2.4.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những mặt đã đạt đƣợc thì đơn vị vẫn còn một vài nhƣợc điểm và những khó khăn nhất định:
Thứ nhất, việc tạo động lực làm việc thông qua lƣơng và các khoản trích theo lƣơng còn nhiều khuyết điểm nên làm gia tăng khoảng cách giữa mức lƣơng của viên chức có thâm niên và viên chức trẻ, chƣa xây dựng chính sách phúc lợi với những ngƣời có hoàn cảnh khó khăn. Chính sách đào tạo và phát triển cần cụ thể, rõ ràng hơn. Mức lƣơng thấp chƣa bảo đảm cuộc sống cho viên chức. Mức lƣơng mong muốn lớn gấp 2-3 lần mức lƣơng thực tế mà viên chức đƣợc nhận. Đây cũng là hạn chế chung của chính sách tiền lƣơng hiện hành ở Việt Nam. Nhƣ vậy, có thể nói hình thức tiền lƣơng này rất đơn giản, chủ yếu dựa vào mức lƣơng tối thiểu do Nhà nƣớc quy định theo từng thời kỳ và hệ số lƣơng cấp bậc c ng hệ số phụ cấp chức vụ, thâm niên vƣợt khung (nếu có). Hệ số cấp bậc một mặt phản ánh trình độ chuyên môn nghề nghiệp, mặt khác phụ thuộc vào thâm niên công tác của ngƣời viên chức khối phòng, ban. Hình thức trả lƣơng này có ƣu điểm là đề cao vị thế xã hội, quyền lợi của viên chức đƣợc đảm bảo, tạo tâm lý ổn định, yên tâm công tác. Tuy nhiên, nhƣợc điểm của hình thức này là việc trả lƣơng không tính đến kết quả cuối c ng, tăng lƣơng lại do thâm niên. Viên chức chỉ cần hoàn thành nhiệm vụ, không bị kỷ luật và khi đã đƣợc xếp vào một ngạch lƣơng thì cứ sau một quãng thời gian sẽ đƣợc tăng một bậc lƣơng cho đến hết bậc trong ngạch chức danh.
Việc trả công không chú trọng tới năng lực làm việc của viên chức nên không khuyến khích đƣợc tinh thần làm việc của họ đồng thời là nguyên nhân tạo ra sức ỳ và tƣ tƣởng thụ động “đến hẹn lại lên”. Đơn vị đã có Quy chế bình xét nâng lƣơng trƣớc hạn do thành tích xuất sắc nhƣng khống chế tỷ lệ không vƣợt 5 tổng số biên chế trả lƣơng của đơn vị. Do vậy, nhìn chung tác dụng khuyến khích còn hạn chế.
Song với quy định chung của Nhà nƣớc, mức lƣơng khởi điểm thấp so mặt bằng xã hội không có tác dụng tích cực động viên khuyến khích tinh thần làm việc của nhóm đối tƣợng này. Bên cạnh đó, một số trƣờng hợp, có thâm niên, kinh nghiệm, song không bắt kịp với đòi hỏi hiện đại hoá công nghệ quản lý của ngành, năng suất lao động thấp lại đƣợc hƣởng mức lƣơng cao do thâm niên cao, hệ số lƣơng cao. Đây là một vấn đề cần đƣợc giải quyết không chỉ ở Đại học Xây dựng Hà Nội mà còn ở các tổ chức hành chính nhà nƣớc nói chung.
Thứ hai, công tác thiết lập mục tiêu thực hiện công việc; phân công việc cũng nhƣ đánh giá thực hiện công việc của Nhà trƣờng còn thực hiện sơ sài, mang tính hình thức. Các tiêu chí đánh giá chung chung, vì vậy chƣa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của các viên chức. Về hoạt động tinh thần chƣa thực sự đƣợc quan tâm triệt để. Quy trình xét thƣởng danh hiệu thi đua cứng nhắc và bị hạn chế về chỉ tiêu số lƣợng. Hoạt động khen thƣởng mang giá trị về tinh thần là chủ yếu.
Thứ ba, kết quả đánh giá chƣa chính xác, chƣa thực sự công bằng. Hệ thống tiêu chí và phƣơng pháp đánh giá cấp cá nhân còn mang tính định tính và chung chung. Nội dung công việc đƣợc đánh giá là tƣơng đối áp lực và khá phức tạp so với mọi ngƣời.
Thứ tư, chính sách đào tạo và phát triển đƣợc mặc d đƣợc dánh giá là thực hiện khá tốt nhƣng còn hạn chế trong việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo, chính sách ƣu tiên đào tạo và hình thức đào tạo chƣa thật sự phong phú.
Thứ năm, Nhà trƣờng chƣa xây dựng các văn bản phát triển văn hóa Nhà trƣờng và văn hóa xây dựng môi trƣờng làm việc. Không làm mới hội thi tôn vin viên chức nên gây sự nhàm chán.
2.4.2.2. Nguyên nhân
Thứ nhất,chế độ lƣơng của Nhà trƣờng chịu sự quy định của chặt chẽ của chính sách quản lý khoản thu, thực hiện theo chế độ thâm niên công tác, chuyên môn nghiệp vụ chứ không xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc công việc. Chính điều
này dẫn tới sự bất công bằng, bất hợp lý trong chi phí phúc lợi cho viên chức khối phòng, ban, làm giảm tác dụng kích thích đối với viên chức khối phòng, ban. Làm cho những đối tƣợng trẻ thiếu kiên nhẫn. Nhà trƣờng chƣa xây dựng quy trình xét thƣởng một cách công bằng, hình thức thƣởng chƣa đa dạng.
Thứ hai, việc phân tích chƣơng trình xây dựng và quản lý phúc lợi là cơ sở của phúc lợi trong đơn vị. Đơn vị chƣa có một sự thông báo lên chƣơng trình đầy đủ cho tất cả mọi ngƣời để tất cả có thể nắm đƣợc chƣơng trình phúc lợi mà đơn vị sắp tổ chức để tham gia.
Thứ ba, hoạt động đánh giá thực hiện công việc chƣa thực sự đƣợc chú trọng, đa số viên chức thực hiện đánh giá này một cách gƣợng ép, bản thân họ ngại và chƣa nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc nên quá trình đánh giá chỉ mang tính hình thức, nên mục đích của việc đánh giá để bình xét thi đua và thực hiện công tác thi đua chƣa đƣợc coi trọng là mục tiêu chính.
Thứ tư, có những chƣơng trình chƣa ph hợp với tất cả những đối tƣợng, viên chức khối phòng, ban có ngƣời trẻ, già, là nam, nữ. Mỗi năm có những thay đổi các chƣơng trình đó lại không thay đổi áp dụng máy móc từ năm này sang năm khác, dẫn đến không ph hợp từ đó làm cho chƣơng trình không thật sự hiệu quả, đôi khi gây ra những bất bình của viên chức khối phòng, ban, làm cho tinh thần ngƣời công nhân bị xáo trộn, làm cho đơn vị khá nhiều bất lợi.
Thứ năm, lãnh đạo nhà trƣờng chƣa thực sự đánh giá đúng tiềm năng của nguồn nhân lực. Đơn vị chƣa có đội ngũ cán bộ chuyên trách theo dõi công tác tạo động lực thúc đẩy viên chức khối phòng, ban.
Thứ sáu, việc xác định nhu cầu của viên chức rất khó khăn. Nhu cầu của mỗi viên chức là rất khác nhau t y theo từng đối tƣợng, giới tính, lứa tuổi, điều kiện kinh tế...Có những mong muốn của viên chức vƣợt quá khả năng đáp ứng của Nhà trƣờng.
Kết luận Chƣơng 2
Động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban tại Trƣờng Đại học Xây dựng Hà Nội còn chƣa cao biểu hiện ở mức độ tham gia giải quyết khó khăn chƣa cao, hiệu suất làm việc thấp, mức độ gắn bó với tổ chức còn hạn chế. Công tác tạo động lực làm việc cũng còn nhiều hạn chế ở cả nhóm nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy. Thông qua việc phân tích thực trạng động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban tại Trƣờng Đại học Xây dựng Hà Nội, tác giả đã chỉ ra những ƣu, nhƣợc điểm và nguyên nhân của hạn chế làm cơ sở cho việc đề xuất một số giải pháp ở Chƣơng 3.
Chƣơng 3
QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨCKHỐI PHÒNG, BAN
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC XÂY DỰNG HÀ NỘI
3.1. Quan điểm và định hƣớng phát triển Trƣờng Đại học xây dựngHà Nộitrong những năm tới.