II. Bài học cho các nhà lãnh đạo
3.2.Xem xét lại toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp, ưu tiên cho các
3. Đưa ra các chính sách mới tương thích với tình hình kinh tế chung
3.2.Xem xét lại toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp, ưu tiên cho các
công việc phù hợp với tình hình thực tế
Trong thời điểm thuận lợi, công ty có thể ưu tiên hàng đầu cho việc phát triển thị trường, thuê mướn nhân công, đặt ra mục tiêu tăng trưởng trong dài hạn. Nhưng khi thị trường thay đổi thì tầm nhìn của công ty cũng phải thay đổi. Việc thay đổi định hướng đột ngột có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty nhưng đó là điều bắt buộc phải làm. Đây là lúc phải tiết kiệm hơn, cân nhắc từng khoản chi phí, đầu tư và huỷ bỏ tất cả những thứ không cần thiết như hội nghị, hội thảo, du lịch để tập trung đối phó với khủng hoảng. Bởi trên thực tế, một số khoản cắt giảm đáng kể này có thể sẽ là khoản dự trữ đáng quý để bảo vệ tương lai doanh nghiệp. Tiến hành cắt giảm các chi phí không cần thiết kịp thời sẽ giúp tài chính công ty an toàn trước các khoản chi tiêu không cần thiết trong tương lai. Nếu doanh nghiệp có sự chuẩn bị tốt, có kế hoạch phát triển rõ ràng, đưa ra các chính sách phù hợp trên toàn bộ các
Hà Hải Vân - Lớp Anh 5 - QTKDB - K44 77
phương diện thì khi cơn khủng hoảng đi qua, doanh nghiệp đó sẽ có cơ hội phát triển rất nhanh.
3.2.1. Về thị trường
Đảm bảo giữ vững hệ thống phân phối sản phẩm – dịch vụ của mình bằng duy trì chất lượng sản phẩm (sữa melamine và vụ ồn ào nghi vấn bánh “chuột” Highlands là một ví dụ đáng lưu tâm) và chăm sóc đại lý - khách hàng; quan sát các yếu tố có thể tác động tới tâm lý thị trường thay đổi sự ưu tiên sử dụng hàng hóa dịch vụ (trong lúc khủng hoảng là dịch chuyển toàn phần, chứ không phải là tăng thêm lựa chọn), ví dụ vấn đề môi trường của Vedan, Miwon…; với các thị trường quốc tế, nhà lãnh đạo đừng bao giờ quên kiểm tra năng lực tài chính của khách hàng (thanh toán), lịch sử thanh toán đúng hẹn, và năng lực tài chính của ngân hàng đại diện phía khách hàng. 3.2.2. Về vận hành sản xuất - kinh doanh
Rà soát cơ cấu sản phẩm theo hướng tập trung vào những sản phẩm chủ lực, có cơ hội tiết giảm chi phí và ổn định được thị trường tiêu thụ; xem xét lại năng lực sinh ra giá trị gia tăng của các nhóm sản phẩm - dịch vụ, vì thường chỉ một nhóm sản phẩm chủ lực tạo ra phần lớn lợi nhuận, giống như việc khoang khách hạng nhất - thương gia của một máy bay tạo ra tới 70 - 80% lợi nhuận ròng cho một chuyến bay; phát triển các dòng sản phẩm – dịch vụ thay thế hoặc liên quan mà không lệ thuộc vào các khoản đầu tư lớn, có thể giúp ổn định hoặc khai thác thêm nhu cầu thị trường đang tồn tại.
3.2.3. Về quản lý tài chính - đầu tư
Liên tục rà soát công nợ hàng ngày, nhất là đối với những doanh nghiệp có số lượng hàng cung cấp lớn, giá đơn vị nhỏ; liên tục theo dõi các nhóm chỉ số tài chính doanh nghiệp; đàm phán lại với các đối tác về thời gian cung cấp tín dụng (không có tín dụng thương mại thì khó bán hàng, nhưng dài hoặc lỏng lẻo quá thì khó thu hồi, hoặc không tạo hồi lưu của tiền tệ được); tiết giảm việc đầu tư vượt quá năng lực tài chính doanh nghiệp, có thể dẫn tới
Hà Hải Vân - Lớp Anh 5 - QTKDB - K44 78
việc lệ thuộc vào vốn vay; không chủ trương các trò chơi tài chính kiểu Ponzi, tức là thu hút vốn đám đông, lấy người sau trả cho người trước dưới dạng tài sản hình thành từ nguồn nợ.
3.2.4. Về khả năng điều hành đội ngũ cán bộ
Việc xây dựng đội ngũ nhân lực giỏi là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công cũng như khả năng vượt qua khủng hoảng của công ty. Một cơ hội nữa, đó là trong khó khăn, chúng ta lại có cơ hội tái cấu trúc bộ máy, thu hút thêm nhân tài, nguồn nhân lực có chất lượng cao. Xét về vĩ mô, nền kinh tế sẽ có điều kiện đón một lực lượng doanh nghiệp mới thành lập. Khủng hoảng cũng là cơ hội để các doanh nghiệp thu hút nhân lực giỏi với chi phí thấp hơn.