Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của một người là những gì người đó cần học để có thể đạt được một mục tiêu nhất định trong cuộc sống hay công việc của họ. Thông thường, nhu cầu học thường xuất phát từ những mong muốn hay nguyện vọng của chính người học. Đôi khi, người học không tự mình thấy ngay được những nhu cầu đó mà cần phải có sự hỗ trợ, tư vấn của người làm công tác đào tạo để có thể thấy rõ. Như vậy có thể định nghĩa: Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng chính là những kiến thức, kỹ năng, phương pháp và quan điểm mà học viên cần học để đáp ứng những nguyện vọng trong công việc và cuộc sống của họ.
Xác định và phân tích nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cần được coi là một nhiệm vụ bắt buộc của công tác đào tạo, bồi dưỡng. Trong thực tế, công việc này thường không được tiến hành đầy đủ hoặc thậm chí hoàn toàn không tiến hành, các chương trình đào tạo, bồi dưỡng được tổ chức chủ yếu là do cảm nhận “ của ai đó” cho rằng học viên cần học những nội dung này. Chính vì vậy thường xảy ra trường hợp: Đào tạo, bồi dưỡng những nội dung học viên đã biết hoặc những nội dung
không cần thiết cho người học, những nội dung cần biết lại không được học, ví dụ: những người đang nuôi lợn thì không được học nuôi lợn mà lại phải học kỹ thuật nuôi dê ...Trên thực tế tổ chức những chương trình đào tạo, như vậy như vậy không mang lại hiệu quả.
Xác định và phân tích nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng là bước đầu tiên tiên để có một chương trình đào tạo, bồi dưỡng hiệu quả. Đây là công việc vô cùng quan trọng để đảm bảo đáp ứng nhu cầu học tập của học viên, đồng thời bảo đảm rằng đào tạo, bồi dưỡng đứng trên quan điểm “Lấy học viên làm trung tâm”. Quá trình đánh giá nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng giúp tìm hiểu cấp độ năng lực hiện tại của mỗi cá nhân và khả năng phản ứng của học viên đối với các nội dung đào tạo, bồi dưỡng. Kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng giúp thiết kế khoá đào tạo, bồi dưỡng sao cho có thể đáp ứng được những nhu cầu chung và cả những nhu cầu riêng biệt của từng nhóm học viên.
Đánh giá nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng là một quá trình để hiểu rõ về người tham gia và năng lực của người học trước khi đào tạo, bồi dưỡng. Đánh giá nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng quan tâm đến nhu cầu cần phải học, không phải quan tâm đến việc thích hay không thích của người học. Đánh giá nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng giúp xác định sự chênh lệch giữa kỹ năng, kiến thức và thái độ mà người học đang có với kỹ năng, kiến thức và thái độ mà người học cần phải có. Đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của người học đặc biệt là của cán bộ, công chức là việc rất khó. Chính vì vậy, với bất kỳ chương trình đào tạo, bồi dưỡng nào cũng cần phải tiến hành phân tích các vấn đề liên quan để xác định đánh giá nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng thật cẩn thận ngay từ giai đoạn đầu.
Làm tốt việc đánh giá nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng mang lại rất nhiều lợi ích, như: Giúp xác định xem đào tạo, bồi dưỡng có phải là giải pháp tốt nhất hay không; xây dựng được chiến lược đào tạo, bồi dưỡng đáp ứng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng; đáp ứng được nhu cầu học của học viên, kích thích được hứng thú và sự tham gia của học viên trong quá trình đào tạo, bồi dưỡng; thực hiện chủ trương đào tạo, bồi dưỡng lấy học viên làm trung tâm, dựa trên kinh nghiệm và kiến thức của học viên;
xác định được nội dung và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng phù hợp cho từng đối tượng học viên, được học viên quan tâm, không theo ý muốn chủ quan “của ai đó”; nâng cao hiệu quả trong đào tạo, bồi dưỡng, nội dung đào tạo, bồi dưỡng sẽ áp dụng được ngay vào công việc và cuộc sống của học viên; tạo được sự tin tưởng của học viên đối với giáo viên, chất lượng đào tạo của cơ sở đào tạo…
Đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng có thể dựa trên nhiều phương pháp, tuy nhiên quan trọng nhất vẫn là dựa trên phương pháp phân tích khoảng cách (Beckhard và Harris, 1987). Trong phương pháp này, các tác giả cho rằng “cái hiển nhiên” thay đổi cần 3 điều kiện: Thứ nhất, tình trạng tương lai - mong muốn của tổ chức đạt được trong tương lai. Thứ hai, tình trạng hiện tại - tình trạng của tổ chức trong thời điểm hiện tại. Thứ ba, tình trạng quá độ - các điều kiện và hoạt động mà tổ chức cần phải trải qua để chuyển từ tình trạng hiện tại sang tương lai.
Mô hình phân tích khoảng cách bắt đầu bằng câu hỏi “tại sao thay đổi”, xác định nhu cầu thay đổi và mức độ lựa chọn cho việc thay đổi. Có nhu cầu thay đổi nếu như một hay nhiều điều kiện cơ bản của tổ chức được mô tả là có chất lượng kém. Điều quan trọng là cần xác định cụ thể điều kiện nào cần thay đổi bằng cách đặt câu hỏi: “điều gì cần phải thay đổi hoặc cần phải tốt hơn?”. Thay đổi có thể bắt nguồn từ môi trường bên ngoài hoặc bên trong tổ chức . Trong trường hợp “bắt nguồn từ môi trường bên ngoài” người lãnh đạo của tổ chức có ít cơ hội lựa chọn có thay đổi hay không. Thay vào đó, họ phải đi thẳng vào vấn đề “thay đổi như thế nào”. Trong trường hợp “bắt nguồn từ bên trong của tổ chức ”, có thể có cơ hội để xem xét có xúc tiến thay đổi hay không và làm thế nào quản lý được sự thay đổi.
Xác định tình trạng tương lai của tổ chức nghĩa là xác định Viễn cảnh - Sứ mệnh - Mục đích - Mục tiêu của tổ chức . Các tác giả cho rằng Tầm nhìn và Sứ mệnh rõ ràng là cực kỳ quan trọng, tuy nhiên chúng thường trừu tượng và chung chung, vì vậy rất cần thiết phải xác định cụ thể mục tiêu, đó là bước cơ bản để đạt được Viễn cảnh. Cần có một khung các ý tưởng về tổ chức hiệu quả để hướng dẫn việc thực hiện giai đoạn này. Một việc nữa là viết Hình ảnh tương lai mô tả cụ thể
mong muốn nhìn thấy gì, nghe thấy gì và thậm chí cảm thấy gì trong một tình trạng và trong một thời điểm cụ thể. Điều này cần phù hợp với Sứ mệnh, ngoài ra nó cần phải thực tế và có khả năng đạt được.
Mô tả tình trạng hiện tại là mô tả về hệ thống của tổ chức chính thức và không chính thức và các mối quan hệ với môi trường tại thời điểm hiện tại và trong thời gian gần đây. Kết quả mô tả này sẽ được xem xét so với hình ảnh tương lai của tổ chức để xác định những gì cần thay đổi và những gì không cần thay đổi. Những gì cần thay đổi cần được xem xét có giải quyết được vấn đề không và sau đó được phân tích xem có những tác dụng phụ không. Cần xác định những cá nhân hoặc những nhóm mà nếu không có sự hỗ trợ của họ thay đổi khó có thể xảy ra. Một công việc khác nữa là khẳng định xem các tiểu hệ thống đã sẵn sàng và đủ năng lực để thay đổi hay chưa.
Giai đoạn “đi từ đây đến kia” đòi hỏi sự chuẩn bị một kế hoạch hành động để thay đổi. Hai vấn đề chính của giai đoạn này là: Xác định những việc và hoạt động chính cho giai đoạn quá độ (kế hoạch hoạt động) và xác định cấu trúc và cơ cấu cần thiết để hoàn thành những công việc trong kế hoạch. Kế hoạch hành động là “tấm bản đồ chỉ đường” cho sự thay đổi, vì vậy nó cần thực tiễn, hiệu quả và rõ ràng. Một kế hoạch hiệu quả có 5 đặc tính như phù hợp (các hoạt động gắn với các mục đích thay đổi); cụ thể (các hoạt động cần được nêu chi tiết); lồng ghép (các công việc khác nhau được kết nối với nhau); lôgíc về thời gian (các hoạt động được sắp xếp lô gíc); điều chỉnh được (có các kế hoạch dự phòng).
Quản lý trong giai đoạn quá độ là quản lý việc thực hiện kế hoạch hành động. Những vấn đề cần được quan tâm trong giai đoạn này bao gồm những quyết định về: “cần can thiệp vào đâu trước tiên” (VD: quản lý cấp cao, nhóm mới hoặc hệ thống mới...); “công nghệ can thiệp” (VD: dự án điểm, thử nghiệm, họp chất vấn...); “cấu trúc quản lý giai đoạn quá độ” (giai đoạn quá độ này được quản lý như thế nào?). Một cấu trúc tốt là cấu trúc tạo ra ít nhất sự căng thẳng cho hệ thống đang hiện hành và tạo ra cơ hội lớn nhất cho hệ thống mới phát triển.
Lý thuyết khoảng cách có thể minh họa một cách đơn giản với những phần cơ bản, như sau:
Hình số 01: Sơ đồ minh họa Lý thuyết khoảng cách
Trong sơ đồ trên Lý tưởng là hình ảnh học viên làm việc tốt nhất ở mỗi vị trí công việc của mình. Hình ảnh lý tưởng thể hiện học viên có đủ các kỹ năng, kiến thức và phương pháp tiến tiến nhất, phù hợp nhất, để làm việc với hiệu quả cao nhất có thể. Họ có động cơ, thái độ làm việc tích cực, hợp tác với mọi người, vì lợi ích chung. Họ có khả năng tự phân tích công việc, tự học để liên tục cải tiến phương pháp, nội dung và môi trường làm việc. Hình ảnh lý tưởng là người hoàn thành những công việc của mình như mong đợi và hơn mong đợi, đáp ứng nhu cầu của