2.1.3.a Khái niệm
Dự định nghỉ việc là nhận thức của nhân viên muốn rời bỏ tổ chức hiện tại để tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp khác. Nhân viên rời bỏ tổ chức có thể làm ảnh hƣởng đến tính năng động và khả năng vận hành cũng nhƣ kết quả của tổ chức. Các khoản đầu tƣ của tổ chức để đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên có khả năng bị mất nếu nhƣ nhân viên nghỉ việc. Carmeli & Weisberg (2006) xác định 3 yếu tố quan trọng trong quá trình nhận thức nghỉ việc của nhân viên gồm: thờ ơ công việc, dự định tìm kiếm công việc khác và cuối cùng là dự định nghỉ việc.
Mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý trực tiếp luôn là mối quan hệ quan trọng và liên tục trong môi trƣờng làm việc. Nếu mối quan hệ này trở nên căng thẳng bởi bất kỳ lý do gì (chẳng hạn nhƣ hành vi lạm quyền của nhà quản lý) đều có thể gây ra các hệ quả tiêu cực khác nhau. Nhà quản lý trực tiếp có thể giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong đời sống của nhân viên bởi những tác động của họ lên thái độ, hành vi và kết quả công việc của nhân viên. Nhà quản lý có thể giúp nhân viên tận hƣởng môi trƣờng làm việc lành mạnh thông qua các hoạt động hợp tác. Điều này cũng đồng nghĩa rằng, nhà quản lý trực tiếp đóng vai trò trung tâm trong việc dẫn dắt và đánh giá kết quả của cấp dƣới, họ có thể cản trở hay hỗ trợ nhân viên tiếp cận các nguồn lực của tổ chức bằng nhiều cách khác nhau. Trên thực tế, hành vi của lãnh đạo là yếu tố quyết định đến dự định nghỉ việc của nhân viên.
Một trong những hậu quả quan trọng mà hành vi quản lý lạm quyền mang lại đó là quyết định rời khỏi tổ chức của nhân viên cấp dƣới. Việc rời khỏi tổ chức của nhân viên có thể làm giảm năng suất chung của tổ chức, làm giảm tinh thần của nhân viên ở lại và làm tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory – SET) có thể lý giải nhân viên đoán trƣớc bị quản lý lạm quyền không chỉ đơn thuần phản ứng lại đến nhà quản lý trực tiếp
mà còn phản ứng với tổ chức thông qua việc huỷ bỏ cam kết tổ chức của họ. Trong nhiều trƣờng hợp, nhân viên còn lựa chọn các phƣơng thức chống đối lại nhà quản lý lạm quyền trong trƣờng hợp họ không còn lựa chọn công việc nào khác. Theo Tepper (2007), nhân viên cảm thấy nản chí hay không có tiếng nói trong tổ chức bởi ảnh hƣởng của quản lý lạm quyền sẽ nghiêm túc xem xét mối liên kết của họ với tổ chức. Các nhân viên này đầu tiên thờ ơ với công việc, phát triển ý định nghỉ việc cho đến một mức độ nhất định, họ sẽ rời khỏi tổ chức. Dựa trên các nghiên cứu trƣớc đây, tồn tại giả thuyết về mối quan hệ cùng chiều giữa quản lý lạm quyền và ý định nghỉ việc của nhân viên.
Mặc dù hành động nghỉ việc của nhân viên luôn là mối quan tâm của các tổ chức vì liên quan đến chi phí đào tạo và tuyển dụng của tổ chức. Tuy nhiên, nhiều tổ chức lại quan tâm, xem xét đến các dự định nghề nghiệp, đặc biệt là dự định nghỉ việc của nhân viên. So với nhân viên đã rời khỏi tổ chức, thì nhân viên có ý định nghỉ việc vẫn gắn kết với tổ chức. Nhƣ vậy, việc tìm hiểu ý định nghỉ việc của nhân viên không chỉ giúp tổ chức phát hiện những thiếu sót trong công tác quản lý nhân sự mà còn có cơ hội tiết kiệm nguồn lực của tổ chức thông qua điều chỉnh các chính sách để giữ chân nhân viên trƣớc khi họ quyết định nghỉ việc. Theo kết quả nghiên cứu của Kalliath & Beck (2001), một trong những nguyên nhân chính dẫn đến nhân viên có ý định nghỉ việc và sau đó là nghỉ việc thực sự đó là do mối quan hệ căng thẳng giữa nhà quản lý và nhân viên. Thông thƣờng, nhân viên có ý định nghỉ việc khi môi trƣờng làm việc không đáp ứng với nhu cầu của nhân viên, cấu trúc tổ chức không phù hợp hay động cơ khuyến khích của tổ chức không thỏa đáng. Phong cách lãnh đạo tiêu cực là một trong những ảnh hƣởng trực tiếp đến ý định nghỉ việc của nhân viên. Nếu nhân viên cảm nhận bị quản lý lạm quyền, nhẹ thì trì hoãn và không tập trung công việc, nặng thì sẽ quyết định rời bỏ tổ chức.
2.1.3.b Quá trình nhận thức hành vi của dự định nghỉ việc
Nghiên cứu của Palanski et al. (2014) và cộng sự (2004) về khung lý thuyết của nhận thức và hành vi nghỉ việc cho rằng, các nghiên cứu trƣớc đây quan tâm đến hành vi tự nguyện nghỉ việc (TOV - Voluntary Turnover) của nhân viên thƣờng
tập trung vào vai trò tiền tố (antecedents) của hai biến: (1) Mức độ hài lòng công việc (JOS) và (2) Hành vi lựa chọn công việc thay thế (JOA - Job Alternatives) với các biến trung gian khác nhau (Griffeth và cộng sự, 2000; Holtom và cộng sự, 2008; Lee & Mitchell, 1994). Tuyên nhiên, trên thực tế, Holtom và cộng sự (2008) đã chỉ ra rằng, nghiên cứu JOS là nền tảng cơ bản của hầu hết các cách tiếp cận để tìm hiểu dự định nghỉ việc của nhân viên (Turnover Intention – TOI).
Các tác giả này cũng chỉ ra rằng các nghiên cứu trƣớc đây đã đề xuất và ủng hộ các mô hình nghiên cứu phản ứng hành vi TOI phụ thuộc vào 3 nhóm yếu tố chính gồm: khác biệt đặc tính cá nhân, khác biệt về bối cảnh (chẳng hạn nhƣ đặc tính tự nhiên của công việc hay văn hóa tổ chức), và thái độ của nhân viên. Các nhóm này đƣợc xem nhƣ các tiền tố quan trọng cho một chuỗi các sự kiện dẫn đến hành vi nghỉ việc tự nguyện (TOV). Holtom và cộng sự (2008) mô tả cụ thể rằng, các yếu tố đặc tính cá nhân, bối cảnh, và thái độ của nhân viên có thể dẫn đến nhận thức rời bỏ tổ chức (nhƣ TOI). Nhận thức này có thể lại dẫn đến hành vi rời bỏ tổ chức (nhƣ JSB). Hành vi này lại có thể dẫn đến hành động rút lui trong công việc (nhƣ vắng mặt không lý do ―absenteeism‖ hoặc trì trệ trong công việc ―lateness‖) và sau cùng là nghỉ việc thực sự.
Hình 2.2 Quá trình dẫn đến hành động nghỉ việc của nhân viên
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung khai thác khung lý thuyết của Holton và cộng sự (2008). Trong đó, tập trung phân tích tác động của biến bối cảnh – quản lý lạm quyền (ABS) lên nhận thức rút lui – dự định nghỉ việc (TOI) và hành vi rút lui với biến trung gian - động lực phụng sự công (PSM – Public Service Motivation). 2.1.4 Động lực phụng sự công Đặc tính cá nhân Bối cảnh Thái độ Nhận thức Rút lui Hành vi Rút lui Hành động Rút lui Quyết định Nghỉ việc
Động lực phụng sự công đƣợc định nghĩa là "khuynh hƣớng của một cá nhân để đáp ứng với những động cơ chủ yếu hoặc duy nhất trong tổ chức công" (Perry & Wise, 1990, tr. 368). Brewer và Selden (1998) mô tả động lực phụng sự công là động lực làm cho các thành viên của các tổ chức cung cấp dịch vụ công một cách có ý nghĩa. Rainey và Steinbauer (1999) có cái nhìn sâu xa rằng động lực phụng sự công chính là ―động lực chung mang đầy tính vị tha trong việc phục vụ lợi ích của nhóm đối tƣợng, khu vực, đất nƣớc, hay nhân loại" (tr. 23). Vandenabeele (2007) tích hợp các định nghĩa khác nhau, theo đó động lực phụng sự công là ―niềm tin, giá trị và tinh thần vƣợt qua giới hạn lợi ích cá nhân và tổ chức, quan tâm đến lợi ích của một thực thể chính trị lớn hơn và thúc đẩy cá nhân hành xử chính đáng khi cần thiết‖. Động lực phụng sự công bao hàm các yếu tố: (i) Cuốn hút vào việc xây dựng chính sách công; (ii) Cam kết với lợi ích công; (iii) Hy sinh bản thân, và (iv) Đam mê (Perry, 1996). Động lực phụng sự công là một lực đẩy mạnh mẽ đƣa ngƣời công chức trong các tổ chức công vƣợt qua lợi ích cá nhân để phụng sự cộng đồng (Perry, 1996; Perry & Hondeghem, 2008). Các kết quả thực nghiệm cho thấy động lực dịch vụ công có xu hƣớng tích cực liên quan đến sự hài lòng công việc, lựa chọn công việc của khu vực công, hiệu suất cá nhân và tổ chức, cam kết tổ chức và công việc, phù hợp với cá nhân tổ chức và hành vi công dân tổ chức (Ritz, Brewer, & Neumann, 2016). Các nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ giữa động cơ dịch vụ công và ý định nghỉ việc phần lớn đều tìm thấy một mối quan hệ nghịch biến, có thể đƣợc hiểu là một kết quả tích cực (Ritz, Brewer, & Neumann, 2016).
Động lực phụng sự công vừa là trạng thái, vừa ra một đặc tính (State and Trait), nghĩa là động lực phụng sự công dƣờng nhƣ không thay đổi quá nhiều so với mức độ cá nhân đạt đƣợc trong những năm làm việc của họ (Vogel và Kroll, 2016), nhƣng thuộc tính này dƣờng nhƣ không phải là cố định hay biến động bất thƣờng và các yếu tố trong tổ chức có thể tác động đến động lực phụng sự công. Các nghiên cứu thực nghiệm đƣợc thực hiện gần đây cung cấp hỗ trợ rõ ràng cho các nhà quản lý và tổ chức nhằm sử dụng các yếu tố thuộc về quản lý và tổ chức để tạo đòn bẩy thúc đẩy động lực phụng sự công trong nhân viên. Moynihan và Pandey (2007) thấy
rằng bối cảnh xã hội học, đƣợc thể hiện qua các biến số nhƣ trình độ học vấn cá nhân và thành viên của các tổ chức nghề nghiệp, là một yếu tố quyết định quan trọng cho động lực phụng sự công. Mặc dù vai trò của các yếu tố liên quan đến kinh tế xã hội kéo dài, nhƣng yếu tố tổ chức tức thời, bao gồm cả quy tắc, nhiệm kỳ tổ chức, quyền hạn theo phân cấp, và nỗ lực cải cách cũng có ảnh hƣởng đáng kể đến động lực phụng sự công. Do đó, động lực phụng sự công có thể là sản phẩm của xã hội hóa lâu dài, nhƣng có thể thay đổi bằng những ảnh hƣởng trực tiếp hơn trong môi trƣờng tổ chức của một cá nhân. Bellé (2013) cho rằng "động cơ phụng sự công là một trạng thái năng động, hoặc ít nhất là một đặc điểm thể hiện sự khác biệt đáng kể trong mỗi cá nhân". Ông suy luận rằng bằng chứng từ nghiên cứu của ông về y tá của Ý đã chứng minh rằng mức động lực phụng sự công không chỉ là cái có sẵn mà các nhân viên mang đến cho tổ chức, mà động lực phụng sự công còn là sản phẩm của quy trình của tổ chức. Trong một cuộc khảo sát với 528 sinh viên luật, Pedersen (2015) động lực phụng sự công dƣờng nhƣ không thay đổi nhiều so với mức độ cá nhân đạt đƣợc trong suốt những năm họ làm việc trong tổ chức. Tuy nhiên, thuộc tính này dƣờng nhƣ không phải là cố định hay biến động bất thƣờng mà các yếu tố trong tổ chức có thể ảnh hƣởng lên động lực này. Do đó, động lực phụng sự công có thể nằm trong bản chất ngƣời nhân viên trƣớc khi vào tổ chức và có thể đƣợc nuôi dƣỡng, phát triển trong tổ chức với những phƣơng thức lãnh đạo và quản lý phù hợp.
Nghiên cứu của Perry (1997) trong việc xây dựng các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực phụng sự công không chỉ bị chi phối bởi các đặc tính bên trong của nhân viên nhƣ: tín ngƣỡng, quan hệ gia đình, xã hội, nghề nghiệp, lý tƣởng chính trị mà còn phụ thuộc nhiều vào bối cảnh của tổ chức nhƣ: cấu trúc tổ chức, môi trƣờng làm việc, đặc tính công việc. Các đặc tính của tổ chức phụ thuộc nhiều vào phong cách lãnh đạo của tổ chức đó. Phong cách lãnh đạo ảnh hƣởng đến cấu trúc tổ chức và các thức vận hành của tổ chức (Hage, J., & Dewar, R.,1973) cũng nhƣ ảnh hƣởng đến văn hóa của tổ chức (Lok, P., & Crawford, J., 2004). Lý thuyết trao đổi xã hội và Lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên cho thấy vai trò quan trọng
của các mối quan hệ trong tổ chức tác động đến sự thành công hay thất bại trong việc vận hành cấu trúc tổ chức hiệu quả. Mặc dù, các nghiên cứu gần đây cho rằng, động lực phụng sự công là đặc tính đặc trƣng của mỗi ngƣời nhƣng cũng có nghiên cứu cho rằng, động lực phụng sự công nhiều hay ít còn phụ thuộc vào môi trƣờng làm việc hay mối quan hệ giữa tổ chức – ngƣời quản lý và nhân viên. Mối quan hệ hay cấu trúc tổ chức hiệu quả và cơ chế khen thƣởng phù hợp sẽ làm tăng động lực phụng sự của nhân viên, và ngƣợc lại. Xét về đặc tính tự nhiên của động lực phụng sự công cho thấy, cùng một nhân viên chịu tác động tiêu cực của quản lý lạm quyền thì nhân viên có nhận thức phụng sự công cao hơn thƣờng ít chịu ảnh hƣởng hơn những nhân viên có nhận thức thấp hơn. Để kiểm chứng nhận định này, phần tiếp theo của đề tài sẽ phát triển khung khái niệm và thu thập các số liệu cần thiết để kiểm chứng.
2.2 Khung khái niệm đề xuất cho nghiên cứu
2.2.1 Quản lý lạm quyềnvà dự định nghỉ việc
Nhƣ đã nêu ở phần trên, quản lý lạm quyền ảnh hƣởng tiêu cực không chỉ đến tổ chức mà còn tác động tiêu cực đến hành vi của nhân viên. Ở cấp độ nhân viên, ở các nhân viên khác nhau thì có mức nhận thức về hành vi lạm quyền khác nhau và do đó, ảnh hƣởng đến kết quả công việc của nhân viên cũng khác nhau. Trong số các tác động của hành vi quản lý lạm quyền, sự giảm sút mức độ cam kết và trung thành của nhân viên bắt nguồn từ các hành vi lệch chuẩn ở cấp độ tổ chức và cá nhân đều có thể dẫn đến ý định nghỉ việc của nhân viên (Turnley & Feldman, 1999). Theo Tett & Meyer (1993), dự định nghỉ việc là sự nhận thức và chuẩn bị sẵn sàng cho việc rời khỏi tổ chức. Ý định nghỉ việc đƣợc xem là yếu tố quan trọng để phát triển mô hình hành vi nghỉ việc của nhân viên (Abrams, Ando & Hinkle, 1998).
Lý thuyết hành động hợp lý (Theory of Reasoned Actions – TRA) đƣợc đề xuất bởi Fishbein và Ajzen (1975) có thể giúp xác định hành vi dự định nghỉ việc vì lý thuyết này làm nổi bật vai trò trung gian của dự định (intention) giữa thái độ (attitudes) và hành vi (behaviour). Do đó, thái độ khác nhau về bản thân, đồng
nghiệp, công việc, quản lý và khả năng có công việc thay thế đều có thể định hƣớng hành vi ở lại hay rời bỏ tổ chức của nhân viên. Nhƣ vậy, theo lý thuyết, yếu tố dự báo tốt nhất của hành động nghỉ việc đó là ý định rời bỏ tổ chức.
Có nhiều bằng chứng cho rằng ABS thƣờng gắn với các cảm xúc đau khổ của nhân viên. Nghiên cứu của Tepper (2000) cho rằng ABS là dẫn đến tâm lý đau khổ của nhân viên hay ảnh hƣởng đến sức khoẻ (Duffey và cộng sự, 2002), căng thẳng trong công việc (Harris và cộng sự, 2005), vấn đề bia rƣợu (Bamberger & Bacharach, 2006), thiếu cam kết cảm nhận (Aryee và cộng sự, 2007) và cảm giác kiệt sức (Grandey và cộng sự, 2007). Các cảm xúc tiêu cực này có thể là điểm khởi đầu cho các phản ứng về cảm giác và trực giác của nhân viên trong việc đánh giá lại mức độ hài lòng trong công việc, nhận thức về nghỉ việc hay tìm một công việc khác càng sớm càng tốt.
Các nghiên cứu thực nghiệm gần đây kết luận rằng rằng quản lý lạm quyền (ABS – Abusive Supervision) làm tăng ý định nghỉ việc (TOI – Turnover Intention) của nhân viên (Schat và cộng sự, 2006; Tepper, 2000) nhƣng các nghiên cứu này đã không khảo sát điều gì đã xảy ra. Biến kiểm soát mức độ hài lòng (JOS – Job Satisfaction) công việc của nhân viên có thể đóng vai trò điều tiết mối quan hệ giữa ABS và TOI của nhân viên, đặc biệt các nghiên cứu trƣớc đây đã chứng minh rằng ABS ảnh hƣởng tiêu cực đến JOS (Tepper và cộng sự, 2004). Mở rộng hơn, tác giả kỳ vọng rằng, biến động lực phụng sự công (PSM – Public Service Motivation) có thể đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa ABS với TOI và hành vi hờ hững của nhân viên (NLB – Negligent Behaviour).
Giả thuyết 1 (H1): Tồn tại mối quan hệ đồng biến giữa quản lý lạm quyền và dựđịnh nghỉ việc của nhân viên.
2.2.2 Vai trò trung gian của động lực phụng sự công
Garthrop (1998) xem phụng sự công là dựa trên ―ý niệm về bổn phận giống nhƣ tình yêu hay cam kết mạnh mẽ về mặt tinh thần bên trong là căn nguyên của khoảnh khắc mong muốn đƣợc phục vụ cộng đồng‖. Vì thế Rainey và Steinbauer