chiếm 38,23% GDP nh−ng giá trị của dịch vụ hậu cần chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ bé (d−ới 1% trong năm 1996 và khoảng d−ới 2% trong năm 2001). So sánh với tỷ lệ khoảng trên 10% của một số n−ớc nh− Singapore, Hàn Quốc và 19% của Trung Quốc ... thì dịch vụ hậu cần ở n−ớc ta còn kém phát triển.
Mặt khác, các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hậu cần Việt Nam phần lớn là các doanh nghiệp đ−ợc thành lập sau so với rất nhiều công ty n−ớc ngoài vốn có kinh nghiệm phát triển kinh doanh Logisitics từ rất lâu đời nh− APL (trên 100 năm), Maersk (gần 100 năm)…
Thứ hai: Không gian hoạt động của các công ty kinh doanh dịch vụ hậu
cần Việt Nam chỉ trong phạm vị nội địa hoặc một vài n−ớc trong khu vực. Trong khi đó, không gian hoạt động của các công ty n−ớc ngoài chẳng hạn nh−
APL Logisitics là gần 100 quốc gia, Maersk Logisitics là 60 quốc gia, Exel cũng vậy. Điều này là một trong những cản trở khi các doanh nghiệp đảm nhận các dịch vụ trọn gói cho khách hàng.
Thứ ba: Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chỉ tập trung vào khai
thác một hoặc một số dịch vụ hậu cần trong toàn bộ chuỗi cung ứng, phổ biến là ở các khâu giao nhận vận tải (freight forwarding). Đây là hình thức khá đơn giản, các công ty giao nhận đóng vai trò là ng−ời buôn c−ớc sỉ sau đó bán lại cho ng−ời mua lẻ.
Thông qua hãng vận tải biển, hàng sau khi đ−ợc gom thành những container sẽ đ−ợc vận chuyển đến quốc gia của ng−ời nhận. Tại đó các đại lý mà các công ty Việt Nam có quan hệ đối tác sẽ làm thủ tục hải quan nhận hàng, dỡ hàng và giao lại cho ng−ời mua hàng tại kho.
Nh− vậy hình thức này chỉ là một bộ phận nhỏ trong toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng của dịch vụ hậu cần. Trong chuỗi logisitics hiện đại mà các công ty logisitics lớn đang cung cấp cho khách hàng của mình nh− Maersk logisitics, APL Logisitics , P&O Nedlloyd Logisitics… thì nó bao gồm rất nhiều dịch vụ đa dạng với giá trị gia tăng cao mà chúng ta có thể liệt kê ở đây:
• Air Freight Fowarding ( D2D ) - Giao nhận hàng không (từ cửa tới cửa)
• Ocean Freight Forwarding (D2D) - Giao nhận hàng hải (từ cửa tới cửa)
• Freight/ Carrier Management - Quản lý hàng hoá/nhà vận tải
• PO Management - Quản lý đơn hàng
• Vendor management/Compliance - Quản lý và theo dõi cam kết của nhà cung cấp
• Multi - Country Consolidation - Gom hàng từ nhiều quốc gia đến một cảng trung chuyển th−ờng là Singapore, Kaoshiung, Hong Kong.
• QA and QI Programs - Dịch vụ kiểm soát chất l−ợng hàng hoá
• Data Management/EDI clearing house - Quản lý dữ liệu và cung cấp dữ liệu đầu cuối cho khách hàng
• Documentation - Dịch vụ thu kiểm và chuyển chứng từ
Rõ ràng doanh nghiệp Việt Nam đang bỏ ngỏ rất nhiều lĩnh vực mà chúng ta nên và cần khai thác để nâng cao vị thế của mình.
Thứ t−: Chúng ta có thể nhìn thấy rất rõ là trong quan hệ th−ơng mại quốc tế, phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu là xuất khẩu hàng theo điều kiện FOB, FCA theo Incoterms (nghĩa là ng−ời bán chỉ cần giao hàng qua lan can tàu tại cảng bốc hàng theo qui định là hết trách nhiệm). Nh− vậy quyền định đoạt về vận chuyển đều do ng−ời mua chỉ định và dĩ nhiên ng−ời mua sẽ chỉ định một công ty n−ớc họ để thực hiện điều này. Và các công ty kinh doanh dịch vụ hậu cần của Việt Nam sẽ là ng−ời ngoài cuộc.
Bất cập này không phải dễ dàng giải quyết vì phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam đều gia công hoặc xuất hàng cho những khách hàng lớn - ng−ời mà đã có những hợp đồng dài hạn và toàn cầu với các công ty logisitics.
Đơn cử nh− hãng giày Nike - là công ty có rất nhiều hợp đồng làm ăn với các doanh nghiệp Việt Nam nh−ng riêng về dịch vụ vận chuyển và các dịch vụ hậu cần thì các doanh nghiệp Việt Nam không thể tham gia vào trong quá trình th−ơng thảo.
Rõ ràng, một đối tác lớn nh− Nike thì việc ký đ−ợc hợp đồng gia công với họ đã là quá tốt đối với các doanh nghiệp da giầy của Việt Nam chứ đừng nói đến việc đàm phán về cung cấp dịch vụ logisitics. Trên thực tế Nike đang sử dụng hai công ty là Maersk Logisitics và APL Logisitics cung cấp dịch vụ logisitics cho mình.
Nếu nh− tr−ớc đây các nhà nhập khẩu của Việt Nam chủ yếu mua hàng theo điều kiện CIF, CIP (nghĩa là ng−ời bán quyết định ng−ời chuyên chở) thì nay các doanh nghiệp nhập khẩu của Việt Nam đang chuyển dần sang mua hàng theo điều kiện FOB. Điều này tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hậu cần Việt Nam khai thác và phát huy thế mạnh của mình.
Tuy nhiên, một phần khá lớn trong các dịch vụ hậu cần th−ơng mại Việt Nam vẫn nằm trong tay các hãng logisitics n−ớc ngoài do có nhiều doanh
nghiệp n−ớc ngoài đầu t− trực tiếp tại Việt Nam mà họ cũng chính là ng−ời nhập khẩu hàng nhiều nhất.
Thứ năm: Chúng ta đang đối mặt hệ thống hạ tầng giao thông vận tải
còn rất thiếu và yếu. Điều này làm cho các chi phí dịch vụ hậu cần của Việt Nam sẽ cao hơn hẳn các n−ớc khác. Bản thân các công ty logisitics sẽ tốn nhiều chi phí đầu t−, làm giảm lợi nhuận của họ cũng nh− khả năng mở rộng dịch vụ.
Thứ sáu: Về hạ tầng thông tin, đây chính là điểm yếu các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hậu cần Việt Nam. Mặc dù các doanh nghiệp đã có nhiều ý thức trong việc áp dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh của mình những điều này vẫn còn kém xa so với các công ty logisitics n−ớc ngoài. Nếu chỉ xét về khía cạnh xây dựng website thì phần lớn website của doanh nghiệp Việt Nam chỉ đơn thuần giới thiệu về mình, về dịch vụ của mình nh−ng thiếu hẳn các tiện ích mà khách hàng cần nh− công cụ theo dõi đơn hàng, lịch tàu, e-booking, theo dõi chứng từ…
Để làm đ−ợc điều này đòi hỏi phải có giải pháp đầu t− tổng thể và chi tiết, có định h−ớng dài hạn. Hơn thế nữa việc đầu t− xây dựng hệ thống IT cũng giúp chính các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và năng suất. Cụ thể trong lĩnh vực dịch vụ hậu cần, các doanh nghiệp cần đầu t− xây dựng hệ thống phần mềm TMS (Transport Management System) hoặc WMS (Warehouse Management System)…Những hệ thống này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, nâng cao năng suất hơn rất nhiều.
Thứ bảy: Cho tới nay các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hậu cần của (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việt Nam hoạt động còn rất độc lập thiếu hẳn sự liên kết cần thiết. Trong xu h−ớng outsourcing (mỗi doanh nghiệp cần tập trung vào thế mạnh của mình và sẽ thuê ngoài các dịch vụ không phải là thế mạnh) thì tính liên kết cần thiết hơn bao giờ hết. Một công ty giao nhận có thể liên kết với một công ty về kho bãi, vềdv vận chuyển, về môi giới, về hàng không… tạo thành một chuỗi liên kết chặt chẽ. Mô hình dịch vụ tổng thể hay còn đ−ợc gọi d−ới cái tên One-stop Shop (chỉ dừng một lần có thể mua đ−ợc tất cả những gì mình cần) là một xu thế phổ biến.
Thứ tám: Về vai trò của Nhà n−ớc.
Vai trò định h−ớng và hỗ trợ của Nhà n−ớc là cực kỳ quan trọng trong phát triển dịch vụ hậu cần. Nếu nhìn sang Singapore chúng ta có thể thấy sức mạnh của Nhà n−ớc tác động đến một ngành hay lĩnh vực nào đó nh− thế nào.
Singapore đã xây dựng hệ thống cảng biển, công ty vận tải biển, hãng hàng không… thành một chuỗi dịch vụ theo đúng mô hình One - Stop Shop.
Còn chúng ta mới chỉ có Hiệp hội giao nhận kho vận Việt nam, Hiệp hội vận tải biển Việt Nam, Hiệp hội cảng biển Việt Nam...nh−ng Singapore đã chuyển Hiệp hội giao nhận thành Hiệp hội logistics từ khá lâu.
Thứ chín: Về vấn đề nhân lực cho phát triển dịch vụ hậu cần.
Chúng ta hiện đang thiếu một đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp và đ−ợc đào tạo bài bản trong các lĩnh vực dịch vụ hậu cần. Bản thân các tr−ờng Đại học lớn cũng ch−a có khoa dạy về ngành này. Có chăng chỉ là giới thiệu một cách đại c−ơng. Hơn bao giờ hết sự thành công bắt đầu từ con ng−ời. Chúng ta cần xây dựng chiến l−ợc phát triển nguồn nhân lực cho phát triển dịch vụ hậu cần.
Ch−ơng III
Một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển dịch vụ hậu cần ở Việt Nam