Quy trình quản trị rủi ro doanh nghiệp

2013 và COSO 2016

1.4.3.Quy trình quản trị rủi ro doanh nghiệp

(Nguồn: Giáo trình QTRR doanh nghiệp)

Sơ đồ 1.1: Quy trình QTRR doanh nghiệp

Quy trình QTRR gồm sáu bước, có tính liên tục:

Bước 1: Xác định chiến lược và các mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó tạo nền tảng cho các bước tiếp theo.

Bước 2: Nhận diện biến cố nhằmphát hiện các sự kiện có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp, phân nhóm biến cốvà xác định là nguy cơ hay cơ hội để tiến hành quản lývà phân cấp rủi ro, bao gồm rủi ro cấp doanh nghiệp và rủi ro cấp bộ phận.

Bước 3: Đánh giá rủi ro trên hai khía cạnh là khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng của các rủi ro. Đồng thời, nhà quản trị cần xem xét các biện pháp kiểm soát rủi ro.

Bước 4: Đối phó với rủi ro đảm bảo rủi ro còn lại nằm trong phạm vi mức độ rủi ro của doanh nghiệp. Căn cứ vào kết quả của bước nhận diện biến cố (nguy cơ hay cơ hội) và đánh giá rủi ro, nhà quản trị lựa chọn các chiến lược đối phó phù hợp. 1. Xác định chiến lược và các mục tiêu 2. Nhận diện biến cố 3. Đánh giá rủi ro 4. Đối phó với rủi ro 5. Các hoạt động kiểm tra 6. Truyền thông và giám sát

Bước 5: Thực hiện các hoạt động kiểm tra đảm bảo các hoạt động đối phó với rủi ro được thực hiện.

Bước 6: Truyền thông và giám sát. Truyền thông gắn liền với hệ thống thông tin của tổ chức giúp các cá nhân trong đó thực hiện nhiệm vụ của họ. Thực hiện giám sát nhằm đảm bảo các bước trên tồn tại và thực hiện đúng chức năng. Bên cạnh đó, việc báo cáo các khuyết điểm là một phần của thành phần giám sát, giúp nhà quản trị chú ý đến các điểm yếu kém hoặc tiềm năng nhằm tăng khả năng đạt mục tiêu của doanh nghiệp.

Sau khi thực hiện truyền thông và giám sát, nhà quản trị tiếp tục thực hiện bước xác định chiến lược và các mục tiêu. Trong quy trình quản trị doanh nghiệp, việc xác định chiến lược và mục tiêu là điểm bắt đầu và cũng là đích đến mà mọi hoạt động trong quy trình đều hướng đến.

1.4.4. Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với vấn đề quản trị rủi ro trong doanh nghiệp.

KSNB là một phần quan trọng trong QTRR doanh nghiệp. QTRR doanh nghiệp được áp dụng trong việc xây dựng mục tiêu từ cấp độ chiến lược toàn doanh nghiệp đến cấp độ bộ phận và dựa vào KSNB nhằm đảm bảo việc đạt được các mục tiêu đã đề ra. Cả hai được kết nối và bổ sung mạnh mẽ cho nhau trong việc hỗ trợ quản trị doanh nghiệp. Hai thành phần đánh giá rủi ro và đối phó với rủi ro cần phải có sự tham gia của KSNB đảm bảo việc đánh giá và đối phó được thực hiện hướng theo mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, việc áp dụng COSO 2004 vẫn được thực hiện song song và không bị thay thế bởi COSO 2013.

Mối liên hệ giữa KSNB và QTRR được thể hiện rõ qua mô hình “Ba tuyến phòng thủ”2.

Ban lãnh đạo cấp cao

HĐQT/Ủy ban kiểm toán

`C ơ q u an nh à n ư ớ c   K iể m to án đ ộc lậ p Rà soát hoạt động Tuyến thứ nhất

Hoạt động kiểm soát

Tuyến thứ hai

Kiểm soát tài chính An ninh QTRR Chất lượng Thanh tra Tuân thủ Tuyến thứ ba

Kiểm toán nội bộ  

(Nguồn: https://www.iia.org.uk/)

Sơ đồ 1.2: Mô hình “Ba tuyến phòng thủ”

Tuyến phòng thủ thứ nhất: Quản trị vận hành (quản lý một bộ phận chức năng tương ứng trong doanh nghiệp).

Trong tuyến phòng thủ này, các nhà quản trị vận hành là những người sở hữu và quản lý rủi ro. Họ chịu trách nhiệm duy trì các biện pháp KSNB hiệu quả và thực hiện các quy trình kiểm soát rủi ro hàng ngày, thực hiện các biện pháp nhằm khắc phục các thiếu sót của quy trình và kiểm soát.

Các nhà quản trị vận hành xác định, đánh giá, kiểm soát nhằm giảm nhẹ rủi ro, hướng dẫn phát triển và thực hiện các chính sách và thủ tục nội bộ, đảm bảo rằng các hoạt động phù hợp với mục tiêu đã đặt ra.

và quy trình nhằm hướng dẫn công việc. Cần có đầy đủ hoạt động kiểm soát về quản lý và giám sát đúng chỗ để đảm bảo sự tuân thủ và làm nổi bật các sự cố xảy ra trong quá trình kiểm soát, các quá trình không đầy đủ và các sự kiện không mong muốn.

Tuyến phòng thủ thứ hai: QTRR và các bộ phận tuân thủ

Tuyến phòng thủ này thiết lập các chức năng tuân thủ và QTRR khác nhau để giám sát việc kiểm soát tuyến phòng thủ đầu tiên. Các chức năng điển hình của tuyến phòng thủ thứ hai gồm có:

 Chức năng QTRR: tạo điều kiện và giám sát việc thực hiện các biện pháp QTRR bằng các hoạt động quản lý, hỗ trợ giúp nhà quản trị vận hành xác định các rủi ro liên quan đến báo cáo và việc thực hiện mục tiêu cũng như có đầy đủ thông tin liên quan rủi ro đến toàn bộ tổ chức.

 Chức năng tuân thủ: giám sát những rủi ro cụ thể liên quan đến việc không tuân thủ pháp luật và các quy định hiện hành.

 Chức năng giám sát các rủi ro tài chính và các vấn đề báo cáo tài chính. Tuyến phòng thủ thứ hai gồm các bộ phận trực thuộc Ban lãnh đạo doanh nghiệp, thực hiện các chức năng độc lập với tuyến phòng thủ đầu tiên, đảm bảo tuyến này được thiết kế đúng cách và hoạt động như kế hoạch cũng như trực tiếp tham gia vào việc sửa đổi và phát triển hệ thống rủi ro và KSNB. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Tuyến phòng thủ thứ ba: Kiểm toán nội bộ (trực thuộc Ban kiểm soát và độc lập hoàn toàn với Ban điều hành)

Kiểm toán nội bộ là bộ phận đảm bảo tính hiệu quả của quản trị doanh nghiệp, QTRR và KSNB trong doanh nghiệp, đánh giá hai tuyến phòng thủ trước và các rủi ro có thể xảy ra một cách khách quan và độc lập. Phạm vi báo cáo của tuyến này bao gồm:

 Các mục tiêu như: hiệu quả hoạt động, an toàn tài sản, độ tin cậy và tính toàn vẹn của quy trình báo cáo, sự tuân thủ luật pháp, quy định, chính sách, thủ tục và hợp đồng.

 Các yếu tố trong khuôn khổ KSNB và QTRR, bao gồm: môi trường KSNB, xác định rủi ro, đánh giá rủi ro, phản ứng với rủi ro, thông tin và truyền thông, giám sát.

 Tổng thể doanh nghiệp, các bộ phận, công ty con, doanh nghiệp điều hành, và các chức năng (các quy quy trình kinh doanh: bán hàng, sản xuất, marketing, bộ phận chăm sóc khách hàng), và các hoạt động hỗ trợ (kế toán tài chính, nguồn nhân lực, thu mua, biên chế, ngân sách, cơ sở hạ tầng và quản lý tài sản, hàng tồn kho và công nghệ thông tin).

Thiết lập hoạt động kiểm toán nội bộ chuyên nghiệp rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp thuộc bất cứ quy mô nào, vì một cơ cấu tổ chức yếu kém không đáp ứng được môi trường phức tạp bên ngoài, không thể đảm bảo tính hiệu quả của quản trị doanh nghiệp và QTRR của tổ chức.

Biện pháp tốt nhất để thiết lập và duy trì chức năng kiểm toán nội bộ độc lập, đầy đủ và có thẩm quyền, bao gồm:

 Hoạt động theo chuẩn mực kiểm toán nội bộ quốc tế ;

 Việc thực hiện báo cáo với lãnh đạo cấp cao trong tổ chức phải đáp ứng được tính độc lập của bộ phận kiểm toán nội bộ;

 Báo cáo một cách chủ động và có hiệu quả đến cơ quan chủ quản. Kiểm toán độc lập, các nhà lập pháp và các cơ quan bên ngoài khác. Những doanh nghiệp này hoạt động độc lập và thuộc yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, nhưng họ cũng có vai trò quan trọng trong cơ cấu quản trị và kiểm soát tổng thể của tổ chức, đặc biệt là trong các ngành chịu tác động từ các quy định của nhà nước, chẳng hạn như dịch vụ tài chính hoặc bảo hiểm. Các nhà lập pháp đôi khi thiết lập các yêu cầu nhằm tăng cường kiểm soát trong tổ chức, hoặc thực hiện một chức năng độc lập và khách quan để đánh giá toàn bộ hoặc một phần của các tuyến phòng thủ. Khi được phối hợp một cách hiệu quả, những kiểm toán viên độc lập, các nhà lập pháp và các cơ quan độc lập bên ngoài tổ chức này có thể được xem như một tuyến phòng thủ bổ sung, cung cấp sự đảm

bảo cho các cổ đông và cả cơ quan chủ quản.

Ở Việt Nam, kiểm soát nội bộ đã tồn tại và phát triển nhưng phần lớn còn tồn tại nhiều yếu kém, chưa phát huy hết vai trò công cụ quản lý của doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu kinh nghiệm của các nước trên thế giới để vận dụng là điều cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

Một mặt, giúp doanh nghiệp tiếp cận với các quan điểm hiện đại về rủi ro của các nước phát triển để có thể quản lý rủi ro một cách khoa học và hiệu quả. Mặt khác giúp doanh nghiệp có cách nhìn mới về kiểm soát nội bộ bằng cách “đi tắt đón đầu” những cách thức mới được áp dụng ở các nước tiên tiến, qua đó, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của mình để phục vụ tốt hơn trong công tác quản lý.

Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại cho doanh nghiệp các lợi ích. Có thể kể đến như:

- Hạn chế và ngăn ngừa những rủi ro không cần thiết hoặc những thiệt hại không đáng có;

- Đảm bảo tính liên hoàn, chính xác của các số liệu tài chính, kế toán, thống kê cho hoạt động sản xuất, kinh doanh hay đầu tư;

- Ngăn chặn sớm các gian lận, trộm cắp, tham nhũng, lợi dụng sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp;

- Tạo ra cơ chế vận hành trơn chu, minh bạch và hiệu quả trong công tác quản lý điều hành;

- Đảm bảo cơ chế và tác nghiệp tuân thủ theo quan điểm quản trị điều hành, hệ thống quy trình quy chuẩn hoạt động cũng như quản lý tài chính;

- Là nền tảng cho việc vận hành, cải tiến hệ thống quản lý và tác nghiệp khi doanh nghiệp tăng trưởng về quy mô hoặc mở rộng ngành nghề.

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về hệ thống kiểm soát nội bộ, nhưng tựu chung lại, hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp thường bao gồm: Môi trường nội bộ, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát. Trong đó đánh giá rủi ro đóng một vai trò vô cùng quan

trọng.

Có thể nói, để ổn định và phát triển trong điều kiện hiện nay thì việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hướng tới quản lý rủi ro cần được coi là vấn đề ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên, thực tế hiện nay ở Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm về quản lý rủi ro khi xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ. Nhiều doanh nghiệp không nhận thức rõ về rủi ro tiềm ẩn hay hiện hữu nên không xây dựng chính sách quản lý rủi ro.

Không ít doanh nghiệp không phân công trách nhiệm rõ ràng, không quy định rõ người chịu trách nhiệm quản lý rủi ro ở cấp độ toàn doanh nghiệp và từng bộ hoặc chưa có biện pháp đánh giá rủi ro theo một hệ thống thống nhất mà còn thực hiện manh mún, nhỏ lẻ và không đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Đặc biệt, còn khá nhiều doanh nghiệp thiếu sự trao đổi thông tin về rủi ro trong doanh nghiệp nên chưa có được biện pháp thích hợp để ngăn chặn và chống đỡ rủi ro. Do những hạn chế thiếu sót đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã phải đối mặt tình trạng thua lỗ kéo dài, thậm chí phá sản.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống KSNB, cũng như khái niệm về KSNB được hoàn thiện qua các Báo cáo COSO (COSO 1992, COSO 2004, COSO 2013, COSO 2016) và nêu lên được sự thay đổi của các Báo cáo nêu trên. Bên cạnh đó, tác giả đã tổng hợp các lý thuyết nền tảng cho đề tài này, bao gồm các yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004, các nội dung liên quan đến quản trị rủi ro và vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với vấn đề quản trị rủi ro trong doanh nghiệp.

Tác giả đã nêu lên lần lượt tám yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004 gồm: môi trường nội bộ, thiết lập các mục tiêu, nhận dạng sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro, phản ứng với rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Đồng thời, tác giả đã tổng hợp các nội dung của QTRR

như: khái niệm về QTRR, phân loại QTRR, quy trình QTRR. Tác giả đã sử dụng “Mô hình ba tuyến phòng thủ” để thể hiện mối quan hệ giữa KSNB và QTRR.

Những lý thuyết được trình bày trong chương 1 sẽ là cơ sở, nền tảng để tác giả tiến hành đánh giá thực trạng hệ thống KSNB theo hướng QTRR tại các doanh nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định. Từ đó, tác giả sẽ trình bày các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ THEO HƯỚNG QUẢN TRỊ RỦI RO TẠI CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

TỈNH BÌNH ĐỊNH

2.1 Giới thiệu về các doanh nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định

2.1.1 Số lượng các doanh nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định

Bình Định là tỉnh thuộc Duyên hải Nam Trung Bộ, có tọa độ địa lý từ 13030’ đến 14042’ vĩ độ Bắc và từ 108035’ đến 109018’ kinh độ Đông. Chiều dài Bắc - Nam của tỉnh 110 km và chiều ngang Đông - Tây chỗ rộng nhất là 60 km. Ranh giới Bình Định với các tỉnh xung quanh đều có các đèo ngăn cách. Đèo Bình Đê ở phía bắc là ranh giới giữa Bình Định với Quảng Ngãi, đèo Cù Mông ở phía nam là ranh giới với Phú Yên, đèo An Khê ở phía tây là ranh giới với Gia Lai. Phía đông tiếp giáp Biển Đông với đường bờ biển dài 134 km, có vùng lãnh hải 2.500 km2 với vùng đặc quyền kinh tế 40.000 km2.

Bình Định có mạng lưới giao thông thuận lợi, với đường quốc lộ 1A, đường sắt Bắc - Nam chạy xuyên suốt chiều dài của tỉnh. Bình Định là đầu mối phía đông của đường 19 (hành lang Đông - Tây) và là con đường ngang nối giữa duyên hải với Tây Nguyên tốt nhất có thể đáp ứng vận chuyển của ô tô vận tải container từ cảng Quy Nhơn qua các cửa khẩu quốc tế như Đức Cơ, Bờ Y, và vùng biên giới ba nước Việt Nam – Lào - Campuchia. Bình Định còn có hệ thống cảng biển Quy Nhơn và tương lai gần có cảng Nhơn Hội tạo điều kiện thuận lợi cho vận chuyển trao đổi hàng hóa trong nước và quốc tế. Đây là cửa

ngõ hướng biển của Tây Nguyên, Lào, Campuchia và các tỉnh đông bắc Thái Lan. Bên cạnh, từ năm 2009 sân bay Phù Cát được nâng cấp với các đường bay nối Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh giúp Bình Định thông thương dễ dàng với hai đầu đất nước.

Những năm qua, nhờ có lợi thế về vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh, giao thông thuận tiện, tỉnh Bình Định đã thu hút nhiều dự án sản xuất đồ gỗ, tốc độ doanh nghiệp mới thành lập trung bình hàng năm tăng 21,3%/năm. Đến nay trên địa bàn tỉnh Bình Định có 171 doanh nghiệp hoạt động sản xuất chế biến sản phẩm gỗvà lâm sản, số còn lại là các cơ sở nhỏ, trong đó có 110 doanh nghiệp chuyên về xuất khẩu sản phẩm đồ gỗ, với năng lực trên 22.000 container 40 feet/năm (năng lực trung bình mỗi doanh nghiệp là 200 container/năm), thu hút một lượng lao động trên 35.000 người, chủ yếu tập trung