6. Kết cấu bố cục của luận văn
1.5. Kinh nghiệm phát triển thƣơng hiệu của các Công ty, Tập đoàn trong
nƣớc và trên thế giới
Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp lớn trên thế giới rất chú trọng đến công tác phát triển thƣơng hiệu nhằm quảng bá doanh nghiệp, chiếm lĩnh thị trƣờng, đẩy mạnh doanh thu, thậm chí có thể đẩy đến “cuộc chiến thƣơng hiệu” mang tầm quốc
gia, có thể kể nhƣ các doanh nghiệp trong ngành sản xuất ôtô nhƣ Toyota, Nissan của Nhật, Chevrolet, General Motor của Mỹ và BMW, Mercedes của Đức; hay cuộc cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực thiết bị di động giữa các ông lớn nhƣ Apple, RIM (Research In Motion – nhà sản xuất dòng sản phẩm Blackberry) của Mỹ, Samsung của Hàn Quốc, Sony của Nhật, Nokia của Phần Lan.
Riêng đối với các Công ty Điện lực trên thế giới, trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã có liên hệ với một số đơn vị điện lực thuộc các nƣớc ASEAN và châu Á nhằm tìm hiểu về kinh nghiệm phát triển thƣơng hiệu trong các doanh nghiệp này, cụ thể nhƣ TNB – Công ty Điện lực Malaysia, MEA – Công ty Điện lực Bangkok, PLN - Công ty Điện lực Indonesia, KEPCO – Điện lực Hàn Quốc, TEPCO – Điện lực Tokyo,…. Tuy nhiên, qua trao đổi thì đa số các Công ty Điện lực này không hoặc chƣa từng có một chƣơng trình cụ thể nào liên quan đến công tác phát triển thƣơng hiệu mà chỉ tập trung vào công tác nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng đi đôi với phát triển khoa học công nghệ nhằm nâng cao uy tín trong lĩnh vực ngành nghề kinh doanh của mình.
Một số ghị nhận đối với các Công ty Điện lực khu vực ASEAN và châu Á:
Điện lực Tenaga Nasional Berhad – Malaysia (TNB)
TNB xây dựng chƣơng trình chăm sóc khách hàng doanh nghiệp (Care program), trực thuộc Ban Tiếp thị & Dịch vụ, nhằm nhận các phản hồi của khách hàng về dịch vụ của công ty một cách nhân chóng nhất nhằm tăng cƣờng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Đồng thời, TNB cũng đẩy mạnh các kênh truyền thông của công ty với khách hàng, bằng cách nâng cấp Trung tâm Quản lý cuộc gọi cả về công nghệ lẫn quy mô để phục vụ khách hàng tốt hơn.
Ngoài ra, TNB đang tiến hành việc tối ƣu hóa việc sử dụng Công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh của mình với khách hàng. Hiện tại, TNB đang cải thiện cơ sở hệ thống các ứng dụng điện tử (e-application) nhƣ: thanh toán hóa đơn điện tử, giám sát tình trạng thực hiện các dự án và các ứng dụng trực tuyến khác.
Nhằm thích ứng với sự thay đổi và thị trƣờng hóa ngành điện tại Thái Lan, MEA đã tìm kiếm các giải pháp nhằm tăng năng suất lao động, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. MEA đã tập trung công tác phát triển, đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng nhƣ thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao (hầu nhƣ các Trƣởng Ban tại MEA đều là tiến sỹ tốt nghiệp ở Mỹ). Ngoài ra, MEA tiến hành thực hiện các công tác cải cách và cải tổ bộ máy để phù hợp với sự phát triển ở từng giai đoạn. Bên cạnh đó, MEA mạnh dạn đầu tƣ và áp dụng mạnh mẽ công nghệ hiện đại, ứng dụng công nghệ thông tin trên mọi lĩnh vực; xây dựng bộ phận quản lý rủi ro; quản lý chặt chi phí đầu tƣ kinh doanh để kinh doanh hiệu quả; đa dạng hóa đồng thời cơ cấu lại các dịch vụ khách hàng bằng cách đánh giá, xác định nhu cầu khách hàng làm cơ sở nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng thông qua trung tâm chăm sóc khách hàng (Better Care) và quản lý chất lƣợng điện năng (Power Quality Care); thiết lập và điều chỉnh lại mạng lƣới phân phối; đầu tƣ phát triển kỹ thuật công nghệ; xây dựng trung tâm phân tích dữ liệu, hệ thống thông tin địa lý GIS.
Điện lực Hàn Quốc (KEPCO)
Năm 2001, khi thị trƣờng phát điện cạnh tranh của Hàn Quốc đi vào vận hành, KEPCO đã nhóm các nhà máy điện trực thuộc thành 06 công ty phát điện theo nguyên tắc đảm bảo cân bằng về quy mô và công nghệ phát điện. KEPCO vẫn tiếp tục nắm quyền sở hữu đối với 06 công ty phát điện này.
KEPCO cũng đã xây dựng dịch vụ giao tiếp khách hàng 01 cửa, đƣợc thực hiện thông qua các chi nhánh và hệ thống mạng, đồng thời ứng dụng rộng rãi hạ tầng đo đếm thông minh cho cả khách hàng chiếu sáng sinh hoạt và khách hàng kinh doanh.
Một điểm đổi mới khác trong cơ cấu của KEPCO là xây dựng bộ phận dịch vụ chất lƣợng điện. Đây là bộ phận phát triển và thực hiện hệ thống tự sửa chữa cũng nhƣ sử dụng các thiết bị chẩn đoán nhằm giúp KEPCO duy trì thời gian mất điện trung bình trên tỉ lệ khách hàng ở mức thấp nhất có thể.
KEPCO hiện đang tìm cách thiết lập cơ cấu biểu giá điện dựa trên chi phí. Điều này đƣợc dự kiến sẽ giám rủi ro tài chính cho phía điện lực đối với biến đổi
chi phí nhiên liệu, đồng thời xây dựng thói quen tiêu thụ năng lƣợng ở mức hợp lý cho khách hàng.
Với công tác nhân sự, đặc biệt đối với cấp quản lý cáo cấp, KEPCO thực hiện cạnh tranh mở đối với các vị trí công việc. Do đó, nhân viên sẽ đƣợc bổ nhiệm linh hoạt, hiệu quả và phù hợp với khả năng của mình.
Trong năm 2010, KEPCO tiến hành tái cơ cấu bằng cách tinh giản bộ máy ở trụ sở chính từ 24 bộ phận và 89 tổ thành 21 bộ phận và 62 tổ. Bên cạnh đó, KEPCO cũng tích hợp 27 văn phòng, chi nhánh và các đơn vị quận huyện chịu trách nhiệm phân phối và truyền tải điện thành 13 đơn vị và 01 văn phòng đặc biệt. Các bộ phận đƣợc thiết lập với mục tiêu lâu dài là đánh giá hiệu quả dựa trên lợi nhuận.