2.1. CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP NHẤT
2.1.1.ĐẦU TƯ VÀO CƠ SỞ VẬT CHẤT – TRANG THIẾT BỊ – CÔNGNGHỆ NGHỆ
- Với sự gia tăng của quy mô về chất lượng và số lượng, KIDO luôn trang bị cho mình thiết bị tiên tiến và hiện đại, ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại để nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
- Nhà máy thực phẩm đông lạnh KIDO có tổng đầu tư 400 tỷ đồng, trang thiết bị hiện đại nhập khẩu trực tiếp từ châu Âu và Nhật Bản, công suất sản xuất tăng 170%. Nhà máy đi vào hoạt động giúp có thêm trung tâm phân phối sản phẩm. Đồng thời, giảm chi phí vận chuyển, phục vụ người tiêu dùng với tốc độ nhanh hơn.
- Xây dựng kế hoạch sản xuất để giảm chi phí sản xuất chung trong mùa thấp điểm, từ đó tăng mức lợi nhuận gộp.
- Tập đoàn chủ động mua nguồn hàng hóa, điều chỉnh và sản xuất đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trên các vùng miền. Bằng việc tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối, công ty đã củng cố 15 kho trung chuyển trên cả nước, nâng cao năng lực của gần 300 đại lý (bao gồm cả ngành hàng sấy lạnh), phân phối hiệu quả thông qua 450.000 điểm bán hàng khô và 120.000 điểm bán hàng lạnh trên toàn quốc.
2.1.2.KIỂM SOÁT CHI TIÊU CHẶT CHẼ
- Khi dịch bùng phát, KIDO đã thay đổi hệ thống phân phối, dự trữ hàng hóa, liên kết với các đơn vị dịch vụ thiết yếu để cung cấp sản phẩm cho người dân các điểm nóng trên cả nước. Tích cực chủ động giảm thiểu tồn kho nguyên liệu để giảm thiểu rủi ro về giá, hạn chế các khoản đầu tư lớn, hoãn kế hoạch ra mắt sản phẩm mới, điều chỉnh danh mục đầu tư vào các sản phẩm có lợi nhuận biên cao và kiểm soát chi phí chặt chẽ để duy trì lợi nhuận, đồng thời tích cực tìm tòi và nghiên cứu các sản phẩm vừa phù hợp với các tiêu chí ba đúng (đúng nơi, đúng lúc, đúng mẫu mã), vừa có tiềm năng tăng trưởng mạnh trong tương lai
- Thực hiện các biện pháp tối ưu hóa chuỗi giá trị ngành dầu ăn để giảm chi phí bán hàng và quản lý trong vài năm tới. KDF được hợp nhất vào KDC để cải thiện quy trình quản lý, tối ưu hóa chi phí bán hàng và quản lý, thông qua việc sáp nhập này mang lại nhiều lợi ích như giảm đáng kể chi phí kiểm toán hàng năm, chi phí đầu tư phần mềm quản lý, KDC có thể tập trung nguồn lực để cải thiện các lĩnh vực kinh doanh, từ đó hoạt động hiệu quả hơn. Trong khi tổ chức sản xuất hợp lý và giảm thiểu các sản phẩm không mang lại lợi nhuận cao, KIDO Foods luôn chủ động thực hiện các biện pháp rà soát, kiểm tra và tiết giảm các chi phí kém hiệu quả. Chi phí bán hàng giai đoạn 2020 giảm 6,8% so với năm 2019, chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 11,4% so với năm 2019, trong đó chi phí quản lý hàng lạnh giảm 39,7% và ngành dầu ăn giảm mạnh 38,5%.
- Về cơ chế vận hành, KIDO thực hiện tái cấu trúc mô hình quản trị, hệ thống hóa quy trình hoạt động của công ty, quy hoạch hệ thống logistic. Kết quả trong năm 2018, Vocarimex đã giảm được 25% chi phí quản lý và bán hàng. Thực hiện kiểm soát giúp Vocarimex tiết kiệm được chi phí trong sản xuất kinh doanh
- KIDO cắt giảm đầu tư lĩnh vực mới, tập trung nguồn lực cho sản phẩm cốt lõi, ra mắt sản phẩm mới có chọn lọc. Tập đoàn cũng sắp xếp lại kế hoạch sản xuất ở các nhà máy kem giữa hai miền Bắc – Nam trong mùa thấp điểm để giảm chi phí sản xuất chung vào mùa thấp điểm, kiểm soát những chi phí không mang lại lợi nhuận mong đợi
2.1.3.GIẢM CHI PHÍ NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN – MARKETING –HẬU MÃI HẬU MÃI
- Công ty thúc đẩy tăng trưởng ngành kem, tập trung vào các sản phẩm kem cao cấp, sản phẩm cốt lõi làm kem, loại bỏ các sản phẩm không hợp lệ, tổ chức sản xuất hợp lý, quy hoạch và cải tạo nhà xưởng, đầu tư kho bãi, tổ chức lại đội ngũ bán hàng và cải tiến hiệu quả của kênh phân phối, mở rộng thị trường... để tăng doanh thu và lợi nhuận.
- Ngành sữa chua tiếp tục cạnh tranh gay gắt giữa nhiều tên tuổi lớn. Để tăng thị phần của mình, các đối thủ cạnh tranh tiếp tục sử dụng một số lượng lớn các chiến lược khuyến mại, điều này đã làm xói mòn lợi nhuận của các nhà sản xuất trong ngành. Trong bối cảnh đó, KIDO tiếp tục quyết định đứng ngoài cuộc chiến về giá để bảo toàn lợi nhuận từ mảng kinh doanh kem. Quyết định này dẫn đến sự sụt giảm trong thị phần sữa chua nhưng giúp công ty duy trì lợi nhuận tổng thể.
nhận chi phí bảo trì như kế hoạch phát triển trong tương lai của ngành thực phẩm đông lạnh.
- Tăng cường công tác dự báo tình hình nguyên liệu và có được nguồn nguyên liệu tốt với giá tốt.
- Để đáp ứng nhu cầu thị trường trong tương lai, Tập đoàn tăng cường đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Chiến lược này giúp công ty tránh sử dụng các chương trình khuyến mãi và giảm giá quá mức để tăng doanh số bán hàng
THUẬN LỢI
- KIDO luôn tìm cách chủ động nguồn nguyên liệu. Trong đó, KIDO đã hợp tác với Felda Global Ventures, hỗ trợ đảm bảo nguồn cung dầu cọ
nguyên liệu và Indo-Trans Logistics đóng góp cho việc liên doanh thông qua việc cung cấp dịch vụ logistics, mạng lưới vận tải rộng khắp.
KHÓ KHĂN
- Nền kinh tế thế giới diễn biến phức tạp đặc biệt là sự thay đổi chính sách thương mại của Mỹ và cuộc chiến tranh thương mại Mỹ với Trung Quốc đã có tác động xấu đến ngành dầu ăn, là ngành kinh doanh cốt lõi của KDC.
- Do dầu ăn là sản phẩm có khả năng thay thế nên đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt, độ co giãn của cầu theo giá cao nên chỉ cần một chút biến động về giá đã dẫn đến sự thay đổi hành vi người tiêu dùng vì thế KIDO vẫn cần đầu tư cho chính sách marketing, chính sách hậu mãi.
- Thực tiễn thị trường hàng tiêu dùng nhanh không như dự báo, mức độ cạnh tranh gay gắt khiến KIDO phải đầu tư liên tục cho hệ thống phân phối, tăng chi phí cho các chương trình khuyến mãi để giữ thị phần.
- Quy mô thị trường cũng khá lớn, năm 2017 đạt xấp xỉ 30 nghìn tỷ đồng. Tuy nhiên, dù KIDO và Cái Lân có thị phần lớn nhất nhưng cũng khó tác động đến giá dầu ăn trên thị trường. Với điểm yếu là phải nhập khẩu phần lớn nguyên liệu, công nghệ chế biến nên chưa thể chiếm vị trí thống lĩnh thị trường này. Trên thị trường, các doanh nghiệp sản xuất dầu ăn luôn “nhìn nhau” để định giá bán
- Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt, doanh thu trong ngành sữa chua giảm mạnh và các hoạt động khuyến mại đã bào mòn lợi nhuận của các nhà sản xuất trong ngành. Trong bối cảnh đó, ban lãnh đạo KIDO quyết định không tham gia vào cuộc đua phá hủy giá trị và xói mòn tỷ suất lợi nhuận.
2.2. CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA SẢN PHẨM
2.2.1.KIỂU DÁNG