III. Đánh giá công tác sử dụng nguồn nhân lực taị côngty thiết bị giáo
2. Những khó khăn tồn đọng trong việc sử dụng nguồn nhân lực tạ
2.1. Công tác tuyển dụng lao động.
Công tác tuyển mộ đơn giản, tiết kiệm đồng thời vẫn thu đợc nhiều nguồn tuyển mộ và thắng lợi lớn trong tuyển mộ. Tuy nhiên việc xác định các tiêu chuẩn để tuyển chọn đối với cán bộ làm công tác kinh doanh chỉ mang tính chất trung chung cha có cơ sở khoa học và nguyên nhân cơ bản của nó là Công ty cha xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nên Công ty cha xây dựng đợc bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc.
Phơng pháp tuyển chọn của Công ty tuy vẫn đạt hiệu quả nhng không cao cha mang tính hiện đại phù hợp với nhu cầu của thị trờng, việc kiểm tra kiến thức ngời xin việc chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu hồ sơ xin việc để lựa chọn những ngời có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc chỉ hoàn toàn là hình thức. Quyết định tuyển chọn chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của ngời xét tuyển.
2.2. Công tác đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Việc xác định nhu cầu và đối tợng đào tạo còn thiếu chính xác đối với một Công ty trực thuộc bộ giáo dục. Mặt khác Công ty cha có điều kiện để tổ chứ kiểm tra nghiên cứu một cách cụ thể các kỹ năng còn thiếu của ngời lao động.
Công tác đào tạo và phát triển của Công ty cha đợc quan tâm đúng mực, còn dựa vào sự sẵn có của thị trờng lao động và nhiều khi đào tạo lao động không sử dụng gây lãng phí. Tuy nhiên, kinh phí cho đào tạo eo hẹp chủ yếu đợc phân bố đại trà mà cha gắn với tiêu chuẩn chứ danh và quy hoạch của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Vấn đề đào tạo hàng năm đ- ợc cấp trên phê duyệt song cha có đánh giá lại tình hình thực hiện sau mỗi
năm mà Công ty chỉ cần xem xét tới kết quả cuối cùng là ngời lao động thu đợc gì. Từ đó có nhiều bất cập trong công việc bố trí và sử dụng lao động.
Công ty cha xây dựng đợc kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn một cách cụ thể vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không có cơ sở để định hớng lâu dài.
Cha xây dựng cụ thể mục tiêu của từng chơng trình đào tạo.
Thiếu đội ngũ cán bộ chuyên trách, cán bộ kiêm nhiệm công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Do vậy việc quản lý công tác này còn lỏng lẻo bất cập.
Việc phân tích đánh giá những gì đã làm đợc và cha làm đợc trong công tác đào tạo cha đợc quan tâm, xem xet và rút kinh nghiệm làm tốt hơn trong các chơng trình đào tạo sau…
Việc lựa chọn phơng pháp đào tạo ít dựa vào ý kiến của ngời lao động.
2.3. Đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động.
Phơng pháp đánh giá thực hiện công việc đối với khối kinh doanh thông qua việc bình bầu phân loại lao động để xét thởng của Công ty đợc tiến hành công khai để tạo ra sự công bằng, dân chủ cho ngời lao động nhng nhiều khi do sự vị nể mà việc bình bầu này lại không mang lại tính khách quan nên việc trả lơng cha đánh giá đợc thực chất khả năng của ngời lao động.
Do cha có bảng mô tả công việc, bản yêu cầu đội với ngời thực hiện công việc nên cha có thớc đo cụ thể cho mỗi chỉ tiêu đánh giá, cha phân biệt đợc mức độ hoàn thành của mỗi chỉ tiêu. Vì vậy, cha tạo đợc động lực thúc đẩy hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao động.
Các tiêu chí đánh giá chỉ yêu cầu, thúc đẩy ngời lao động làm tốt công việc đợc giao mà không có các tiêu chí khuyến khích sự sáng tạo, sáng kiến cải tiến kỹ thuật…
Phơng pháp đánh giá sự thực hiện công việc đội với khối sản suất mang tính chất bình quân. Do cha có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc nên cha thể thấy đợc mức độ phức tạp của mỗi bớc
công việc, của mỗi công đoạn sản suất. Vì vậy, Công ty cha có cơ sở để đánh giá thành tích công tác của ngời lao động.
Vì Công ty dùng hệ số thởng bình quân để tính đơn giá một ngày công nên những công việc đòi hỏi tay nghề cao cũng đợc đánh giá nh những công việc đơn giản dễ gây ra tình trạng ỷ lại của ngời lao động, không khuyến khích đợc khả năng lao động hết mình.
2.4. Công tác tiền lơng trong Công ty.
2.4.1. Hình thức trả lơng theo thời gian có thởng.
Đối tợng hởng lơng trong công ty chủ yếu là lao đông trực tiếp. Cách trả lơng căn cứ vào hệ số lơng đợc quy định trong nghị định 26/CP ngày 23/5/1999 của chính phủ và ngày công thực tế của ngời lao động làm việc nên mang tính chất bình quân cha gắn với mức độ phức tạp, mức độ hoàn thành công việc, cha gắn với chất lợng hiệu quả công việc.
Ngời lao động luôn chú ý đến việc đi làm đầy đủ hơn là việc sử dụng hợp lý thời gian làn việc, đồng thời nó tạo cho ngời lao động thói quen vừa làm vừa chơi nên hiệu quả công việc không cao.
2.4.2. Hình thức trả lơng theo sản phẩm tập thể.
Công tác dịnh mức lao động tuy đã có cố gắng song vấn đề này Công ty thực hiện cha tốt, định mức lao động cha hoàn toàn dựa trên những căn cứ khoa học. Hệ thống định mức lao động do xởng tự xây dựng và đề xuất lên.
Công ty không xây dựng cấp bậc công việc mà định mức lao động theo cấp bậc công nhân.
Việc xác định tiền lơng của ngời lao động có cả lơng, thởng, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp ca ba, độc hại nên cha phản ánh mức độ đóng góp của từng ngời.
Hệ số quy định mức độ độc hại nặng nhọc xác định cha có cơ sở khoa học, lại tính bình quân.
Chia lơng theo hệ số bậc lơng của ngời lao động là cha hợp lý, cha gắn với trách nhiệm, tinh thần làm việc, mức độ hoàn thành công việc, không phù hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động. Xây dựng hệ số lãnh đạo tập thể nằm trong lơng là không hợp lý.
2.5. Quan hệ lao động.
Số ngày nghỉ không có lý do của ngời lao động còn nhiều. Số giờ tổn thất trong ca làm việc qua các năm tuy có giảm nhng vẫn cao so với việc kết hợp các yếu tố sản suất cha tốt, có lúc công nhân phải nghỉ vì lý do kỹ thuật, cha có biện pháp đan xen các công việc phụ tận dụng thời gian rảnh rỗi.
Trong Công ty vẫn có một số ngời có ý thức kỷ luật cha tốt vẫn còn tình trạng đi làm cha đúng giờ, đi muộn về sớm. Việc khen thởng kỷ luật ở Công ty còn bị coi nhẹ, ngời làm tốt còn cha đợc khen thởng kịp thời, ngời làm cha tốt và vi phạm nội quy cha bị sử lý còn nhiều.
Tóm lại, trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty có nhiều u điểm mà cũng có nhiều tồn tại bất cập. Vì vậy, ban lãnh đạo Công ty cần đi sâu đi sát hơn nữa vào đội ngũ lao động để tìm hiểu rõ nguyên nhân, từ đó phát huy đợc u điểm và hạn chế những nhợc điểm để Công ty ngày càng phát triển và khẳng định vị thế của mình trên thị trờng.
3.Thách thức trong công tác nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty thiết bị Giáo dục I.
Mặc dù đã có sự đầu t về tổ chức kinh phí nhng hiệu quả của công tác sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty thiết bị Giáo dục I cha thực sự gắn với yêu cầu, tiêu chuẩn và quy hoạch sử dụng. Việc đào tạo, bồi dỡng, tuyển chọn đôi khi còn chạy theo thành tích cha có sự quan tâm đúng mức của ban giám đốc. Phẩm chất và uy tín của cán bộ quản lý của Công ty có ảnh hởng rất lớn tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Năng lực chuyên môn mặc dù đủ để đáp ứng với yêu cầu hội nhập song kỹ năng làm việc cũng nh năng xuất lao động thì còn yếu. Vì vậy, để có thể đứng vững đợc trong tiến trình hội nhập xắp tới Công ty cần phải xác định rõ những thách thức sau cần phải vợt qua để có các kế hoạch trong dài hạn nh:
• Do tính tơng đồng trong học tập của ngời á Đông nên Công ty sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh không nhỏ từ các Công ty thiết bị giáo dục của các nớc bạn. Đặc biệt là các nớc có nền giáo dục đị trớc nh: Singapo, Đài loan, Thái lan trong các sản phẩm thiết yếu phục vụ… giáo dục nh: Bảng chống bụi, Thiết bị thí nghiệm, …
• Với năng xuất lao động nh hiện nay nguồn nhân lực của Công ty khó có thể chụi đợc áp lực làm việc từ công nhân có chất lợng cao của nớc bạn. Vì vây, việc đảm bảo việc làm cho ngời lao động hiện tại của Công ty (đặc biệt là các lao động sắp về hu) là một công viêc không hề dễ.
• Thị trờng vừa mở rộng đồng thời lại co hẹp bởi sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Nếu Công ty không có chiến lợc cụ thể và ngay từ bây giờ thì sẽ thông thể đứng vững trong thời gian tới.
Chơng III
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty thiết bị giáo dục I
I. Một số phơng hớng chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty thiết bị giáo dục I.