5. Kết cấu đề tài
3.2. Đánh giá khả năng áp dụng Phương pháp chi phí mục tiêu tại các doanh
tiếp cận phương pháp sản xuất và quản lý chi phí truyền thống. Doanh nghiệp Việt
Nam cũng như bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào cũng luôn muốn tiết kiệm từng
đồng nguyên vật liệu, hạn chế phế phẩm, lãng phí trong sản xuất. Chi phí sản xuất của doanh nghiệp Việt nam vẫn được coi là cao hơn so với các nước khác. Thế nhưng, đạt được kết quả tiết kiệm chi phí cao nhất lại nằm khi sản phẩm được thiết kế với những ý tưởng về nguyên vật liệu, bộ phận cấu thành, và đi kèm là những
hướng dẫn sản xuất để chuẩn hóa quy trình sản xuất, giảm thiểu tối đa sai sót và
thời gian chờ đợi của nhân công,... ở giai đoạn thiết kế sản phẩm chứ không phải là
giai đoạn khi sản phẩm được đưa vào sản xuất. Do đó, để có thể tận dụng được cơ
hội giảm chi phí và nâng cao khảnăng cạnh tranh trên thịtrường, các doanh nghiệp Việt Nam cần tìm hiểu và ứng dụng phương pháp này để có hiệu quả quản lý chi phí tốt hơn.
3.2. Đánh giá khả năng áp dụng Phương pháp chi phí mục tiêu tại các doanh nghiệp Việt Nam doanh nghiệp Việt Nam
Thứ nhất, sự lan rộng của Phương pháp chi phí mục tiêu ra nhiều quốc gia trên thế giới và cả châu Á thông qua các nghiên cứu khảo sát của nhiều tác giảtrước
đây. Phương pháp chi phí mục tiêu đã được học hỏi, ứng dụng thành công ở một số lĩnh vực tại một số quốc gia châu Á như Thailand, Malaysia..., đây cũng là một
động lực, một lý do để Việt Nam không bỏ qua những bước phát triển của kế toán quản trị trên thế giới.
Thứ hai, đặc điểm người lao động Việt Nam: nhanh nhạy trong việc lĩnh hội kiến thức mới, chăm chỉ, nhiệt tình...Đây là một yếu tố thuận lợi khá tốt trong quá trình cập nhật kiến thức của phương pháp mới.
75
Thứ ba, qua khảo thực trạng áp dụng Phương pháp chi phí mục tiêu (Bảng 2.11-chương 2) cho thấy mặc dù hiện tại số lượng doanh nghiệp sát áp dụng
Phương pháp chi phí mục tiêu rất ít, hầu như các doanh nghiệp Việt Nam lại chưa
áp dụng phương pháp này, tuy nhiên một số không nhỏ doanh nghiệp sau khi được giới thiệu về phương pháp này đã đưa ra lựa chọn mong muốn áp dụng phương
pháp này cho doanh nghiệp mình (hơn 30%). Đây là tín hiệu tốt cho thấy các doanh nghiệp Việt nam cũng đang trong quá trình tìm tòi phương pháp mới nhằm đạt được
năng lực cạnh tranh cao hơn khi nền kinh tế hội nhập với quốc tế. Phương pháp chi
phí mục tiêu là phương pháp trợ giúp cho các doanh nghiệp sản xuất lớn ở Việt
Nam đương đầu với thị trường toàn cầu.
Thứ tư, Phương pháp chi phí mục tiêu có thể áp dụng thành công tại môi
trường Việt Nam tại một tập đoàn lớn thế giới như Toyota, và một số doanh nghiệp
nước ngoài tại Việt Nam khác như Cocacola, Canon,.. khẳng định người lao động Việt Nam hoàn toàn có thể tham gia vào quá trình thực hiện chi phí mục tiêu và cải tiến liên tục để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Điều quan trọng còn lại là
quan điểm thực hiện, kiến thức và sự động viên của người đứng đầu doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chi phí mục tiêu. Chủ doanh nghiệp và các nhà quản trị
cần nắm rõ những kiến thức, quy trình và lợi ích của phương pháp chi phí mục tiêu
để thống nhất áp dụng trong toàn doanh nghiệp mình. Ngoài ra, những nhà quản trị
cấp cao còn phải động viên, truyền lửa đểcác cá nhân người lao động phối hợp, hợp tác với nhau tạo thành một tập thể vì mục tiêu chung doanh nghiệp.
3.3. Các giải pháp vềmô hình kế toán quản trị chi phí theo mục tiêutại các doanh nghiệp sản xuấtViệt nam
3.3.1. Đề xuất mô hình thực hiện Kế toán quản trị chi phí theo mục tiêu nên áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam
Thứ nhất, do thông tin của kế toán quản trị trong quá trình thực hiện chi phí mục tiêu đóng vai trò chủ yếu và quyết định sự thành công của quá trình thực hiện Target costing, vì vậy mô hình thực hiện kế toán quản trị chi phí theo mục tiêu cũng
76
trải qua các bước xuyên suốt quá trình thực hiện Target costing tại doanh nghiệp, thể hiện như sau:
Hình 3.1: Đề xuất Mô hình kế toán quản trị chi phí mục tiêu tại Doanh nghiệp Việt Nam
Bước 3: Xác định mục tiêu cắt giảm chi phí của sản phẩm (chênh lệch giữa
Target cost với Current cost )
Thông tin giá bán từ khảo sát khách hàng do bộ phận Marketing cung cấp Thông tin về mức lợi nhuận mong muốn của nhà quản trị Bước 1: Xác định chi phí mục tiêu – Target cost (tính bằng giá bán – mức lợi nhuận mong muốn)
Bước 2: Dự toán chi phí sản phẩm mới dựa trên hệ thống sản xuất hiện tại (current cost)
So sánh với
Bước 5: Tư vấn cho DN phương án cắt giảm chi phí từ khâu thiết kế và quyết định đưa sản phẩm
vào sản xuất và tiếp tục cải tiến
Dự toán mua hàng, dự toán chi phí sản xuất từng bộ phận sản
phẩm
Bước 4: Phân tích thông tin chi phí
mục tiêu theo từng chức năng và từng bộ phận sản phẩm
77
Cụ thểhóa các bước của mô hình vận dụng kế toán quản trị chi phí theo mục
tiêu như sau:
Bước 1: Dựa vào thông tin khảo sát thị trường và yêu cầu của khách hàng từ
bộ phận Marketing cung cấp, kế toán quản trị xác định mức giá bán của sản phẩm và dự báo doanh số bán hàng. Ngoài ra, căn cứ vào yêu cầu về mức sinh lời của doanh nghiệp cũng như chiến lược dài hạn để xác định lợi nhuận mong muốn. Từ
hai yếu tố này, kế toán quản trị xác định chi phí mục tiêu của sản phẩm mới thiết kế
theo công thức:
Chi phí mục tiêu = Giá bán mục tiêu – lợi nhuận mục tiêu
Bước 2: Dựa vào dự toán mua hàng, dự toán chi phí sản xuất, kế toán quản trị tính toán và cung cấp thông tin dự toán về chi phí của sản phẩm mới theo thiết kế, mức chi phí này còn được gọi là Current cost, tức là chi phí dự toán của sản phẩm mới nhưng dựa trên hệ thống sản xuất hiện tại.
Bước 3: Tiếp theo là xác định mục tiêu cắt giảm chi phí cho sản phẩm. Mục
tiêu này được xác định bởi sự chênh lệch giữa chi phí dự toán cho sản phẩm mới dựa trên hệ thống sản xuất hiện thời (bước 2) với chi phí mục tiêu đã tính ởbước 1.
Bước 4: Kế toán quản trị sẽ sử dụng thông tin đánh giá tầm quan trọng của mỗi chức năng và bộ phận sản phẩm đối với khách hàng do phòng kỹ thuật cung cấp sau khi thực hiện các công cụ kỹ thuật như: kỹ thuật giá trị, triển khai chức
năng chất lượng để phân tích chi phí mục tiêu sản phẩm tới từng bộ phận nhỏhơn.
Bước 5: Sau khi phân tích chi phí mục tiêu sản phẩm tới từng bộ phận nhỏ hơn, kế toán quản trị sẽtư vấn cho nhà quản trị các hành động cắt giảm chi phí, bộ
phận nào là nên cắt giảm, bộ phận nào là nên cải tiến để thỏa mãn tốt hơn cho khách
hàng. Kết quả phân tích cũng cho đưa ra kết quả tư vấn là nên đưa sản phẩm mới vào sản xuất hay là phải thiết kế lại hoặc là không chấp nhận sản phẩm vào sản xuất.
78
Thứ hai, trong mô hình này, quá trình kế toán quản trị cung cấp thông tin về
chi phí sản phẩm ở khâu thiết kế thể hiện như sau:
Do đó hệ thống thông tin kế toán quản trị cần được mã hóa tới từng loại
thông tin chi phí như trên nhằm cung cấp được thông tin trong quá trình dựđoán chi phí của sản phẩm mới thiết kế.
Thứ ba, về phân loại chi phí, nếu như với phương pháp truyền thống các chi phí sản phẩm được tập hợp dựa trên chức năng của chi phí như: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung…; thì với phương
pháp chi phí mục tiêu, việc phân loại chi phí thực hiện ở tất cả các chi phí của doanh nghiệp (chi phí sản xuất, chi phí ngoài sản xuất), đồng thời đòi hỏi doanh nghiệp phải phân loại chi phí theo ứng xử của chi phí: chi phí cố định và chi phí biến đổi.
Thứ tư, Về bộ máy kế toán thực hiện quá trình chi phí theo mục tiêu. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, hầu hết dữ liệu dự toán chi phí sản phẩm chủ
yếu là những thông tin dự báo, không phải là thông tin đã thực hiện. Mặt khác, thông tin dự báo trong quá trình thực hiện chi phí mục tiêu cần tính toán, phân tích và báo cáo với những tính toán tương đối phức tạp, biểu mẫu báo cáo không đơn
Chi phí mục tiêu
SP thiết kế mới CPSP theo chức năng sản phẩm
CPSP theo từng bộ phận cấu thành Bộ phận Mua ngoài Bộ phận Tự sản xuất CPNVLTT CPNCTT CPSXC CPBH CPQL
79
giản chỉ là tập hợp các loại chi phí sản xuất như truyền thống. Do đó, để thực hiện quá trình chi phí theo mục tiêu, kế toán quản trị chi phí theo mục tiêu nên được tổ
chức riêng hoặc phải bố trí một số người chuyên thực hiện công việc này nếu như
không tổ chức thêm một phòng kế toán quản trị riêng biệt.
Thứ năm, Việt Nam nên học tập mô hình kế toán chi phí mục tiêu của các doanh nghiệp Nhật bản là những doanh nghiệp thực hiện rất tốt sự kết hợp phương
pháp này với phương pháp Kaizen – cải tiến liên tục. Kaizen thực chất là một triết lý quản lý trong toàn bộ doanh nghiệp từ những vấn đề nhỏ nhất, từ những bộ phận nhỏ nhất và ý tưởng cải tiến thường xuất phát phần lớn từ những nhân viên ở cấp bậc thấp nhất (công nhân sản xuất) vì họ là những người thường xuyên tiếp xúc và vận hành quá trình sản xuất nên dễ dàng nảy sinh những ý tưởng cải tiến. Nếu như Phương pháp chi phí mục tiêu được tập trung ngay từgiai đoạn đầu tiên –giai đoạn thiết kế ý tưởng sản phẩm thì Kaizen costing lại được áp dụng sau đó – khi sản phẩm thực sự đưa vào sản xuất. Không dừng lại ở đó, những ý tưởng Kaizen costing của sản phẩm hiện tại lại được tiếp tục sử dụng và bổ sung cho quá trình thiết kế những dòng sản phẩm mới. Mặt khác, Kaizen costing lại không bao gồm những kỹ thuật khó, nó đơn giản chỉ là quá trình sáng tạo ra những ý tưởng cải tiến nhằm hướng đến tối ưu hóa sản xuất, giảm lãng phí quá trình sản xuất để tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp ở tất cả các bộ phận. Triết lý này nên được phổ biến rộng rãi, tập huấn cho toàn thể nhân viên cho công ty. Bên cạnh đó, những người đứng
đầu doanh nghiệp, các nhà quản trị đóng vai trò quan trọng phải có hiểu biết sâu sắc về phương pháp này và truyền động lực cho nhân viên thực hiện.
Thứ sáu, mô hình kế toán chi phí mục tiêu trởnên thành công hơn nếu có sự
kết hợp đồng thời với hệ thống kế toán chi phí theo hoạt động (activity-based costing). Khi cung cấp thông tin dự toán chi phí sản phẩm cho các đề xuất thay thế
thiết kế, kế toán quản trị cần có những cơ sở phân bổ chi phí gián tiếp một cách chính xác. Đối với những doanh nghiệp có hàm lượng chi phí gián tiếp ngày càng cao thì việc áp dụng đồng thời ABC với Target costing là rất cần thiết bởi ABC sẽ
80
phí mục tiêu của sản phẩm có độ chính xác cao hơn. (Selim Yuksel Pazaceviren, Prof. Dr & Duygu Celayir (2013). Theo phương pháp này, chi phí sản phẩm bao gồm cả những chi phí ngoài sản xuất như: chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí tài chính, chi phí Marketing, chi phí bán hàng, chi phí vận chuyển,… và được tính theo cảdòng đời sản phẩm.
3.3.2. Hệ thống các báo cáo kế toán quản trị chi phí mục tiêu
Để thực hiện phương pháp chi phí mục tiêu, thông tin kế toán quản trị là vô cùng quan trọng, thể hiện ở các báo cáo chi phí sau: Báo cáo chi phí dự toán sản phẩm theo bộ phận cấu thành, Bảng xác định chi phí mục tiêu của sản phẩm mới, Bảng tính chi phí mục tiêu từng bộ phận sản phẩm, Bảng đề xuất hành động điều chỉnh chi phí.
+ Bảng dự toán chi phí sản phẩm thiết kế mới theo bộ phận sản phẩm Bảng 3.1 : Dự toán chi phí sản phẩm thiết kế mới theo bộ phận sản phẩm Khoản mục Bộ phận cấu thành Đơn giá ($) Số lượng Chi phí ($) Các bộ phận tự sản xuất Bộ phận A Bộ phận B Bộ phận C …. Các bộ phận mua ngoài Bộ phận D Bộ phận E ….. Tổng cộng chi phí
Bảng dự toán chi phí sản phẩm thiết kế mới theo bộ phận sản phẩm thể hiện chi phí dự toán của toàn bộ một sản phẩm hoàn thiện dựa trên các bộ phận cấu thành nên sản phẩm. Có những bộ phận là do doanh nghiệp tự sản xuất thì sẽcăn cứ
vào chi phí sản xuất hiện tại cho từng bộ phận đó, ngược lại những bộ phận do doanh nghiệp mua ngoài thì chi phí dựđoán chính là căn cứ vào dự toán mua hàng.
81
Bảng 3.2. Xác định mục tiêu cắt giảm chi phí cho sản phẩm mới Loại chi phí Chi phí dự toán
sản phẩm mới dựa trên hệ thống
hiện tại ($)
Chi phí mục tiêu ($) Mục tiêu cắt giảm chi phí ($) (1) (2) (3) = (1)- (2) Chi phí sản xuất Chi phí bán hàng phân bổ Chi phí quản lý phân bổ Chi phí khác… Tổng cộng
Từ mục tiêu cắt giảm chi phí của một mẫu sản phẩm, chi phí mục tiêu sẽ tiếp tục
được phân tích chi tiết hơn tới từng bộ phận cấu thành nên sản phẩm như bảng 3.3.
Bảng 3.3: Bảng tính chi phí mục tiêu từng bộ phận sản phẩm Bộ phận cấu thành Chi phí hiện tại Chi phí mục tiêu Mục tiêu giảm chi phí Bộ phận A Bộ phận B Bộ phận C Bộ phận D …….. Tổng cộng chi phí
Sau khi phân tích chi phí hiện tại, tỷ trọng chi phí của từng bộ phận cấu thành nên sản phẩm, so sánh với mức độđóng góp của từng bộ phận sản phẩm đối với sự thỏa mãn khách hàng, kế toán quản trị sẽ cung cấp tư vấn về hành động đề
xuất như: bộ phận nào nên cắt giảm, bộ phận nào nên được cải thiện để thỏa mãn tốt
hơn nhu cầu khách hàng.
82 Bộ phận cấu thành Mức độ quan trọng với yêu cầu khách hàng Chi phí hiện tại Tỷ trọng chi phí từng bộ phận cấu thành Hành động Điều chỉnh lại mục tiêu giảm chi phí (1) (2) (3) (4) Bộ phận A Bộ phận B Bộ phận C Bộ phận D …… Tổng cộng chi phí
3.3.3. Vềlĩnh vực và loại hình doanh nghiệp nên áp dụng
Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra các công ty và lĩnh vực áp dụng thành
công phương pháp Phương pháp chi phí mục tiêu, bao gồm: Toyota, Nissan, Sony,
Matsushia, Daihatsu, Canon, Olympus Optical, and Komatsu và sau đó là các công
ty ngoài Nhật bản gồm: Mercedes, Goodyear, Rockwell, Texas Instrument, Daimler Chrysier, (Cooper and Slagmulder, 1997; Knott, 1996; and Tanaka, 1993). Nicolini,
Tomkins, Holti, Oldman, and Smalley (2000) đã bổ sung thêm ngành công nghiệp xây dựng của nước Anh trong khi Ellram năm 2000 đã bổ sung thêm các lĩnh vực
khác như: sản xuất ô tô, thiết bị điện tử cũng như thiết bị ngoại vi máy tính, sản phẩm hàng tiêu dùng, các thiết bị trong chế tạo máy bay là các lĩnh vực điển hình áp dụng Phương pháp chi phí mục tiêu thành công.
Ellram (2000) tìm ra rằng các doanh nghiệp có nhiều mục tiêu đồng thời trong việc thực hiện Phương pháp chi phí mục tiêu bao gồm: Cắt giảm chi phí, hiểu biết tốt hơn về cấu trúc chi phí của nhà cung cấp, cải thiện quản lý chi phí trong nội