sát thực tế xuống các cửa hàng một cách trực tiếp.
Dựa trên các thông tin này, những bộ phận có trách nhiệm đánh giá so sánh kết quả hoàn thành với các mục tiêu đề ra cho năm đó và kết quả của một, hai năm tr−ớc. Vậy, muốn so sánh, đánh giá khách quan, chính xác tình hình kinh doanh đòi hỏi ng−ời thực hiện phải hiểu biết toàn diện về điều kiện thị tr−ờng cụ thể và một số yếu tố ảnh h−ởng tới kết quả thực hiện. Do quy mô khu vực, tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung khách hàng và do bản thân năng lực của nhân viên bán khác nhau nên không thể áp dụng các tiêu chuẩn ngang nhau cho các cửa hàng khác nhau ở các khu vực thị tr−ờng khác nhaụ Trong thực tế, Công ty đã áp dụng một số ph−ơng pháp đánh giá sau:
- Đánh giá thành tích thông qua bản báo cáo bán hàng của nhân viên