4. MỘT VÀI MÔ HÌNH ỨNG DỤNG TRONG MARKETING VÀ QUẢN LÝ
4.3.6.Văn hóa doanh nghiệp (Style)
Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ 24
chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được rằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo. Ví dụ: Một doanh nghiệp lâm vào tình trạnh khủng hỏang do chính sách thu hồi sản phẩm. Điều này dẫn tới việc mọi việc phải quyết định nhanh chóng. Như thế phong cách quản lý lúc này mang tính
độc tài nhiều hơn là dân chủ (laissez-faire)25. Một số vấn đề cần quan tâm:
1. Phong cách quản lý, lãnh đạo tham gia như thế nào? 2. Việc lãnh đạo đó có ảnh hưởng như thế nào?
3. Các nhân viên hoặc thành viên trong nhóm có xu hướng cạnh tranh hoặc hợp tác hay không?
4. Có tồn tại chức năng làm việc theo đội nhóm thực sự hay chỉ là danh nghĩa? 3.7. Giá trị chung (Shared value)
Bao gồm và tập trung vào những mục tiêu chi phối hoạt động của Doanh nghiệp. Đây là yếu tố mà công ty sẽ đại diện và tin tưởng. Cụ thể hơn là những viễn cảnh được truyền tải tới một nhân viên trong doanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung (Shared Values) Giá trị này sẽ bao trùm lên toàn bộ mọi nhân viên trong công ty với vai trò là nền tảng, kim chỉ nam cho mọi hoạch định chiến lược tồn tại và phát triển của các phòng ban cũng như thành tựu chung của doanh nghiệp. Theo nhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài trước những “bước nhảy” trong tiến trình thay đổi các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô buộc doanh nghiệp phải xem xét và sáng tạo thêm nhiều Giá Trị khác để phát triển vững mạnh cùng với Mục Tiêu, Sứ Mạng và Tầm Nhìn mới phù hợp hơn.
25
Tóm lại Shared Value là những giá trị cốt lõi nhất mà doanh nghiệp “ chia Sẻ” với Xã Hội. Yếu tố này gắn liền chặt chẽ tới các lợi ích xã hội, công ích cộng đồng mà doanh nghiệp mang lại. Yếu tố này thường thấy trong hầu hết các doanh nghiệp nhà nước, các tổ chức quốc tế phi lợi nhuận hay các tập đoàn lớn với vị trí thương hiệu cao đã và đang tiếp tục nâng cao phát triển hình ảnh “ Xanh” trong mắt “ Khách hàng”. Riêng với những doanh nghiệp, tổ chức còn hoạt động khá nhỏ lẻ, mới gia nhâp nhành. Phạm vi cũng như năng lực và hiệu quả kinh doanh còn kém hay các tổ chức kinh doanh với mục tiêu thuần là lợi nhuận thì yếu tố này là rất mờ nhạt và ít được chú ý, xem trọng. Nhưng nếu doanh nghiệp vẫn tiếp tục xem nhẹ yếu tố này sẽ khó lòng tồn tại và phát triển bền vững trong dài hạn. Vì vậy yếu tố này là cốt lõi nhưng mức độ “ cần thiết” sẽ tùy thuộc vào thực trạng và tầm nhìn của mỗi doanh nghiệp.Ngày nay doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần gắn liền với các trách nhiệm xã hội được đảm bảo cũng như có sự khác biệt sẽ giúp Doanh nghiệp tạo hình ảnh và chỗ đứng bền vững với sự trung thành của lựa chọn từ khách hàng. Đó là lý do mà ngày nay dấy lên làn sóng” Doanh Nghiệp Xanh” với những “Shared Value”.
5. MỘT SỐ ĐÁNH GIÁ VỀ TÌNH HÌNH NỘI BỘ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM NGHIỆP VIỆT NAM
Nhìn một cách tổng quát về tình hình nội bộ các doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta thấy còn tồn tại nhiều vấn đề cần đầu tư giải quyết. Tuy nhiên trong giới hạn của đề tại nhóm chỉ đề cập đến một số vấn đề then chốt mà các doanh nghiệp hay gặp phải hiện nay
5.1. NHÂN SỰ
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn trong công tác quản lý nguồn nhân lực đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực như thế nào cho có hiệu quả.
Trung bình các doanh nghiệp Việt Nam chỉ sử dụng khoảng 40% - 60% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về
công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là:
- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực. Một thực trạng đáng buồn ở Việt Nam hiện nay, đó là chúng ta bị thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực cao cấp, đặc biệt là đội ngũ CEO giỏi. Điều này thể hiện qua thị trường lao động cao cấp, nhu cầu thuê CEO ngày càng tăng cao, đặc biệt ở các công ty nước ngoài, tập đoàn đa quốc gia, nhưng để tìm được một CEO giỏi người Việt thật không đơn giản. Theo ông Nguyễn Ngọc Chiến, giám đốc công ty CP DV và phát triển nguồn lực BBC, một CEO chuyên nghiệp phải được đào tạo bài bản, chẳng hạn có bằng cấp MBA, hoặc các chứng chỉ chuyên ngành về quản lý…Ngoài ra phải là người có bề dày về kinh nghiệm, am hiểu các lĩnh vực mà công ty kinh doanh, biết hoạch định kế hoạch và xây dựng bộ máy điều hành có tầm nhìn xa và dự báo các vấn đề mang tính tổng thể. Với những đòi hỏi này thì CEO người Việt vẫn còn thua xa CEO người nước ngoài.
- Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn tới năng suất lao động thấp
- Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh.
- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp
- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp
- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc... chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp
- Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Doanh nghiệp Việt Nam rất coi trọng người tài, luôn tìm cách thu hút và giữ chân người giỏi, nhưng lại chưa biết cách đánh giá chính xác năng lực của người giỏi (việc đánh giá chưa dựa trên giá trị gia tăng mang đến cho thị trường, khách hàng, đồng nghiệp và cấp dưới). Hơn nữa, doanh nghiệp chưa tạo ra “chất keo” kết nối những thành viên thành một khối đoàn kết, hiệp lực cùng khát vọng vươn đến những mục tiêu chung
Giải pháp:
Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nhân sự với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của doanh nghiệp
Về chính sách tuyển dụng: có thể trực tiếp tuyển dụng các nguồn từ bên ngoài và
trong nội bộ doanh nghiệp hoặc có thể áp dụng các giải pháp thay thế tuyển dụng: giờ phụ trội, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lao động của doanh nghiệp khác. Mỗi giải pháp tuyển dụng có những ưu điểm và hạn chế nhất định. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xem xét khi áp dụng các giải pháp này phải phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp
Về đào tạo và phát triển nhân sự: cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân. Sau khi phân tích và xác định nhu cầu đào taọ công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quản trị doanh nghiệp thì vấn đề tiếp theo là xác định các hình thức đào tạo với các chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo thích hợp. Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các hình thức đào tạo với các chương trình và phương pháp đào tạo phổ biến như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm, tại các trường, các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị gia, đào tạo tại các trường đại học.
Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao động: Các (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nhà quản trị nhân sự phải kiểm tra, giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của Luật Lao động và chính sách tiền lương mà Nhà nước ban hành, tổ chức huấn luyện những người làm công tác đánh giá.
2. TÀI CHÍNH
Vấn đề huy động vốn cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp năm 2011 dự báo là khá khó khăn vì lãi suất ngân hàng tăng cao, gói kích cầu của Chính Phủ năm 2009 cũng đã hết hạn. Ngoài ra, Chính Phủ còn có chủ trương thắt chặt tín dụng , tập trung vào chất lượng cho vay hơn là con số tăng trưởng. Đối với các doanh nghiệp có niêm yết, họ còn có khả năng huy động vốn trên thị trường chứng khoán ( năm 2010, các doanh nghiệp đã thu hút được gần 47.000 tỉ đồng qua kênh chứng khoán, tăng gấp 4 lần so với năm 2009), còn đối với các doanh nghiệp không niêm yết, huy động được vốn quả thật là một vấn đề nan giải.
5.3 MARKETING
Các doanh nghiệp lớn đã ý thức được tầm quan trọng của Marketing và có những chiến lược thích hợp. Tuy nhiên các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì ít chú trọng, họ chỉ coi tâp trung sản xuất vậy là đủ. Không ít doanh nghiệp còn nghĩ Marketing đơn thuần là quảng cáo. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, khách hàng có xu hướng tiêu thụ sản phẩm khác biệt hóa, và Marketing là con đường đáp ứng được. Do đó, ý thức và thực hiện những chiến lược Marketing khác biệt và sáng tạo là hết sức quan trọng
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Fred R.David. Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê
2. Lê Văn Tâm PGS.TS (2000). Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê 3. Lưu Thị Hương PGS.TS (2009). Giáo trình Tài chính Doanh nghiệp, NXB Giao thông vận tải
4. Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng - Phạm Xuân Lan (2007). Quản trị
chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê
5. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2003). Nguyên lý marketing, NXB Đại Học Quốc Gia TP HCM
6. Philip Kotler – Gary Armstrong (Eleventh edition Pearson international Edition 2006). Principles of marketing
7. Trương Chí Tiến – Nguyễn Văn Duyệt (24/7/2009). Giới thiệu về quản trị sản
xuất. Được lấy về từ: http://cnx.org/content/m30352/latest/
8. Vũ Trọng Hùng và Phan Thăng (1997). Quản trị marketing, NXB Thống Kê 1997
9. Baomoi.com (31/12/2010). Năm 2010, Vinamilk vươn lên bằng nội lực. Được lấy về từ: http://www.baomoi.com/Home/ChungKhoan/www.vietstock.vn/Nam-2010- Vinamilk-vuon-len-bang-noi-luc/5472404.epi
10. Doanh nhân 360 (17/4/2010). Quản trị sản xuất là gì?. Được lấy về từ: http://www.diendanquantri.com/quantri,1,1264.htm
11. Sài Gòn giải phóng online (13/2/2011). Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
(Vinamilk) - Lớn mạnh dựa trên nguồn lực Việt. Được lấy về từ:
http://www.sggp.org.vn/congnghiepkt/2010/9/237025/
12. Vietbao.vn (23/2/2011). Vinamilk luôn đảm bảo thu mua sữa tươi cho dân. Được lấy về từ: http://vietbao.vn/Suc-khoe/VINAMILK-LUON-DAM-BAO-THU- MUA-SUA-TUOI-CHO-DAN/75280014/250/
13. VTC News (8/10/2010). Vinamilk hoàn tất mở rộng nhà máy sữa Tiên Sơn. Được lấy về từ: http://vtc.vn/suavasuckhoe/488-264453/sua-suc-khoe/vinamilk-hoan- tat-mo-rong-nha-may-sua-tien-son.htm
14. Vietbao.vn (29/01/2011). Thành công của Vinamlik: Giá trị của chiến lược
đúng. Được lấy về từ: http://vietbao.vn/Suc-khoe/THANH-CONG-CUA-
VINAMILK-GIA-TRI-CUA-CHIEN-LUOC-DUNG/75278317/250/
15. Vietnam Marketing Consultant Company. Hệ thống thông tin marketing. Được lấy về từ: http://www.vmccgroup.com/index.php/chuyen-de-marketing/he-thong- thong-tin-marketing