5. Nội dung và các kết quả ựạt ựược
4.3.CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG
THÀNH PHỐ CẦN THƠ (2006 Ờ 2008)
đvt: Triệu ựồng Ngân hàng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
Vietinbank Cần Thơ 711.386 636.138 687.143
Eximbank Cần Thơ 493.385 991.420 1.095.639
BIDV Cần Thơ 806.044 933.728 1.002.811
Sacombank Cần Thơ 538.878 673.838 840.412
(Nguồn: Phòng Khách Hàng Doanh Nghiệp)
4.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG CHO VAY NGẮN HẠN TẠI NGÂN HÀNG NGÂN HÀNG Bảng 20: BẢNG PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT SWOT điểm mạnh (S - Strengths) điểm yếu (W - Weaknesses) S1. Thương hiệu mạnh, thị phần ổn ựịnh.
S2. Nguồn nhân lực có kinh nghiệm, trình ựộ chuyên môn cao.
S3. Hoạt ựộng tắn dụng ựang là thế mạnh trong cạnh tranh. S4. Vị trắ kinh doanh thuận lợi.
S5. Nguồn lực tài chắnh mạnh mẽ, hiệu quả kinh doanh tốt, khả năng huy ựộng vốn cao.
W1. Lực lượng cán bộ tắn dụng còn thiếu. W2. Chi phắ hoạt ựộng tắn dụng có xu hướng tăng. W3. Ngân hàng chưa có một bộ phận Marketing riêng. W4. Sản phẩm dịch vụ tuy ựa dạng nhưng lại không nổi trội hơn so với các ựối thủ cạnh tranh. W5. Vietinbank Cần Thơ còn hạn chế về mạng lưới giao dịch. Cơ hội (O Ờ Opportunities) SO WO
O1. Môi trường kinh doanh bền vững, ổn ựịnh, ựược sự
1). S1, S2, S3, S4, S5, O1, O2, O3, O5, O6, O7
1). W1, W3, W4, W5, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7
quan tâm của Nhà nước. O2. Nhu cầu về vốn cho hoạt ựộng sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp tăng. O3. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ.
O4. Nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ hiện ựại ngày càng cao.
O5. Mức sống người dân ựược cải thiện, trình ựộ dân trắ ựược nâng cao.
O6. Chủ trương hỗ trợ 4% lãi suất cho vay doanh nghiệp.
O7. Cơ hội mở rộng thị trường từ việc gia nhập WTO.
⇒ SO1: Chiến lược gia tăng thị phần, phát triển thị trường thị trường cho vay.
2). S1, S2, S3, S4, S5, O3, O4, O5
⇒ SO2: Chiến lược phát triển thêm sản phẩm mới.
⇒ WO1: Lập bộ phận Marketing, gia tăng thị phần.
2). W1, W5, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7
⇒ WO2: Tuyển dụng ựể bổ sung nhân sự và mở rộng thêm mạng lưới. 3). W3, W4, O2, O3, O4, O5
⇒ WO3: đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ.
Thách thức
(T - Threats) ST WT
T1. Cuộc khủng hoảng tài chắnh toàn cầu và tình hình lạm phát của nước ta trong những năm vừa qua.
T2. Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp chưa cao. T3. Áp lực cạnh tranh gay gắt với các ngân hàng nước ngoài trong thời buổi hội nhập. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
T4. Lĩnh vực tắn dụng ựang bước vào một cuộc cạnh tranh gay gắt và thị trường
1). S1, S2, S3, S4, S5, T1, T3, T4, T5 ⇒ST1: Chiến lược mở rộng mạng lưới và cũng cố thương hiệu. 2). S1, S2, S3, S5, T1, T2, T3, T4
⇒ST2: Chiến lược phân tán rủi ro.
3). S2, S3, S5, T3, T4, T5 ⇒ ST3: Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm dịch 1). W3, W4, W5, T3, T4, T5 ⇒ WT1: Chiến lược chiêu thị. 2). W1, W2, W3, T1, T2, T4 ⇒ WT2: Chiến lược phòng thủ.
rủi ro. T5. Sự phát triển ngày càng lớn mạnh của các NHTM trên ựịa bàn.
Các phương án phối hợp SO:
+ SO1: Chiến lược gia tăng thị phần, phát triển thị trường cho vay căn cứ vào một số ựiểm mạnh mà Chi nhánh có ựược như: thương hiệu uy tắn Ờ chất lượng, lực lượng cán bộ có kinh nghiệm, trình ựộ chuyên môn cao, thắch ứng nhanh với môi trường cạnh tranh, có kinh nghiệm trong cho vay,Ầ đồng thời kết hợp các yếu tố bên ngoài như: môi trường kinh tế ựịa phương phát triển bền vững; công nghệ ngân hàng ngày càng hiện ựại, thu nhập và mức sống của người dân ngày càng ựược nâng cao,với chủ trương hỗ trợ 4% lãi suất cho vay nhằm hỗ trợ lãi suất vay vốn lưu ựộng cho khách hàng trong hoạt ựộng sản xuất kinh doanh. Thêm vào ựó là nhu cầu về vốn kinh doanh của các cá nhân, tổ chức kinh tế tại ựịa bàn thành phố Cần Thơ ngày càng tăng. Có thể mở rộng thị phần tại Vietinbank Cần Thơ bằng cách tăng doanh số cho vay ngắn hạn ựể tối ựa hóa doanh thu từ hoạt ựộng tắn dụng, từ ựó có thể gia tăng lợi nhuận cho Ngân hàng. Tuy nhiên, Ngân hàng cũng cần phải chú ý ựến các chỉ số về hiệu quả tắn dụng, cũng như doanh số thu nợ và tỷ lệ nợ xấu không vượt mức quy ựịnh của NHNN.
+ SO2: Sử dụng các thế mạnh về nhân sự, áp dụng công nghệ hiện ựại, lợi thế về mảng tắn dụng, vị trắ kinh doanh thuận lợi, nguồn tài chắnh dồi dào, hiệu quả kinh doanh tốt, khả năng huy ựộng vốn cao,... Nhằm ựón ựầu xu thế hội nhập nền kinh tế quốc tế, ựồng thời tranh thủ sự phát triển của công nghệ ngân hàng, nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ hiện ựại ngày càng cao,Ầ Tiếp tục phát triển nhiều dịch vụ, sản phẩm mới hiện ựại ựể tạo nên sự nổi trội hơn so với các ựối thủ. đối với mỗi sản phẩm của Vieinbank, Ngân hàng nên sử dụng thương hiệu riêng ựể gây ấn tượng và thu hút khách hàng. Công việc này ựã ựược Vietinbank thực hiện thông qua sản phẩm thẻ thanh toán E-PARTNER, PINK- Card... Với những sản phẩm ựa dạng, mới lạ, ựầy tiện ắch sẽ thu hút ngày càng nhiều khách hàng. Thế nhưng, cần chú ý ựến chi phắ cho hoạt ựộng Marketing ựể tìm ra thị trường tiềm năng nhằm phát triển sản phẩm dịch vụ tương xứng.
Các phương án phối hợp WO
+ WO1: Lập bộ phận Marketing ựể nghiên cứu thị trường, nhằm gia tăng thị phần. Chiến lược sử dụng những cơ hội thuận lợi trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, môi trường kinh doanh thuận lợi, nhu cầu vốn kinh doanh tăng nhanh, sự phát triển mạnh về khoa học Ờ công nghệ, mức sống của phần lớn tầng lớp dân cư ựược cải thiện. đặc biệt, với chủ trương hỗ trợ 4% lãi suất cho vay doanh nghiệp trong năm 2009, Ngân hàng cần chú trọng ựến một bộ phận chuyên về Marketing ựể tìm ra các giải pháp về nguồn nhân lực, chi phắ hoạt ựộng tắn dụng ngày càng hợp lý, cung cấp những sản phẩm mới phục vụ khách hàng, phát triển thêm mạng lưới giao dịchẦ để có thể tận dụng hết những cơ hội thuận lợi nhằm nghiên cứu tìm thị trường tiềm năng. Từ ựó tạo cơ sở cho Ngân hàng có thể mở rộng thêm mạng lưới, gia tăng thị phần cho vay. Hiện nay thị trường mục tiêu mà Vietinbank hướng ựến là trung tâm thành phố, ngoài ra những thị trường cần khai thác thêm ựó là những khu ựô thị, khu công nghiệp tại thành phố. Mặc dù ựây không phải là thị trường trọng ựiểm nhưng thị trường này lại tạo nên mạng lưới phân phối rộng khắp, giúp Vietinbank có thể quảng bá thương hiệu của mình.
+ WO2: Khai thác các cơ hội ựối với Vietinbank Cần Thơ về sự ổn ựịnh của môi trường kinh doanh; nhu cầu vốn của cá nhân, tổ chức kinh tế tăng; nguồn lực con người dồi dào, ựào tạo chuyên sâu,... Từ ựó quan tâm ựến việc tuyển dụng thêm nhân sự trẻ từ các trường đại học, ựồng thời phủ ựiều mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch ựến các vùng như: Ô Môn, Thốt Nốt, Vĩnh Thạnh, Cờ đỏẦ Ngân hàng có thể ựưa các sản phẩm tắn dụng của Ngân hàng ựến với khách hàng mục tiêu bằng cách thông qua các nhân viên tắn dụng trẻ, năng ựộng. Chiến lược này nhằm khắc phục những ựiểm yếu về tình hình nhân sự và sự giới hạn về thị trường cho vay ựến các ựối tượng khách hàng.
+ WO3: Chiến lược ựa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ dựa vào các thuận lợi như: nhu cầu vốn vay tăng, sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ, mức sống người dân ựược cải thiện, nhu cầu sử dụng các sản phẩm hiện ựại ngày càng nhiều. Với chiến lược này, Ngân hàng có thể vừa ựa dạng hóa ựược sản phẩm lại vừa thể hiện tắnh nổi trội về sản phẩm so với các
tiêu ựể có hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. đối với chiến lược này cần phối hợp thêm với chiến lược WO1, WO2 ựể ựưa sản phẩm ựến các mạng lưới giao dịch mơi.
Các phương án phối hợp ST
+ ST1: Sử dụng các thế mạnh vượt trội về thương hiệu có sẵn, kinh nghiệm Ban lãnh ựạo cùng sự chuyên nghiệp, thắch ứng nhanh của tập thể công nhân viên, vị trắ kinh doanh thuận lợi, nỗ lực ựón ựầu Ộlàn sóngỢ hội nhập kinh tế quốc tế tập trung chủ yếu vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của Chi nhánh. Chiến lược này tập trung vào việc tìm kiếm khách hành mới, giữ chân những khách hàng truyền thống thông qua một số hoạt ựộng chiêu thị, ưu ựãi và khuyến khắch khách hàng như: hoàn thiện kênh phân phối ựể ựáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng, thành lập tổ Marketing chuyên nghiệp ựể tăng cường quảng bá, hình ảnh cũng như chất lượng phục vụ ựến với khách hàng, thành lập ựội ngũ nhân viên chuyên về thẩm ựịnh tài sản của khách hàng một cách chắnh xác, ựồng thời ựào tào tạo ựội ngũ nhân viên tắn dụng có khả năng phục vụ khách hàng một cách chu ựáo nhất. Lợi ắch của chiến lược này mang lại là: nâng cao uy tắn và vị thế của Chi nhánh so với các ựối thủ cạnh tranh, tăng thị phần ở thời ựiểm hiện tại, số lượng khách hàng giao dịch sẽ ựông hơn. Tuy nhiên, chiến lược này cũng có những hạn chế là: chi phắ cao, sẽ gây những thách thức lớn khi các ựối thủ phản công.
+ ST2: Tiếp tục khẳng ựịnh những thế mạnh nổi trội về nguồn nhân lực, mảng kinh doanh tắn dụng sẵn có cộng với nguồn tài chắnh dồi dào, hiện nay Vietinbank Cần Thơ có thể phát triển chiến lược theo hướng kinh doanh ựa ngành, ựa lĩnh vực, ựây cũng là hướng phát triển của các NHTM trên ựịa bàn. Chiến lược này nhằm phân tán rủi ro tắn dụng ựồng thời hướng tới mảng kinh doanh bán lẻ ựể kịp thời hạn chế ựược những tình huống xấu xảy ra. Tuy nhiên, dịch vụ ngân hàng bán lẻ ựòi hỏi chi phắ hoạt ựộng cao, công nghệ ngân hàng hiện ựại, phong cách phục vụ chuyên nghiệp của các cán bộ công nhân viên.
+ ST3: Tiếp tục phát huy các thế mạnh mà Ngân hàng có ựược, nhằm loại bỏ những nguy cơ cạnh tranh với các ựối thủ trong và ngoài nước, nắm thế chủ ựộng trong cạnh tranh. Tiếp tục hoàn thiện, phát triển và ngày càng nâng cao ựối với các dịch vụ truyền thống, ựồng thời phát triển dịch vụ ngân hàng ựiện tử,
dịch vụ thẻ ngân hàng. để chiến lược có hiệu quả nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh với các ựối thủ cần kết hợp với chiến lược WO3 như ựã phân tắch trên.
Các phương án phối hợp WT
+ WT1: Ngân hàng chưa có một bộ phận Marketing riêng, sản phẩm dịch vụ tuy ựa dạng nhưng lại không nổi trội hơn so với các ựối thủ cạnh tranh, mạng lưới giao dịch còn bị hạn chế. đó là những ựiểm yếu cơ bản làm suy giảm năng lực cạnh tranh trong thu hút khách hàng của Vietinbank Cần Thơ. để có thể khắc phục ựược những hạn chế này có thể vận dụng phối hợp WO2, WO3 như ựã phân tắch trên. Có thể triển khai thêm một số hình thức quảng bá thương hiệu, ựa dạng hóa sản phẩm, nhằm giữ chân nhóm khách hàng chiến lược ựã thường xuyên giao dịch với Ngân hàng, ựồng thời tìm kiếm các khách hàng tiềm năng, chủ yếu là các doanh nghiệp mà Ngân hàng có thể khai thác trong thời gian tới. Từ ựó lên kế hoạch tập huấn, ựào tạo ựội ngũ nhân viên ngày càng chuyên nghiệp.
+ WT2: Trong thời kỳ khó khăn của nền kinh tế như hiện nay thì Vietinbank Cần Thơ cần phải biết ựiều chỉnh sự cân ựối giữu lợi nhuận và rủi ro trong hoạt ựộng của ngân hàng. Hiện nay với chắnh sách thắt chặt tiền tệ nhằm kiềm chế tình hình lạm phát thì NHNN ựã làm cho tình hình thiếu vốn của các ngân hàng tăng cao. Chắnh vì vậy mà ựã có cuộc chạy ựua lãi suất giữa các NHTM. Khi ựó, lãi suất huy ựộng tăng cao thì sẽ làm cho nhu cầu vốn của các cá nhân và doanh nghiệp giảm xuống. Do ựó, việc chạy ựua lãi suất có thể làm cho giảm ựi phần nào lợi nhuận của Vietinbank Cần Thơ trong giai ựoạn như hiện nay. Trước tình hình khủng hoảng chung của nền kinh tế thế giới, cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng như hiện nay có thể dẫn ựến nhiều rủi ro hoạt ựộng cho Chi nhánh. để ựạt ựược mục tiêu ựã ựề ra thì Ban lãnh ựạo ngân hàng cần phải cân nhắc kỹ lưỡng giữa lợi nhuận và rủi ro.
CHƯƠNG 5
GIẢI PHÁP THÚC đẨY CHIẾN LƯỢC CHO VAY NGẮN HẠN TẠI CN NHCT TPCT