Những hạn chế

2.3.2.1. Hạn chế của chiến lược sản phẩm

Những mặt hàng của công ty Traphaco thiên về đông dược có chất lượng khá ổn định lại không gây tác dụng phụ, phù hợp cho những bệnh nhân điều trị lâu dài. Nhưng đối với một số bệnh nhân muốn chữa bệnh nhanh, thì công ty lại không sở hữu mặt hàng thuốc tây đa dạng. Không phải người tiêu dùng nào cũng đủ kiên nhẫn để sử dụng đông y trong thời gian dài từ 3 tháng cho đến 1 năm. Theo khảo sát về tâm lí khách hàng của tổ chức sức khỏe thế

59

giới WHO, có đến 60% người dân muốn chữa những bệnh đơn giản một cách nhanh chóng, dù vẫn biết có rủi ro về phản ứng phụ. Họ sẵn sàngmuốn mua các loại thuốc có công hiệu nhanh hoặc tức thì để trị một số bệnh đơn giản như: đau đầu, đau răng, viêm họng, cảm cúm, đau dạ dày, đại tràng, mẩn ngứa, sưng viêm,nhiểm khuẩn...Tuy nhiên, hiện nay những mặt hàng thuốc tây của Traphaco còn hạn chế về số lượng. Ngoài ra, Traphaco cũng chưa khai thác triệt để được một mảng thị trường rất tiềm năng, đó là thuốc cho trẻ nhỏ và trẻ sơ sinh. Hiện nay, công ty chỉ có 1 số ít các mặt hàng phục vụ cho lứa tuổi từ 3 tuổi đến 7 tuổi, còn lại là hầu hết là sản phẩm cho người lớn, và người cao tuổi. Thị trường thuốc khoa nhi còn rất nhiều cơ hội cho các hãng dược nội địa vì các thuốc cho trẻ em và sơ sinh chủ yếu được nhập ngoại với giá bán tương đối cao. Đây là cơ sở để Traphaco có thể cho ra đời những sản phẩm mới phục vụ đối tượng tiêu dùng này.

Traphaco đã đầu tư khá bài bản vào bao bì nhãn mác để đảm bảo chất lượng thuốc khi vận chuyển và tiêu dùng cũng như thu hút sự chú ý của khách hàng. Nhiều bao bì, chai lọ, vỏ hộp được công ty đặt hàng ở những đơn vị cung cấp uy tín nhưng chất lượng của nó lại chưa thật sự đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Những vỏ hộp của Traphaco được thiết kế khá đơn giản và không có sự thay đổi về mẫu mã trong suốt những năm qua. Những nhãn hàng như Boganic, Hoạt huyết dưỡng não, Cebraton, Carmanus vẫn giữ nguyên thiết kế ban đầu, với hình thức rất cũ, không gây ấn tượng với khách hàng mới. Traphaco lo ngại khách hàng sẽ không nhận ra nhãn hàng đó khi được bày bán với mẫu mã và thiết kế mới. Nhưng trên thực tế, không ít các hãng dược nổi tiếng thế giới sẵn sàng thay đổi mẫu mã để tránh sự nhàm chán của người tiêu dùng. Cụ thể, hãng dược Bayer thay đổi mẫu mã thuốc trị bệnh đau lưng và cơ thể Bayer Back&body từ mầu da cam sang màu xanh tím trong năm 2012 để tạo ra cảm giác mới lạ cho khách hàng.

60

Điều tương tự cũng diễn ra với nhãn hàng Benzacne trị mụn của dược phẩm Ba Lan khi chuyển vỏ hộp từ xanh sang đỏ trắng vào năm 2013.

Hình 2.12: Mẫu mã của các sản phẩm thuốc quốc tế

(Nguồn: WHO) 2.3.2.2. Hạn chế của chiến lược giá

Trong chiến lược giá thâm nhập thi trường, Traphaco luôn giữ giá sản phẩm ở mức thấp để thu hút khách hàng dùng thử. Nhưng sự chênh lệch về giá của dược phẩm Traphaco là khá nhỏ so với các dược phẩm cùng chủng loại của các hãng dược khác nên chưa thể là động lực thúc đẩy khách hàng mua dùng thử. Chi phí thay đổi từ sản phẩm này sang sản phẩm khác đối với khách hàng là rất nhỏ, nếu không muốn nói là không có. Chính vì thế đây là cơ hội mà Traphaco cần phải tận dụng hơn nữa. Công ty chưa có sản phẩm gây shock giá khi lần đầu xuất hiện trên thì trường. Hiện nay, một số sản phẩm mới tung ra thị trường của Traphaco có giá cao hơn so với các hãng dược khác, nên việc thâm nhập thị trường vẫn còn khá hạn chế. Ví dụ viên ngậm Cagu của Traphaco khi tung ra thị trướng có giá 11.000/vỉ 10 viên, đắt

61

hơn viên ngậm Bảo Thanh của hãng dược Hoa Linh 7.000đ/vỉ. Như vậy sẽ rất khó để viên ngậm ho Cagu chiếm được thị phần của Bảo Thanh.

Trong chiến lược giá của mình, Traphaco chưa quan tâm đến phương pháp định giá phân biệt hoặc theo phân khúc khách hàng theo tiêu chí thu nhập cho thi ̣ trường xuất khẩu .Nói cách khác, giá của cùng một mặt hàng ở các vùng địa lí khác nhau thì sẽ có những chênh lệch nhất định. Traphaco xuất khẩu hàng hóa sang Lào, Campuchia , Myanmar và Ukraina trong những năm gần đây, nhưng lại chỉ áp dụng chung 1 mức giá cho các nước trên, dẫn tới tình trạng ở nơi này có thể bán tốt nhưng ở nơi khác lại không có thị phần. Lí do là mức sống của khách hàng ở các quốc gia trên chênh lệch tương đối lớn. Công ty cần xem xét kĩ lưỡng hơn những đặc điểm thu nhập vừng miền và sự hiện hữu của đối thủ cạnh tranh để đưa ra mức giá hợp lí hơn.

Đối với chiến lược định giá ngang giá của đối thủ cạnh tranh, Traphaco còn bộc lộ một số điểm yếu nhất định. Công ty chưa có sản phẩm nằm ở mức giá thấp nhất trị trường. Đó là hệ quả của việc Traphaco còn chưa áp dụng chiến lược dẫn đầu chí phí, nên chưa sản phẩm nào của Traphaco được mệnh danh là “ người dẫn đầu thi ̣ trường”.

Ngoài ra, Traphaco khá dè dặt trong việc áp dụng chiến lược giá tác động vào tâm lí khách hàng để kích thích hành vi mua. Nói cách khác, công ty có thể đưa ra 1 mức giá bán sản phẩm cụ thể, nhưng mức giá ấy chưa chạm đến mô ̣t ngưỡng tâm lí nào đó. Chẳng hạn thay vì để giá bán lẻ là 20 nghìn/lọ thuốc ho thi công có thể đưa ra mức giá 19.500/1 lọ. Khi đó khách hàng sẽ có tâm lí là sản phẩm đó vẫn chưa chạm đến mô ̣t ngưỡng giới hạn chi tiêu và vẫn nằm trong khả năng mua của mình. Trên thế giới, nhiều công ty nói chung và các hãng dược nói riêng cũng luôn áp dụng chiến lược giá này.

Traphaco hiện nay chỉ tập trung áp dụng chiến lược định giá cao cho dòng sản phẩm chủ chốt như Boganic, Hoạt huyết dưỡng nào, Cebraton... nhưng công

62

ty chưa triển khai chiến lược này trên nhiều sản phẩm khác. Lí do cho thực trạng này là công ty sở hữu ít những sản phẩm chủ lực có tính năng vượt trội so với đối thủ. Traphaco cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu để cho ra đời những sản phẩm khác biệt cao, nhằm áp dụng chiến lược định giá cao này.

Mô ̣t vấn đề về chiến lược giá mà Traphaco đang gặp phải chính là sự loạn giá do hệ thống bán buôn gây ra, ảnh hưởng trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng. Bán buôn khiến cho chính sách của Traphaco không đến được với khách hàng cuối cùng, làm méo mó giá cả trên thị trường. Đó là điều tối kỵ trong kinh doanh và gây nên sự bức xúc của người sử dụng trực tiếp sản phẩm.

2.3.2.3. Hạn chế của chiến lược phân phối

Traphaco hiện nay luôn tập trung vào mở rộng các kênh phân phối thông qua tận dụng các cửa hàng của các công ty dược được Traphaco mua lại. Những kênh phân phối này có thể giúp Traphaco tiết kiệm chi phí xây dựng cửa hàng mới, nhưng lại chưa thể đại diện cho hình ảnh của công ty. Những cửa hàng dược phẩm cũ có kết cấu hạ tầng và thiết kế đơn giản, kệ hàng trình bày sản phẩm cũng thường sơ sài nên không mang lại hứng thú mua sắm cho khách hàng.

Ngoài ra, Traphaco dường như quá chú trọng vào phân phối sản phẩm thông qua các chi nhánh, đa ̣i lý, các cơ sở điều tri ̣ như phòng khám, bê ̣nh viê ̣n mà chưa thật sự quan tâm đến bày bán sản phẩm của mình trong các quầy thuốc bán lẻ. Đây cũng chính là nơi các đối thủ của Traphaco cũng đang khai thác mạnh mẽ như Tâm Bình, Phúc Vinh, Hoa Linh, Hậu Giang...Các hãng dược này đều triển khai những chính sách chiết khấu hấp dẫn, nhằm khuyến khích khách hàng của minh . Để tồn tại trên thi trường này, Traphaco phải chạy theo những cuộc đua về chiết khấu, gây ảnh hưởng tới lợi nhuận của công ty. Thực tế đó đặt ra yêu cầu cần phải tìm thêm những kênh phân phối khác nhằm tăng khả chiếm lĩnh thêm thị phần.

63

Một kênh phân phối rất phổ biến khác mà Traphaco chưa thực sự quan tâm đó là kênh thương mại điện tử- mua bán hàng trực tuyến. Thương mai điện tử đang là xu hướng kinh doanh của nhiều doanh nghiệp trong thời đại công nghệ thông tin phát triển. Nó cũng là một kênh bán hàng tương đối hiệu quả về kinh tế vì chi phí mặt bằng cửa hàng đã được loại bỏ. Hơn nữa, các công ty có thêm cơ hội quảng cáo sản phẩm và thu hút được cả những khách hàng có ở nhiều vùng địa lí khác nhau. Nhưng hiện nay, Traphaco lại chỉ có trang Web giới thiệu về công ty và sản phẩm nhưng nó lại không có chức năng hỗ trợ hoạt động mua bán trực tuyến. Đây có thể coi là một hạn chế của chiến lược phân phối của công ty.

2.3.2.4. Hạn chế của chiến lược xúc tiến hỗn hợp

Trong hoạt động quảng cáo, Traphaco chỉ tập trung vào những sản phẩm chủ lực như Boganic, Hoạt huyết dưỡng não mà chưa quan tâm đến quảng cáo những sản phẩm khác. Chính vì vậy, khách hàng chỉ biết đến những sản phẩm chủ lực trên mà không biết rằng Traphaco còn có những mặt hàng chất lượng khác. Họ chỉ biết rằng Boganic và Hoạt huyết dưỡng não là của Traphaco nhưng không hề biếtTraphaco còn có những sản phẩm gì khác nữa. Điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của công ty. Hơn nữa, nội dung và hình thức quảng cáo của công ty cũng còn khá hạn chế. Các clip quảng cáo đă ̣c biê ̣t là quảng cáo trên truyền hình được thiết kế và dàn dựng khá đơn giản, chưa gây ấn tượng mạnh với người xem. Mặt khác, Traphaco chưa chú trọng tới các hình thức quảng cáo có chi phí thấp như quảng cáo trên phương tiện giao thông công cộng hoặc các địa điểm tập trung nhiều khách hàng như nhà ga, bến xe, sân bay...Những hình thức quảng cáo này sẽ góp phần làm cầu nối cho khách hàng tìm đến mua sản phẩm mới của công ty, đồng thời tiết kiệm được chi phí quảng cáo một cách đáng kể.

64

Trong hoạt động bán hàng cá nhân, Traphaco có xu hướng tập trung vào những khách hàng như các nhà thuốc, bệnh viện, phòng khám. Tuy nhiên những tổ chức này không phải là người tiêu dùng cuối cùng của sản phẩm nên công ty sẽ khó nắm bắt một cách chính xác nhất nhu cầu của người dân. Hệ lụy của nó sẽ dẫn tới việc Traphaco nắm rất rõ hành vi tiêu dùng của tổ chức nhưng lại khá mơ hồ về hành vi tiêu dùng của khách hàng cá nhân. Để hoạt động bán hàng cá nhân đạt hiệu quả cao hơn, công ty nên kết hợp sử dụng thêm các nhân viên bán hàng để thuyết phục và tìm hiểu về đặc điểm nhu cầu của khách hàng cá nhân.

Trong hoạt động tổ chức hô ̣i nghi ̣ khách hàng hàng năm , Traphaco cũng đã cố gắng để chi ân và gắn kết với khách h àng nhưng trong quá trình tổ chức vẫn chưa làm khách hàng thực sự hài lòng , đâu đó khách hàng vẫn cảm nhâ ̣n được sự nhàm chán . Về khuyến mại, giảm giá, công ty thường tổ chức các sự kiện bốc thăm trúng thưởng dựa trên giá trị hóa đơn mua 1 nhãn hàng nào đó của công ty. Chính sách này có thể đem lại doanh thu cao hơn cho công ty trong một khoảng thời gian ngắn cho 1 nhãn hàng nhưng nó không tạo ra hiệu ứng lan tỏa sang các nhãn hàng khác của công ty. Ví dụ, những hóa đơn mua Boganic được tặng quà, nhưng khi mua Cebraton với cùng giá trị tiền mặt thì lại không được tặng quà. Điều này dẫn đến nguy cơ giảm doanh thu của Cebraton và các thuốc khác, vì khách hàng chỉ dồn tiền mua Boganic. Để khắc phục tình trạng này, Traphaco nên tổ chức chương trình tặng quà dành cho hóa đơn mua các sản phẩm thuộc Traphaco nói chung, không nhất thiết phải là một nhãn hàng cụ thể. Hơn nữa chính sách tặng quà có thể mang lại cho Traphaco doanh thu nhanh chóng nhưng lại thiếu tính ổn định vì chương tŕnh t ặng quà thường nằm trong quãng thời gian tương đối ngắn. Để đạt được điều này, Traphaco nên kết hợp chương trình bốc thắm

65

trúng thưởng với chính sách khuyến mại như mua năm tặng một hoă ̣c mua sản phẩm thứ hai với mức giá giảm hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Hoạt động marketing trực tiếp của Traphaco vẫn còn hạn chế về hình thức. Công ty chỉ tập trung vào việc đặt các ấn phẩm phát hành đặt tại các nhà thu ốc và cơ sở điều trị. Hiệu quả của phương pháp này chưa cao khi không phải khách hàng nào cũng chủ động để tìm đọc các tờ rơi và catalogue. Hơn nữa, các tờ rơi và catalogue của công ty chưa được thiết kế đẹp mắt, nội dung chưa được cập nhật thường xuyên nên không thu hút được sự chú ý của khách hàng và chưa đạt được mục đích chính của marketing trực tiếp là kêu gọi hành động ngay lập tức của khách hàng. Ngoài ra, thông tin phản hồi của khách hàng trong các phương pháp mà Traphaco áp dụng là chưa cao. Để nâng cao cơ chế phản hồi của hoạt động marketing trực tiếp, Traphaco nên nghiên cứu sử dụng thêm các công cụ marketing trực tuyến như tâ ̣n du ̣ng sức ma ̣nh ma ̣ng internet , các mạng xã hội , các kênh truyền thông trực tuyến…