5. Kết cấu đề tài
2.3.3. Những đặc trưng của hệ thống phương pháp chi phí mục tiêu tại Toyota
Toyota
Theo Patrick Feil, Keun-Hyo Yook, Il-Woon Kim, (2004), Phương pháp chi
phí mục tiêu tại Toyota được rất nhiều các công ty học hỏi, thậm chí là các đối thủ
cạnh tranh. Các đặc trưng Phương pháp chi phí mục tiêu của Toyota cũng được nghiên cứu rất nhiều, qua việc tìm hiểu và tổng kết những nghiên cứu trước đó, đề tài đưa ra những đặc trưng cơ bản và rõ nét nhất của Phương pháp chi phí mục tiêu tại Toyota bao gồm: Hệ thống Phương pháp chi phí mục tiêu gắn liền với chu kỳ
sống của sản phẩm và cải tiến liên tục theo triết lý Kaizen với mục tiêu chính là cắt giảm chi phí; hệ thống sản xuất JIT; sự tham gia tích cực của nhà cung cấp trong quá trình thực hiện chi phí mục tiêu, thành lập nhóm liên chức năng để thực hiện
Phương pháp chi phí mục tiêu và quản lý chi phí ngay từ giai đoạn thiết kế sản phẩm trước khi sản phẩm đưa vào sản xuất.
Thứ nhất, Hệ thống Phương pháp chi phí mục tiêu gắn liền với chu kỳ
sống của sản phẩm và cải tiến liên tục theo triết lý Kaizen với mục tiêu chính là cắt giảm chi phí. Một trong những đặc trưng khác biệt của phương pháp chi phí
mục tiêu tại Toyota chính là việc quản lý chi phí có sự tách biệt giữa mẫu xe hiện tại và mẫu xe mới. Trong chiến lược dài hạn của Toyota sẽ có sự phân chia về cấp từng dòng xe với những kế hoạch sản xuất lại, cải tiến hay đổi mới hoàn toàn cho từng năm tương ứng. Cứnhư thế việc kiểm soát chi phí sản phẩm theo từng dòng xe trong toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm sẽ thống nhất với chiến lược dài hạn của Công ty. Những mục tiêu chi phí được thiết lập cho từ 4 đến 5 năm của vòng đời của một mẫu sản phẩm. Những mục tiêu này có thể đạt được bằng việc sử dụng Kaizen (cải tiến liên tục) và bao gồm những thay đổi trong giai đoạn sản xuất chính và tiết kiệm sử dụng lao động. Toyota tại các chi nhánh ở các quốc gia khác nhau
thường xuyên quan sát những công ty anh chịở nước ngoài cho các ý tưởng cải tiến của mình. Một nhóm quản lý mục tiêu, bao gồm các nhà quản lý cao cấp, xem xét hiệu quả hoạt động cứ 2 tháng một lần. Khi những mục tiêu không đạt được, các biện pháp giải quyết phải được thực hiện. Những nghiên cứu một lần, tập trung vào
58
các lĩnh vực cụ thể (ví dụ, chi phí của một cái ghế xe ô tô, hoặc một tay lái) được sử
dụng. Các báo cáo chi phí hàng tháng được chuẩn bị tập trung vào chi phí hoạt động của một bộ phận hoặc một phân xưởng, sau đó lại tiếp tục được chia nhỏ thành các quá trình cụ thểhơn bộ phận hoặc phân xưởng đó. Có nhiều bộ phận là giống nhau giữa những mẫu sản phẩm ô tô (giữa mô hình mới và cũ), vì vậy những tiết kiệm về chi phí đã đạt được trong giai đoạn sau sản xuất (post SVP) của mô hình hiện tại,
cũng được nhận diện trong quá trình thiết lập chi phí mục tiêu ở giai đoạn tiền sản xuất (pre SVP) của mô hình sản phẩm mới. Trọng tâm của quá trình này dẫn đến việc sản xuất là tiếp tục của quá trình cải tiến liên tục, xây dựng trên cơ sở của những sự cắt giảm chi phí đã đạt được.
Việc chia sẻ thông tin được diễn ra giữa các chi nhánh trong cả tập đoàn
Toyota – những bộ phận thiết kế lại và quá trìnhsản xuất có thể được áp dụng bởi các Công ty Toyota ở các quốc gia khác nhau. Toyota tạo ra sự so sánh về kết quả hoạt động giữa các công ty Toyota trên toàn cầu, và điều này cung cấp chi phí tiêu chuẩn cho các bộ phận sản phẩm.
Trong hệ thống Toyota, kiểm soát chi phí đạt được bởi việc giám sát các khoản chi phí cụ thể trong chi tiết lớn, theo dõi chúng hàng tháng và tìm ra những lỗi sai. Nó cho phép những khu vực có những sai hỏng chính được tập trung và giải quyết; sau
đó sự tập trung chuyển tới những khu vực có vấn đề khác. Trọng tâm của kiểm soát
chi phí là “nguồn gốc làm phát sinh chi phí”; đó là nguồn phát sinh chi phí. Điều đó
yêu cầu một sự hiểu biết tốt về mối quan hệ giữa một khoản chi phí và các hoạt
động hoặc việc sử dụng các yếu tố khác nhau làm phát sinh chi phí đó – đây chính là đặc điểm của phương pháp chi phí dựa trên hoạt động (ABC). Theo đó, phương pháp đo lường mức độ sử dụng – đo lường vật chất – được báo cáo và những ảnh
hưởng đến chi phí được xác định. Phương pháp quản lý củng cố một cách rõ ràng những hiểu biết về chi phí thông qua các bài thuyết trình trực quan, cải tiến liên tục và tham gia trực tiếp với các công nhân sản xuất. Những báo cáo chi phí được phát hành hàng tháng, mục tiêu chính tập trung vào những khoản mục quan trọng và có tiềm năng trong việc tiết kiệm chi phí. Một hệ thống các chỉ sốđược sử dụng để so
59
sánh giữa chi phí thực tế với chi phí mục tiêu theo từng phân xưởng. Các chỉ tiêu hoạt động của các khoản mục khác nhau được phân loại đánh giá thành các chỉ tiêu
như: hoạt động tốt, hoạt động cần theo dõi, hoạt động chưa tốt.
Một ví dụđiển hình tại TMV – Toyota tại Việt Nam, Ông Yukihiko Tagami,
Giám đốc Sản xuất của TMV từ năm 1995 đến năm 2002 khẳng định rằng “Chúng tôi huấn luyện cho anh em công nhân rằng: Kaizen bắt đầu từ những việc rất nhỏ,
ví dụnhư đặt linh kiện, phụ tùng thếnào cho đúng và thuận tiện cho thao tác để tiết
kiệm sức lực, thời gian và tăng hiệu quả sản xuất. Hàng tuần, chúng tôi đều có các
buổi họp nhóm để thảo luận xem có thể cải tiến những gì để việc sản xuất được tốt
hơn, an toàn hơn. Thông qua những buổi họp này, họ đã học hỏi được nhiều thứ
thông qua thảo luận và hơn hết, họ học được cách làm việc nhóm, hiểu được tầm quan trọng trong việc kết nối giữa con người với con người sẽ đem lại cho họ những sức mạnh to lớn nào đểthành công…”
Ví dụ về một Kaizen tại Toyota Việt nam (viết tắt TMV) về tiết kiệm nguyên vật liệu cho dây chuyền lắp ráp keo kính. Trước đó, đầu bắn keo kính rất to nên khi bắn cho ra lượng keo nhiều một cách không cần thiết. Để tiết kiệm chi phí, công nhân trong dây chuyền đã tạo ra một đầu bắn nhỏ hơn để có một lượng keo vừa đủ,
đảm bảo chất lượng. Từng lần bắn thì không thấy nhiều, nhưng cả một năm dồn lại, chi phí tiết kiệm được cũng rất đáng kể. Hay như Kaizen về dập lỗ trong xưởng Dập. Trước đó công nhân xưởng Dập thường phải dùng búa để đột lỗ, trung bình một ngày phải đột cả 2.000 lỗ nên tiếng ồn từbúa đột rất khủng khiếp, ảnh hưởng
đến sức khỏe và tâm lý của mọi người. Sau nhiều thử nghiệm, công nhân trong
xưởng Dập đã sáng chế ra thanh đột lỗ kéo giật bằng tay chứ không cần dùng búa nữa, nhờ vậy tiếng ồn giảm đi rất nhiều và tay cũng đỡ mỏi hơn trước - vì khi dùng búa nhiều khi phải đột vài ba lần lỗ mới thủng, trong khi dùng thanh đột lỗ kéo giật thì nhẹnhàng hơn và chỉ cần giật một lần là xong. [25]
Hàng năm, TMV nhận được gần 20.000 ý tưởng Kaizen từ các thành viên và
60
đã được đánh giá là một trong những nhà máy Toyota tốt nhất trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương.
Thứ hai, Hệ thống Phương pháp chi phí mục tiêu gắn liền với hệ thống sản xuất JIT. Trong nhà máy Toyoya, có hai nguyên tắc trụ cột là 5S và Just-in-time,
trong đó 5S (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng) là nguyên tắc áp dụng cho tất cả các thành viên ở mọi vị trí: từ văn phòng cho đến xưởng sản xuất. Bởi vậy tất cảcác nhân viên khi được tuyển vào Toyota đều được học về nó. Nguyên tắc
này được áp dụng triệt để từ những hoạt động thường ngày nhất, từ cấp lãnh đạo cao nhất. Lấy ví dụnhư khi nhìn thấy một mẩu rác hay thậm chí một que tăm vứt ở trên đường ngay cả lãnh đạo cao cấp đều tự tay nhặt lấy và bỏ vào thùng rác theo những phân loại rõ ràng và giữmôi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp... Còn Just- in-time thì không chỉ quản lý về sản xuất mà còn quản lý về hàng tồn kho nữa. Nếu không quản lý tốt nguồn đặt hàng, để dự trữ tồn kho lớn thì chi phí sẽ cao và bảo quản cũng khó khăn. Với Toyota, nguyên lý Just-intime được áp dụng rất triệt để và hiệu quả. Trong hệ thống sản xuất JIT, các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có công nhân hoặc thiết bị nào phải đợi đểcó đầu vào vận hành.
Thứ ba, sự tham gia tích cực của nhà cung cấp trong quá trình thực hiện chi phí mục tiêu. Đây được coi là đặc trưng nổi bật trong hệ thống Phương pháp chi phí mục tiêu ở tất cả các chi nhánh của Toyota trên toàn cầu. Nhà cung cấp không chỉ
có vai trò cung cấp và đáp ứng nguồn nguyên vật liệu trong khâu sản xuất mà ngay từ khi thiết kế sản phẩm, nhà cung cấp cũng như một thành viên trong nhóm liên chức năng để đóng góp các ý tưởng cho việc thiết kế sản phẩm với chi phí thấp hơn.
Ngoài ra, Toyota còn tổ chức bộ phận chuyên phụ trách khâu quản lý các nhà cung cấp trong việc tiếp cận, tham quan nhà máy, lựa chọn, đánh giá và duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp tốt cho công ty. Các cuộc hội thảo, tọa đàm hay các cuộc họp giữa các nhà cung cấp với Toyota được tổ chức thường xuyên. Ví dụđiển hình
61
tại Toyota Việt nam, kể từnăm 2003 cho đến nay, Toyota Việt nam đều tổ chức Hội nghị thường niên Nhóm quản lý chất lượng dành cho các nhà cung cấp [24]. Thông qua Hội nghị, các nhà cung cấp với các sáng kiến và ý tưởng sẽ được đánh giá và
trao giải. Từđó, Toyota có thể lĩnh hội được các ý tưởng để cải tiến cho mình. Một hình thức nữa của việc lĩnh hội các ý tưởng của các nhà cung cấp bằng
cách thông qua đấu thầu kín. Ví dụ, với mẫu xe Corolla tại Toyota ởAnh đã thu
thập được 1800 ý tưởng thiết kế VE từ các nhà cung cấp theo cách này. Cụ thể, những ý tưởng VE sẽđược yêu cầu cho từng mức giá thầu, sau khi những đặc điểm kỹ thuật yêu cầu được đưa ra cho các nhà cung cấp. Giá thầu được dựa trên các đặc
điểm có liên quan tới các ý tưởng VE, sau đó Toyota sẽ chấp nhận các ý tưởng cắt giảm VE hợp lệ thông qua mức giá thầu.
Ví dụ vềcác bước thực hiện tiếp cận ý tưởng nhà cung cấp thông qua thầu
+ Bước 1: Xây dựng các đặc điểm kỹ thuật yêu cầu và tiến hành các nghiên cứu
trước
+ Bước 2: Mời tất cả các nhà cung cấp tiềm năng tới một cuộc họp và giới thiệu các
đặc điểm yêu cầu để tất cả họđều nắm được những thông điệp của công ty. Sau đó,
sẽ có một cuộc tham quan nhà máy với tất cả các dữ liệu cần thiết tới các nhà cung cấp tiềm năng.
+ Bước 3: Đưa ra một khoảng thời gian đểtrao đổi, được hỏi và trả lời các câu hỏi cho nhà cung cấp.
+ Bước 4: Những đề xuất và ý tưởng VE được cung cấp bởi các nhà thầu. Toyota có thể sở hữu các ý tưởng VE của cả những nhà thầu không thành công.
Thứ tư, thành lập nhóm liên chức năng để thực hiện Phương pháp chi phí
mục tiêu và quản lý chi phí ngay từgiai đoạn thiết kế sản phẩm trước khi sản phẩm
đưa vào sản xuất. Toyota có thể coi là điển hình về văn hóa làm việc theo nhóm trong doanh nghiệp Nhật bản. Ở tất cả các chi nhánh trên khắp thế giới, các công ty
Toyota đều có một nhóm nghiên cứu, thiết kế và thực hiện quá trình Phương pháp
chi phí mục tiêu hoạt động như một nhóm liên chức năng từ giai đoạn đầu thiết kế
62
nhà quản trị cấp cao cho đến đại diện các bộ phận như: kỹ thuật, kế hoạch, mua hàng, tài chính, sản xuất, tiếp thị và bán hàng,... và tiến các cuộc họp diễn ra thường xuyên, có khi 1 tuần 1 lần cho các ý tưởng đề xuất ngay tại phân xưởng sản xuất.
2.4. Thực trạng ápdụngkế toán quản trị và phương pháp chi phí mục