III. Nhân tố thuộc doanh nghiệp
4.1.1.2Tồn tại và nguyên nhân
a. Những tồn tại
Hiện nay Công ty Cổ phần Intimex là một trong những doanh nghiệp có quy mô lớn nhất của Bộ Công thương về lĩnh vực kinh doanh thương mại. Hiện tại Công ty có số lao động lên tới hơn 1400 người, chỉ xét riêng trên địa bàn Hà Nội có hơn 700 cán bộ, công nhân viên. Tuy với một cơ cấu lao động khá lớn như vậy Công ty lại chưa xây dựng được cho mình một cơ cấu tổ chức hợp lý, một cơ chế phối hợp hiệu quả để phát huy hiệu quả của các nguồn lực làm cho sự phát triển của mình là không tương xứng với tiềm năng. Và điều này được thể hiện cụ thể qua một số điểm như sau:
* Không đáp ứng được yêu cầu đặt ra của chiến lược: Với chiến lược Công ty được
xác định là tập trung phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh theo 4 mũi nhọn (XNK, siêu thị, khai thác cơ sở vật chất và sản xuất) thì cơ cấu tổ chức hiện tại là không thể đáp ứng được.
- Khối Ban kinh doanh hiện nay được chia ra làm 4 tiểu ban trong đó 3 chuyên về hoạt động XNK và một về kinh doanh nội địa. Tồn tại lớn nhất có thể nhận thấy ở các Ban này là cơ chế khoán và việc giao quyền, giao trách nhiệm trong kinh doanh chưa xác định rõ, thêm vào đó là nhược điểm của cơ chế trả lương hiện hành, thu nhập không gắn với hiệu quả đã không làm phát huy được tinh thần trách nhiệm của nhân viên, không tạo ra động lực làm việc cho họ. Ban kho vận và bán buôn được tách ra từ các ban kinh doanh, chức năng và nhiệm vụ chưa được xác định rõ ràng, thêm vào đó nhân viên là do cơ cấu lại tư các phòng chức năng khác nên khả năng tác nghiệp còn khá hạn chế.
- Về mảng siêu thị, Ban quản lý siêu thị hiện nay gần như là giải pháp tình thế mang tình tạm thời cho công tác quản lý hệ thống siêu thị Intimex. Với nhân lực hiện tại là 6 người, trong khi chỉ tính riêng trên địa bàn Hà Nội cũng có tới 5 siêu thị Initimex. Hơn nữa, nhiệm vụ chủ yếu của Ban này hiện nay cũng dừng lại ở mức trung gian thông tin mà chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về quản lý còn rất hạn chế. Phạm vi quyền hành giao cho nó là tương đối hẹp.
- Về mảng khai thác cơ sở vật chất, xét về lợi thế đất đai hiện tại của Intimex thì ít doanh nghiệp nào có được. Ngay trên địa bàn Hà Nội, Công ty đang có quyền sử dụng khu đất được gọi là đắc đại nhất thành phố là khu 22-23 Lê Thái Tổ với diện tích 2.871,2 m, thời hạn 50 năm và một số khu khác. Nhưng nghịch lý là hiện nay Công ty lại đang phải đối mặt với áp lực của tiền thuê và nguy cơ bị thu hồi bởi các dự án đầu tư, hoặc là chưa hoặc chậm thu hồi hiệu quả. Một phần quan trọng xuất phát từ Ban ĐT&XD cơ bản. Không phải là do khả năng làm việc của họ yếu kém hay thiếu trách nhiệm… mà bởi phạm vi quyền hành không tương ứng với công việc và nhiệm vụ được giao, và hầu như chỉ tập trung vào mảng xây dựng. Hơn nữa số lượng nhân viên cơ cấu cho bộ phận này là rất ít.
- Mảng sản xuất, hiện tại Công ty không có một phòng ban nào chuyên trách về mảng này. Các hoạt động sản xuất được giao cho các đơn vị trực thuộc ở các tỉnh quản lý. Không có cơ chế quản lý thống nhất lại thiếu đi cơ chế khoán và việc giao quyền, giao trách nhiệm chưa xác định rõ, vì thế một số đơn vị không có lợi nhuận, không có đóng góp cho Công ty, hoặc lợi nhuận làm ra không đủ trả lương…nhưng những rủi ro, tổn thất về kinh tế xẩy ra thì Công ty lại phải gánh chịu.
* Chức năng các bộ phận không rõ ràng, cụ thể: Trong khi có những chức năng
quan trọng chưa có bộ phận chuyên trách lại có sự trùng lặp chức năng giữa các bộ phận với nhau. Đơn cử là trường hợp của Ban kinh tế tổng hợp và Ban Tài chính- Kế toán, khá nhiều chức năng của Ban Kinh tế tổng hợp thực chất là của Ban Tài chính- kế toán. Hai bộ phận này chính là sự tách ra của kế toán quản trị và kế toán tài chính.
* Vấn đề trong phối hợp các chức năng, bộ phận: Cơ cấu tổ chức của Công ty trên
địa bàn Hà Nội tương đối đơn giản, số cấp trung gian ít song do gặp vấn đề ở cơ chế phối hợp nên mức độ truyền thông trong công ty thấp, tính linh hoạt không cao. Cơ cấu tổ chức chưa gắn con người với nhiệm vụ, vai trò, chưa chỉ rõ cách thức các bộ phận, cá nhân kết hợp với nhau.
* Bất cập trong quản lý hệ thống siêu thị
Trung gian quản lý hệ thống siêu thị Intimex trên địa bàn Hà Nội là Trung tâm Thương Mại Intimex đã bị xóa bỏ vào thời điểm năm 2009 do sự yếu kém trong quản lý
dẫn tới hiệu quả thấp trong kinh doanh. Mặc dù tình hình có chuyển biến nhưng nhiều tồn tại mà với cơ cấu hiện tại Công ty vẫn không thể giải quyết được như:
- Hệ thống siêu thị chưa có sự quản lý tập trung để thống nhất cả về hình thức và nội dung.
- Hiệu quả kinh doanh tuy có nhưng còn thấp so với tiềm năng do không đồng đều về doanh thu và lợi nhuận giữa các siêu thị. Một số siêu thị đã thua lỗ trong nhiều năm. Trong khi đó mặt bằng siêu thị chủ yếu đi thuê dẫn đến việc kinh doanh về lâu dài thiếu an toàn và ổn định.
- Vì hiệu quả kinh doanh thấp nên thu nhập của người lao động cũng gặp nhiều khó khăn dẫn đến việc khó giữ và thu hút được nhân lực có trình độ và kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ.
- Phần mềm quản lý siêu thị hiện nay đã lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu quản lý số liệu theo xu hướng bản lẻ hiện đại, gây khó khăn cho quá trình tác nghiệp của nhân viên và quản lý của nhà quản trị.
* Trong việc ủy quyền, phân chia quyền hạn cho cấp dưới: Ban lãnh đạo chưa thực
sự tin tưởng giao quyền cho các phòng ban mà lại tập trung quá nhiều vào TGĐ. TGĐ ngoài việc quản trị Công ty còn phải kiêm nhiệm người quản lý hệ thống siêu thị trực thuộc. Mặc dù, mỗi Ban trong khối văn phòng , Giám đốc và Phó giám đốc đều có con dấu riêng của mình song phạm vi được tự quyết định còn khá hạn hẹp, chức trách và nhiệm vụ lại thiếu rõ ràng. Đây cũng là một lý do quan trọng dẫn đến việc Tổng Giám đốc Vũ Anh có thể lợi dụng chức vụ, quyền hạn của mình để gây ra những sai phạm trong lần cổ phần hóa năm 2007.
c. Nguyên nhân
* Cơ cấu tổ chức mang nặng tính hình thức và chậm đổi mới.
Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty Intimex được hình thành theo phương pháp diễn giải tức là đi từ tổng hợp tới chi tiết, bắt đầu từ việc xác định mục tiêu, phương hướng phát triển để từ đó tiến hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Tuy nhiên trong khi chiến lược, mục tiêu cũng như phương hướng của Công ty thay đổi theo từng thời kỳ thì cơ cấu tổ chức của Công ty đang cho thấy một sức ì khá lớn, ngay cả khi hiệu suất tổ chức báo hiệu đã đến lúc phải thay đổi cơ cấu thì có vẻ như Công ty vẫn thích cơ cấu hiện tại, vẫn muốn duy trì các mối liên hệ quen thuộc.
Trước khi cổ phần hóa, nằm trong tình trạng như không ít DNNN khác, một cơ cấu tổ chức và phân quyền mang tính hình thức hơn là tính hiệu quả được duy trì trong thời gian khá dài. Tổng giám đốc của Công ty, mặc dù được Bộ Công thương (Thương mại)
lựa chọn là những cá nhân xuất sắc nhưng hầu như họ đều là “người ngoài” trước khi về Công ty. Đo đó khi về đảm nhận cương vị họ phải mất thời gian để làm quen, tìm hiểu cơ cấu, cách thức hoạt động hiện tại của Công ty và khi họ ra đi, có những công việc còn đang dở dang lại không được người sau tiếp tục. Đây là trường hợp của lĩnh vực kinh doanh chủ lực hiện nay là siêu thị và sản xuất. Hai lĩnh vực này được cố Tổng giám đốc Vũ Kim Ngân quan tâm từ ngay khi bà về công ty(1987) nhưng sau khi bà mất đột ngột (1990) thì hai lĩnh vực này bị gác lại. Trải qua ba lần thay thế, đến 1999 khi Tổng giám đốc Nguyễn Cẩm Tú về Công ty thì hai mảng này mới lại được quan tâm phát triển. Trong thời gian khá dài đó, Công ty mặc dù đã hình thành Ban kiến thiết (nay là Ban ĐT&XD cơ bản) nhưng chức năng của nó là gì thì rất khó nói.
* Thiếu sự quan tâm đúng mức tới cơ cấu tổ chức và phân quyền
Các thế hệ lãnh đạo Công ty đã không có sự quan tâm đúng mức, chưa xây dựng một kế hoạch lâu dài để định hướng phát triển cho cơ cấu tổ chức, chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của nó trong quá trình quản trị công ty. Các phòng ban trong Công ty, dù cũ hay mới thì chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền hạn đều chưa được xác định rõ ràng, cơ chế phối hợp thiếu đồng bộ, hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát không cụ thể,…dẫn đến hệ quả vừa là các phòng ban này không hoàn thành vai trò tham mưu cho Tổng giám đốc lại vừa gây ra sự trì trệ trong công việc, sự lãng phí nguồn lực.
Sau khi CPH, Công ty chỉ còn lại 49% vốn Nhà nước, 51% còn lại thuộc về cán bộ công nhân viên công ty và các nhà đầu tư bên ngoài. Như ta biết Cổ phần hóa chính là nhằm đổi mới cơ chế quản lý, tái cấu trúc DNNN để hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên, từ khi CPH thành công Công ty đến nay đã được gần hai năm cơ cấu tổ chức của Công ty gần như chưa có nhiều biến động lớn, đề án tái cấu trúc Công ty vẫn nằm trên giấy, hệ thống quy chế của Công ty, đặc biệt là quy chế trả lương, quy chế tuyển dụng và bổ nhiệm các bộ vẫn chưa hoàn thành việc xây dựng…Cơ cấu tổ chức cũ, phân quyền cũ được duy trì đồng nghĩa với “ bình mới rượu cũ”, với hiệu quả hoạt động của Công ty khó mà nâng lên được. Công thêm vào đó, cổ phần hóa làm thay đổi chủ sở hữu lại một lần nữa làm thay đổi ban lãnh đạo công ty nhưng lần này kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ ảnh hưởng thiết thân tới lợi ích của ban lãnh đạo. Bởi vậy họ gia tăng thêm áp lực về trách nhiệm cho các nhà quản trị trung gian, làm phát sinh thêm vấn đề. Vốn dĩ trước đó trong phân quyền của Công ty đã có nhiều bất cập, đến nay không những những tồn tại đó không những không được giải quyết, không những nhà quản trị cấp cao vẫn giao quyền chỉ trên cơ sở sự tín nhiệm có mức độ, thiếu đi sự tin tưởng và rộng rãi với cấp dưới còn làm gia tăng sự không phù hợp giữa trách nhiệm và phạm vi quyền hạn.
Bên cạnh từ các nhà quản trị thì một phần nguyên do cũng xuất phát từ đội ngũ nhân viên Công ty hiện nay. Không đồng đều về trình độ chuyên môn, khả năng làm việc, khả năng tác nghiệp độc lập không cao, cộng với hệ thống tiêu chuẩn công việc thiếu rõ ràng, đầy đủ đẫn đến việc cần nhiều hơn sự hướng dẫn, quản lý, kiểm soát của nhà quản trị trung gian, phạm vi giao quyền thu hẹp và ngay nhân viên cũng không thích có sự đổi mới bởi họ đã quen với cơ chế cũ.
Việc ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại vào quản lý của Công ty còn vô cùng hạn chế. Như ta biết công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ chức càng giản đơn. Nhưng tại Intimex,mặc dù nhân viên của khối văn phòng tất cả đều được trang bị máy tính cá nhân khá hiện đại song trong Công ty các phần mềm quản lý là hầu như không có. Có chăng chỉ có một số phần mềm chuyên biệt đang được sử dụng tại bộ phận kế toán của công ty. Điều này vừa làm lãng phí nguồn lực vật chất lại vừa không mang lại hiệu quả. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});