8. Kết cấu của luận văn
3.3.2. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng có thể xem là một trong những giải pháp trọng yếu nhằm đảm bảo cho Tổng công ty có được một nguồn nhân lực đủ về số lượng, phù hợp về mặt cơ cấu, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc về trình độ, kinh nghiệm và các tố chất cần thiết để thực thi các mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty. Để đạt được hiệu quả cao hơn, Tổng công ty cần nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng theo nội dung sau đây:
Một là, Công khai nhu cầu sử dụng những chuyên môn cụ thể; xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, quy định về tiêu chuẩn của nhân viên, tuyển dụng phải “vì công việc mà tuyển người, không vì người mà xếp công việc”.
Hai là, Mọi thông tin tuyển dụng, chế độ ưu tiên cần được thông báo công khai trên phương tiện thông tin đại chúng. Quá trình thi tuyển phải được giám sát chặt chẽ bảo đảm tính công bằng, sau khi người được tuyển dụng cần phải được đánh giá trong thời gian tập sự đúng với thực tế khả năng của họ, cần phải cương quyết nếu làm được thì sử dụng và nếu không hoàn thành nhiệm vụ trong thời gian thử việc thì huỷ kết quả tuyển dụng.
84
kèm theo tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, độ tuổi…Bộ phận tuyển dụng Tổng công ty cần dựa trên cơ sở các chính sách về tuyển dụng lao động, các tiêu chuẩn ngành nghề của Nhà nước để xây các tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với điều kiện thực tế của đơn vị mình. Tuy nhiên cần có chính sách thu hút những lao động có trình độ cao.
Bốn là, Thực hiện tốt quy trình tuyển chọn lao động theo các bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực: Tính toán cụ thể số lao động cần tuyển là bao nhiêu người
Bước 2: Xác định mức lao động: cần tuyển lao động như thế nào là đáp được cộng việc còn thiếu.
Bước 3: Thông báo tuyển nhân viên: Công khai việc tuyển nhân viên
Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ: Tiến hành nhận và phân loại các nhóm lao động, sàn lọc những lao động phù hợp để phỏng vấn trực tiếp.
Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp: Phỏng vấn trực tiếp những ứng viên phù hợp hoặc tất cả những người nộp hồ sơ.
Bước 6: Thông báo cho người trúng tuyển: Tiến hành thông báo cho người trúng tuyển biết, tiến hành cho người trúng tuyển đi làm việc thử.
Năm là, Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong Tổng công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Tổng công ty nên thiết lập qúa trình tuyển dụng nội bộ tạo cơ hội cho các ứng viên nội bộ tham gia một cách bình đẳng và minh bạch.
Sáu là, Tổng công ty có thể tuyển đặc cách những người tốt nghiệp đại học đúng ngành nghề mà công ty đang cần loại giỏi; loại xuất sắc hoặc thạc sĩ, tiến sỹ và hỗ trợ tiền để họ tự lo chỗ ở. Và như vậy, Tổng công ty cần trích phần trăm quỹ lương để lập quỹ thu hút lao động có trình độ cao.
3.3.2. Hoàn thiện về công tác đào tạo, phát triển lao động
Để đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả, yêu cầu đặt ra là nhân lực của Tổng công ty phải có chất lượng, người lao động phải được đào tạo để phát triển các kỹ năng cần thiết. Việc đào tạo cho người lao động sẽ đem lại lợi ích cho Công ty và cho chính người lao động. Tổng công ty sẽ có được những lao động có năng lực, có trình độ đáp
85
ứng được yêu cầu công việc, người lao động có cơ hội học tập được những kỷ năng mới, năng suất lao động tăng lên và thu nhập cũng sẽ cao hơn.
Như đã phân tích ở chương 2, công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại công ty thời gian chưa được quan tâm đúng mức, Công ty chưa ban hành quy chế về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực, chưa hỗ trợ nhiều kinh phí cho người lao động tham gia các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ như học cao học, học đại học bằng 2, các chứng chỉ ngoại ngữ, tin học… Nội dung chương trình đào tạo hiện nay chủ yếu là nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động như tổ chức các lớp học để thi nâng bậc thợ, tổ chức các lớp tập huấn về an toàn - vệ sinh lao động, quy trình làm việc cho công nhân trực tiếp sản xuất. Vì vậy, công ty cần xác định chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực dựa trên chiến lược sản xuất kinh doanh của mình, từ đó xác định và phân loại nhu cầu đào tạo cũng như dự trù kinh phí cho công tác đào tạo hằng năm. Các chính sách đào tạo và phát triển cần thực hiện các nội dung sau:
- Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng ưu tiên cho cán bộ quản lý, nhất là bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với chiến lược phát triển của Tổng công ty với thời gian từ ngắn hạn đến dài hạn.
- Đối với lực lượng trực tiếp sản xuất trên các công trường cần thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng công việc. Trọng tâm của đào tạo bồi dưỡng tập huấn là nâng cao kỹ năng tay nghề cho người lao động có tay nghề yếu hoặc là mới được tuyển vào, do đó phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ là chủ yếu. Với hình thức này không thể đào tạo theo kiểu đại trà được, những lao động sau khi được đào tạo, nắm vững các kỹ năng thì kèm cặp người khác.
- Công tác đào tạo cần phải được tổ chức đánh giá thường xuyên ngay sau khi kết thúc khóa học để có cơ sở điều chỉnh nội dung, thời gian đào tạo phù hợp và thiết thực hơn đối với người lao động ở những khóa đào tạo về sau.
-Có kế hoạch, chính sách, tiêu chuẩn hỗ trợ một cách công khai, rõ ràng để người lao động trong Tổng công ty nắm và yên tâm tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của mình.
-Cần tạo môi trường và điều kiện để khuyến khích việc học tập của người lao động nhất là đối với số cán bộ tại văn phòng Tổng công ty và các công ty thành viên.
86
Hiện nay, số cán bộ trẻ tại văn phòng Tổng công ty và Công ty thành viên tương đối nhiều nhưng việc học tập để nâng cao trình độ như học cao học hay ngoại ngữ còn rất ít, chưa tạo được môi trường học tập rộng rãi trong đội ngũ CBCNV Công ty.
- Tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn cho lao động mới tuyển dụng theo từng lĩnh vực công việc được đảm nhận để người lao động nắm rõ được quy trình công việc.
- Đối với cán bộ quản lý trong diện quy hoạch, cần phải có chương trình đạo tạo cụ thể, có chế độ sát hạch nghiêm túc trước khi đề bạt hoặc loại bỏ khỏi diện quy hoạch. - Cần áp dụng việc luân chuyển cán bộ quản lý để nhìn nhận được khả năng thích ứng của cán bộ, đồng thời xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý tinh thông nhiều lĩnh vực của đơn vị.
Công tác sử dụng lao động sau đào tạo cần được Tổng công ty đặc biệt quan tâm. Sau khi đào tạo người lao động, Tổng công ty nên tiến hành phân công họ đảm nhận các công việc có liên quan đến những kiến thức họ vừa được học, tạo điều kiện cho người lao động áp dụng lý thuyết vào thực tiễn công việc. Điều này vừa có tác dụng khuyến khích người lao động tạo động lực làm việc, tránh được sự nhàm chán do tính chất lặp đi, lặp lại của công việc. Tổng công ty phải khai thác tối đa trí lực của người lao động, nâng cao được ý thức, thái độ của người lao động, giảm sự giám sát của cán bộ quản lý. Để công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực trong Tổng công ty đạt được kết quả cao, Tổng công ty phải đáp ứng được mối liên hệ sau: Nhu cầu – Đào tạo – Sử dụng.
3.3.3. Thực hiện bố trí, sử dụng và đánh giá lao động
Nghiên cứu, điều chỉnh và áp dụng định biên lao động phù hợp với sự phát triển của Tổng công ty. Từ trước đến nay, định biên cho các đơn vị của Tổng công ty chủ yếu do Ban giám đốc xem xét và quyết định. Mỗi đơn vị lại có những chức năng khác nhau, lĩnh vực phụ trách khác nhau, càng nhiều lĩnh vực phải giải quyết thì khối lượng công việc càng lớn. Định biên phù hợp cho khối lao động này phải phù hợp với khối lượng công việc, cần dựa theo số lượng các lĩnh vực và thời gian cần thiết để hoàn thành công việc làm căn cứ để tính biên chế lao động cho mỗi phòng, ban, chi nhánh. Vì vậy trong thời gian đến Phòng QTNS và TCHC Tổng công ty đầu tư xây dựng cầu đường Thanh Hóa cần tham mưu cho lãnh đạo giải quyết các nội dung sau:
87
tiến hành đánh giá lại từng công việc, nhiệm vụ phải thực hiện từ đó bố trí nhân sự ở phòng ban, đơn vị đó phù hợp với khối lượng công việc và thời gian giải quyết công việc đó.
- Sau khi xây dựng định biên lao động mới, cần phải tiến hành rà soát lại lao động toàn Tổng công ty. Lúc đó sẽ xảy ra hai trường hợp cần xử lý đó là những phòng, đơn vị nào thiếu thì bổ sung, những phòng, đơn vị nào thừa lao động thì có chính sách phù hợp để điều chỉnh, tránh gây mất ổn định trong nội bộ.
Phân công lại lao động trong các bộ phận của Công ty. Như phân tích ở phần thực trạng cho thấy, việc bố trí lao động ở Công ty thời gian qua vẫn còn nhiều bất hợp lý. Do vậy, Công ty nên có các biện pháp điều chỉnh lại để có cơ cấu NNL hợp lý hơn, cụ thể là:
- Cần tập trung cơ cấu lại lao động của các bộ phận. Cơ sở của việc cơ cấu lại, là kết quả của việc đánh giá lại chất lượng lao động trong toàn Tổng công ty. Căn cứ vào bảng mô tả công việc đã xây dựng. Tất nhiên trong quá trình cơ cấu lại lao động do tính chất của việc cơ cấu không phải là thực hiện từ đầu, nên không thể thực hiện một cách cứng nhắc. Mà phải căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, để có cách xử lý thoả đáng, nhằm đảm bảo duy trì được tính ổn định và tâm lý cũng như môi trường làm việc không quá nặng nề. Cách xử lý cho từng trường hợp có thể là: Cho đào tạo lại (tại chỗ hoặc đào tạo ngắn hạn), bố trí công việc khác phù hợp với năng lực và phẩm chất của người lao động, hình thức cho thôi việc cũng không loại trừ nếu không thể áp dụng các hình thức đã đưa ra.
- Việc bố trí lại lao động phải nhất thiết trên cơ sở yêu cầu công việc, đồng thời tính đến yếu tố định hướng phát triển của Công ty. Việc bố trí lại lao động cũng giúp cho Công ty bố trí lao động phù hợp với chuyên môn, sở trường hơn, qua đó năng suất lao động được nâng cao, hiệu quả kinh doanh cải thiện, đồng thời người lao động cũng có điều kiện phát huy năng lực và cao thu nhập. Vấn đề phải quan tâm là giảm sức ép công việc đối với một số bộ phận, đồng thời tăng lượng công việc phải đảm nhiệm ở một số bộ phận khác. Cần áp dụng việc luân chuyển cán bộ quản lý để nhìn nhận được khả năng thích ứng của cán bộ, đồng thời xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý tinh thông nhiều lĩnh vực của đơn vị.
88
Một vấn đề lớn đặt ra trong việc phân công bố trí sắp xếp lao động hiện nay của Công ty theo đánh giá của người lao động trong phần khảo sát chương 2 là chưa hợp lý do các nguyên nhân khách quan đang tồn tại nhiều năm trong Công ty. Để khắc phục nhược điểm này, Công ty phải lập và dựa vào bản mô tả công việc chi tiết, từ đó xây dựng giờ làm việc để xem xét đánh giá từng loại lao động, bố trí sắp xếp cho đúng chuyên môn và sở trường của họ.
Phải sắp xếp lại lao động giữa bộ phận trực tiếp và gián tiếp phù hợp với yêu cầu SXKD của Tổng công ty.
Như đã trình bày tại chương 2, số lao động gián tiếp tại Công ty khá cao, đây là một trong những yếu tố làm giảm năng suất lao động. Nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của bộ máy nâng cao chất lượng NNL, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp của Công ty là một yêu cầu tất yếu. Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: Không tăng thêm số lao động gián tiếp khi mở rộng, thay đổi quy mô kinh doanh trong những năm tới. Áp dụng biện pháp động viên nghỉ hưu sớm đối với những lao động lớn tuổi, sức khỏe giảm sút. Chuyển một số lao động là chuyên viên, cán sự các phòng ban chức năng của công ty không đủ khả năng, năng lực xuống các bộ phận trực tiếp để làm việc. Song song với việc tinh giảm bộ máy, cũng cần phải rà soát lại trình độ người lao động ở các bộ phận gián tiếp để có kế hoạch đào tạo lại, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.
3.3.4. Đổi mới chính sách tiền lương, chế độ phân phối tiền thưởng
Về Đổi mới chính sách tiền lương
Tiền lương là một động lực chủ yếu để người lao động ra sức làm việc cống hiến cho Công ty. Vì vây, để pháp huy hiệu quả các nguồn nhân lực hiện có, công ty cần thực hiện đổi mới chính sách tiền lương phù hợp và thỏa đáng giữa người lao động và người sử dụng lao động, cụ thể như sau:
Một là, Phải đảm bảo hài hòa lợi ích của công ty và người lao động; giữ vững mối quan hệ tối ưu giữa phần tích lũy để phát triển của doanh nghiệp với phần chia cho người lao động tự tổ chức tái sản xuất sức lao động. Đồng thời, sử dụng các hình thức trả lương phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thỏa mãn của từng loại lao động.
89
Hai là, Cần thiết kế và xây dựng lại hệ thống lương theo từng nhóm chức danh công việc cụ thể trên cơ sở yêu cầu trình độ chuyên môn, kỹ thuật xử lý, độ phức tạp và mức tiêu hao trí lực và thể lực của người thực hiện theo từng chức danh với nội dung nhằm đảm bảo tương quan hợp lý giữa các chức danh cũng như giữa các hệ số của cùng một chức danh cụ thể. Trong quá trình xây dựng cũng cần lưu ý tham khảo giá cả sức lao động trên thị trường sức lao động hiện nay, đặc biệt là cùng ngành nghề và trong phạm vi địa phương để tránh được sự đào thải bởi sự cạnh tranh trên thị trường lao động.
Ba là, Khi áp dụng chính sách tiền lương của công ty phải chú ý đến việc phải bảo đảm mức sống của người lao động và gia đình họ, phải đủ để tái sản xuất sức lao động và có tích lũy, chú ý đến độ chênh lệch giữa mức lương thực tế với mức lương theo nhu cầu.
Bốn là, Đối với lao động trực tiếp việc trả lương cần quản lý một cách chặt chẽ hơn bằng cách định ra các mức cho từng loại công việc cụ thể. Quản lý nhân lực trực tiếp với phương châm “Làm theo năng lực hưởng theo lao động” là hình thức quản lý phù hợp với công tác quản trị nhân lực ở Tổng công ty. Đối với những nhân lực làm việc không đạt mức kế hoạch đã đề ra thì tuyệt đối không cắt định mức lao động của họ ngay tháng đó mà nên để điều chỉnh sau. Ngược lại, khi nhân lực hoàn thành định mức đặt ra và đúng tiến độ thi công của công việc thì ngoài tiền lương được hưởng, Tổng công ty cần có chế độ khen thưởng, biểu dương kịp thời bằng vật chất và động viên về mặt tinh thần để họ có ý thức phấn đấu trong các công việc tiếp theo.