II/ Những phơng pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty: 1 Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lí:
5Nhân viên pháp chế
6 Nhân viên phiên dịch 5,02 8 62,75
Qua khảo sát thời gian làm việc và cơ cấu thực tế của phòng ta thấy số nhân viên trong phòng đẫ hợp lí, chỉ cần tuyển thêm một nhân viên pháp chế bởi vị trí này cha có ngời đảm nhiệm và thay đổi một số vị trí cho đúng ngời đúng việc.
Đồng thời trang bị thêm kiến thức về Ngoại ngữ, Tin học cho nhân viên trong phòng để có thể thích ứng nhanh với cơ chế thị trờng.
Biểu 36: Đề xuất cơ cấu phòng Thị Trờng.
stt Chức năng nhiệm
vụ Số lợng Trình độ đào tạo chuyên mônTrình độ Ngoại ngữ Tin học
1 Trởng phòng 1 ĐH Kinh tế B C
2 Phó phòng 1 ĐH Xây dựng B C
3 Bộ phận đấu thầu 2 ĐH Kinh tế B C
4 Bộ phận đầu t 2 ĐH Kinh tế B C
5 Bộ phận pháp chế 1 ĐH Luật C C
6 Bộ phận phiên dịch 1 ĐH Ngoại ngữ C C
Nh vậy, theo đề xuất thì cơ cấu tổ chức của cơ quan Công ty đã đợc kiện toàn, hợp lí hơn so với trớc. Số lợng lao động của các bộ phận đợc tinh giảm cũng nh đợc tuyển chọ thêm để đảm bảo hoàn thành tốt nhất khối lợng công việc của mỗi bộ phận. Về trình độ đạo tạo cũng đợc nâng lên và đặc biệt là không còn hiện tợng làm trái ngành trái nghề nh trớc nữa.
Biểu 37: Cơ cấu lao động quản lí hiện tại của cơ quan Công ty.
stt Tên bộ phận Số lợng Trình độ đào tạo
Trên ĐH ĐH CĐ S.cấp T.cấp LĐPT 1 Ban Giám đốc 04 01 03 0 0 0 2 Phòng TCHC 17 0 05 01 05 06 3 Phòng TCKT 10 0 08 01 01 0 4 Phòng KTKH 06 0 06 0 0 0 5 PhòngThị trờng 07 0 06 01 0 0 6 Phòng QLCG 07 01 03 03 0 0 7 Phòng QLKT 08 0 06 02 0 0 Tổng 59 02 37 08 06 06 Tỷ trọng (%) 100 3.39 62.71 13.56 10.17 10.17
stt Tên bộ phận Số lợng Trình độ đào tạo Trên ĐH ĐH CĐ S.cấp T.cấp LĐPT 1 Ban Giám đốc 04 01 03 0 0 0 2 Phòng TCHC 14 0 05 0 04 05 3 Phòng TCKT 10 0 10 0 0 0 4 Phòng KTKH 09 0 09 0 0 0 5 PhòngThị trờng 08 0 08 0 0 0 6 Phòng QLCG 07 01 06 0 0 0 7 Phòng QLKT 12 0 12 0 0 0 Tổng 64 02 53 0 04 05 Tỷ trọng (%) 100 3.13 82.81 0 6.25 7.81
Theo đề xuất thì số lợng lao động quản lí của cơ quan Công ty đã đợc tăng từ 59 ngời lên 64 ngời bởi sau khi tách phòng QLKTVT-CG thành hai phòng QLKT và phòng QLVT thì số lợng lao động quản lí ở hai phòng này cha đợc kịp thời bổ xung. Về trình độ đào tạo: lợng lao động có trình độ TC,SC và LĐPT đã giảm đi từ 12ngời xuống còn 09 ngời tơng ừng giảm từ 10,17% xuống còn 6,25% đối với TC,SC; từ 10,17% xuống 7,81% đối với LĐPT để phù hợp với khối lợng công việc văn th lu trữ, lao công tạp vụ và bảo vệ; số lợng lao động có trình độ CĐ theo đề xuất sẽ chuyển lên trình độ ĐH và tuyển thêm 08 lao động quản lí có trình độ đào tạo ĐH nâng số lợng lao động quản lí của cơ quan Công ty lên 53 ngời tức tăng 16 ngời tơng ứng tăng từ 62,71% lên 82,81%. Điều này sẽ đảm bảo chất lợng lao động quản lí của cơ quan Công ty cũng nh chất lợng của công việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
3. Đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lí:
Trình độ là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện chất lợng của nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho ngời lao động để họ có thể đảm nhận đợc những công việc nhất định. Đối với đội ngũ cán bộ quản lí, vấn đề đào tạo và bồi dỡng trình độ lại càng quan trọng, bởi nếu cán bộ quản lí có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ vững vàng sẽ giải quyết đợc công việc tốt và trôi chẩy hơn.
Hiện tại, trong đội ngũ lao động quản lí của Công ty còn tồn tại một lợng lao động quản lí trình độ còn hạn chế, khả năng đáp ứng yêu cầu của công việc cha cao, 34 ngời làm không đúng ngành nghề đợc đào tạo. Do đó Công ty cần bồi d- ỡng kiến thức cho đội ngũ cán bộ quản lí không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ của họ mà còn cả lĩnh vực quản lí Nhà nớc về kinh tế, quản trị kinh doanh, nhằm… giúp cho cán bộ có những hiểu biết sâu rộng về môi trờng kinh tế.
Ngay từ khâu tuyển chọn lao động vào Công ty, cần phải có những yêu cầu thực tế và sát thực để có thể tuyển chọn đợc những ngời có đủ chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết nhằm đáp ứng đợc yêu cầu công việc giao phó. Cùng với quá trình tuyển chọn, Công ty nên mạnh dạn loại bỏ những cán bộ công nhân viên có trình độ yếu kém không đáp ứng đợc yêu cầu của công việc. Tiến hành kết hợp giữa thế hệ cán bộ trẻ có trình độ học vấn cao với cán bộ công tác lâu năm giàu kinh nghiệm một cách hợp lí nhất.
Về đào tạo Công ty có thể tiến hành theo các hình thức sau:
+ Đào tạo tại chỗ: Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị tr- ờng, luật pháp nhằm mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Th… ờng xuyên mở các cuộc hội thảo mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân viên. Ngoài ra để học hỏi thêm kinh nghiệm cho cán bộ quản lí, Công ty có thể sử dụng phơng pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận.
+ Đào tạo ngoài Công ty: Đối với các cán bộ còn trẻ tuổi, có thể gửi đi đào tao, học tập nghiên cứu ở trình độ cao học tại các trờng trong nớc và nớc ngoài. Hoặc khuyến khích họ tự học, tự đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lí. Đây là việc làm cần thiết để nâng cao chất lợng đội nhũ cán bộ của Công ty.
Về bồi dỡng, Công ty nên mở các khoá học đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo các công nghệ mới của nớc ngoài trong việc gia công cơ khí, chế tạo, các thiết bị điện nớc, xây dựng các công trình thuỷ điện, Bên cạnh đó một vấn đề cần đặt ra đối với… Công ty hiện nay là đào tạo bồi dỡng cho cán bộ về tin học và ngoại ngữ.
Thuận lợi cơ bản là Công ty đã trang bị đầy đủ máy vi tính tới tất cả các phòng ban, do đó nên mở các lớp dạy tin học ứng dụng cơ bản tại cơ quan cho những ngời cha biết, đồng thời cũng mở các lớp nâng cao và chuyên sâu, bởi vì trong nền kinh tế hiện nay việc sử dụng máy vi tính đối với cán bộ quản lí là bắt buộc.
Ngoại ngữ là phơng tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay ngoại ngữ rất quan trọng đối với cán bộ quản lí và đó cũng là một tiêu chuẩn quy định đối vơí cán bộ hiện nay. Cụ thể là:
+ Khuyến khích cán bộ học ngoại ngữ ngoài giờ, Công ty sẽ hỗ trợ bằng việc cấp kinh phí sau khi có chứng chỉ hoặc bằng nộp cho cơ quan.
+Tạo điều kiện mở các lớp ngoại ngữ tại Công ty ngoài giờ hoặc trong giờ hành chính nếu có điều kiện.
+ Đối với những cán bộ cần thiết phải có ngoại ngữ để phục vụ trực tiếp cho công việc thì phải cử đi học nâng cao ở các trờng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việc làm trên tuy bớc đầu sẽ có nhiều khó khăn trong nhận thức của cán bộ, nhiều ngời tuổi cao ngại học và học song khó có khả năng phát huy đợc những
kiến thức đã học hoặc lo ngại bị mất vị trí khi đi học Song Công ty phải coi đây… nh điều kiện bắt buộc đối với cán bộ quản lí.
Nh vậy, nếu thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dỡng nói trên Công ty sẽ nâng cao đợc chất lợng lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo đợc u thế cạnh tranh với các Công ty trong cùng lĩnh vực, đồng thời tiết kiệm đợc chi phí quản lí. Từ đó Công ty có điều kiện hơn để nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự gắn bó của họ với công việc và với Công ty.
4. Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động :
Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác dụng thiết thực đối với quá trình lao động và chất lợng lao động quản lí. Quan sát nơi làm việc ta thấy vấn đề hiện nay của Công ty là diện tích các phòng ban còn nhỏ hẹp, việc bố trí các phòng ban còn cha mấy hợp lí, các phòng có cùng chức năng nhiệm vụ lại không nằm sát nhau. Vậy Công ty cần có những biện pháp bố trí lại các phòng này sao cho việc trao đổi thông tin đợc thuận lợi, nếu có điều kiện Công ty nên quy hoạch xây dựng lại sao cho phù hợp với điều kiện mới.
Về điều kiện làm việc của Công ty là đảm bảo, nhân viên luôn đợc trang bị đầy đủ các trang thiết bị vật chất kỹ thuật cần thiết cho công việc, tuy nhiên cần nhanh chóng kịp thời sửa chữa, nâng cấp một số máy vi tính đã cũ để tạo điều kiện thuận lợi cho công việc.
Ngoài ra bầu không khí tâm lí là rất quan trọng. Trớc đây, ở hầu hết các Công ty vấn đề này cha đợc quan tâm nghiên cứu một cách đúng mực. Nhng ngày nay ngời ta không thể phủ nhận đợc vai trò của nó, đặc biệt đối với những ngời làm công tác quản lí.
Thật vậy, nếu đợc làm việc trong bầu không khí thoải mái thì các nhân viên sẽ có cảm giác yên tâm công tác, mọi ngời sẽ vui vẻ hợp tác, giúp đỡ nhau trong quá trình thực hiện công việc, sẽ không có tình trạng đố kỵ, cạnh tranh không lành mạnh, chia bè phái, phe nhóm tác động xấu đến công việc của nhau và làm ảnh h- ởng đến kết quả chung của Công ty.
Do đó lãnh đạo Công ty không bỏ ngỏ vấn đề này, mà cần phải thờng xuyên quan tâm đến đời sống, tâm t, nguyện vọng, tình cảm của cán bộ công nhân viên nhằm nắm bắt và giải quyết kịp thời các mâu thuẫn nảy sinh, các xung đột quyền lợi gây mất đoàn kết nội bộ. Công ty cần có sự động viên an ủi đúng lúc khi họ gặp bất chắc khó khăn trong cuộc sống, cần tạo ra sự thoải mái trong công tác và sự gần gũi của lãnh đạo với nhân viên. có nh vậy họ mới thực sự thẳng thắn trao đổi đề xuất các ý kiến đóng góp cho Công ty.
5. Giải quyết lao động dôi d:
Theo phân tích ở phần “Thực trạng cơ cấu bộ máy quản lí hiện tại của Công ty” và qua kết quả chụp ảnh ngày làm việc ta thấy vẫn còn tồn tại một số cán bộ công nhân viên ở một số phòng ban đang trong tình trạng nhàn dỗi ngồi chờ việc, tuy công việc còn nhiều. Điều này xảy ra do năng lực của những cán bộ này chỉ hạn hẹp trong một phạm vi nhất định nên họ không thể cùng một lúc đảm nhiệm
Vậy việc hoàn thiện bộ máy quản lí cần có những biện pháp hữu hiệu để giải quyết lực lợng lao động thất nghiệp trá hình này nhằm giảm bớt chi phí quản lí. Thêm vào đó hiện nay Công ty còn tồn tại một lực lợng lao động trong biên chế cha bố trí đợc việc làm cần có giải pháp thích ứng. Để giải quyết vấn đề này nh thế nào cho có hiệu quả là một đòi hỏi khách quan ( không thể giải quyết trong một sớm một chiều) sau quá trình hoàn thiện.
Thứ nhất: Giải quyết lao động quản lí dôi d.
Theo báo cáo của phòng TCHC thì lợng lao động dôi d cần giải quyết với nhiều biện pháp trong thời gian tới của toàn Công ty là 53 ngời. Xét thấy đây phần lớn là lao động không có trình độ cao, tuổi đời cao ( trên 50 tuổi), có số năm công tác nhiều ( trên 30 năm) thì cách tối u nhất là giải quyết cho họ về hu vì họ đã đủ năm công tác và đủ tuổi lại không đủ khả năng đảm nhiệm công việc đợc giao. Ngoài ra có thể chuyển làm công tác phục vụ hoặc giải quyết cho nghỉ việc nhng đóng bảo hiểm xã hội nếu cha đủ thời gian đóng bảo hiểm xã hội. Nếu còn trẻ có thể đa họ đi đào tạo bồi dỡng nghiệp vụ tuỳ theo khả năng và nhu cầu đòi hỏi cuả công việc. Hoặc có thể đánh giá lại cán bộ và sắp xếp công việc cho đúng với chuyên môn vì có thể chỗ này thừa nhng chỗ khác lại thiếu.
Tuy nhiên, để làm đợc công việc này có hiệu quả đòi hỏi lãnh đạo Công ty phải khéo léo trong đối xử và cứng rắn khi cần thiết, nếu không sẽ gây ra sự xáo trộn lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty do sự ảnh hởng tới tâm lý chung của cán bộ công nhân viên là không yên tâm công tác. Đây cũng chính là sự đòi hỏi yêu cầu nghệ thuật lãnh đạo của ngời quản lí.
Thứ hai: Giải quyết lực lợng lao động cha bố trí đợc việc làm.
Thực tế Công ty đã thực hiện chính sách phát triển theo chiều rộng, tức mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tạo thêm việc làm cho cán bộ công nhân viên, tăng thu nhập nh :
+ Tăng cờng công tác tiếp thị, mở rộng quan hệ với khách hàng, đối tợng kinh doanh, tăng quy mô sản xuất, làm tốt công tác đấu thầu để thắng thầu với tỷ lệ cao và đều này đợc chứng minh bởi tỷ lệ tăng trởng của các chỉ tiêu Tổng doanh thu, Tổng lợi nhuận, qua các năm tăng cao nh… đã phân tích ở trên
+ Chú trọng thêm việc mở rộng các ngành nghề sản xuất kinh doanh…
Tuy nhiên có một nghịch lý là trong khi Công ty có nhiều cố gắng để tìm kiếm thị trờng nhằm tạo thêm nhiều việc làm để giải quyết lao động dôi d thì phần lớn số lao động dôi d này đợc gọi lại không chịu đi làm vì nhiều lí do nh : sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình, ngại đi xa Vậy để giải quyết những tr… ờng hợp này Công ty có thể chuyển họ sang làm những công việc phụ nếu có hoặc có thể khuyến khích họ về hu sớm và cho hởng chế độ khuyến khích.
6. Kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất:
Đối với lao động quản lí, nội dung kỷ luật chủ yếu là việc sử dụng thời gian lao động. Nhìn chung hiện tợng đi muộn về sớm vẫn còn phổ biến, Công ty duy trì chế độ làm việc 8h/ ngày và 48h/ tuần song thực tế sự thực hiện cha đợc đúng đắn
và nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ sự cồng kềnh của bộ máy, nói chuyện riêng trong giờ làm việc, đàm thoại những vấn đề ngoài công việc, giải quyết các công việc riêng, cũng là những biểu hiện của sự lãng phí thời gian đẫn đến tỷ trọng… thời gian làm việc cha cao.
Do vậy, Công ty phải nâng cao ý thức tôn trọng kỷ luật, tạo cho cán bộ công nhân viên của mình thói quen tự chấp hành kỷ luật, tránh tâm lí làm việc đối phó. Vậy để giải quyết vấn đề này cần thực hiện đồng bộ các biện pháp sau:
+ Hoàn thiện nội quy, quy chế lao động, phổ biến rộng rãi cho mọi đối tợng trong Công ty, áp dụng các hình thức bắt buộc thực hiện các quy chế đã đề ra ; có các hình thức khen thởng kịp thời các cá nhân đơn vị thực hiện tốt, khiển trách, kỷ