Sau khi phân tích môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong, xác định rõ xu thế phát triển của nền kinh tế, của ngành kinh doanh cũng nhƣ các điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức, doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn và phù hợp nhất dựa trên ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Đây là mô hình đánh giá tầm quan trọng của mỗi yếu tố trong bốn nhóm yếu tố chính là thời cơ, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu và cho điểm tác động của mỗi yếu tố này đến một chiến lƣợc cụ thể. Sau khi tính toán tổng mức điểm tác động của 4 nhóm yếu tố này đến từng chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ lựa chọn đƣợc chiến lƣợc có mức điểm cao nhất, tức là chiến lƣợc tối ƣu và phù hợp nhất với các điều kiện đặc thù của doanh nghiệp này. [6]
1.6.1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Nhìn chung, các chiến lƣợc thƣờng đƣợc hình thành ở một trong ba cấp độ - tập đoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng – trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại năng lực lƣợng thị trƣờng, Michael Porter đã xác định
21
ba chiến lƣợc chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Đây là một loạt các hành động nhằm sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ với những đặc tính khách hàng chấp nhận đƣợc với chi phí thấp nhất.
Chiến lƣợc này hƣớng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lƣợng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu đƣợc lợi nhuận cao hơn so với các đổi thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.
Trƣờng hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí đến mức tƣơng tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ƣu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thƣờng có những đặc điểm sau:
Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tƣ vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vƣợt qua.
Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
Có trình độ cao trong sản xuất. Có kênh phân phối hiệu quả.
22
Bất kỳ chiến lƣợc chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lƣợc chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, một số công ty lại theo đuổi chiến lƣợc tập trung vào các thị trƣờng hẹp, nơi không khó khăn để đạt đƣợc mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trƣờng truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lƣợc khác biệt hóa là một loạt các hành động cần thiết để sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ (ở một mức giá có thể chấp nhận đƣợc) có những điểm khác biệt có giá trị đối với khách hàng mục tiêu.
Đây là chiến lƣợc phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có những đặc tính độc đáo và duy nhất, đƣợc khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị ngƣời mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm đƣợc các sản phẩm tƣơng tự để thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lƣợc cá biệt hóa sản phẩm thƣờng có thế mạnh sau:
23
Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công.
Danh tiếng về chất lƣợng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lƣợc cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc, hay chính những thay đổi trong thị hiếu ngƣời tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lƣợc tập trung có khả năng đạt đƣợc sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trƣờng của họ.
Chiến lược tập trung hóa
Chiến lƣợc tập trung hóa là một loạt các hành động cần làm để sản xuất hàng hóa và dịch vụ nhằm tập trung phục vụ nhu cầu của một phân đoạn thị trƣờng cạnh tranh mục tiêu.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc tập trung thƣờng giữ đƣợc mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh, khiến họ không muốn hoặc không dám đối đầu trực tiếp.
Do chỉ chú trọng đến một khu vực thị trƣờng hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc tập trung thƣờng có doanh số thấp hơn nên họ không chiếm đƣợc lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng vì khách hàng không thể tìm đƣợc các sản phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lƣợc tập trung có thể thay đổi các ƣu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trƣờng nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tƣờng tận. Phải kể đến một
24
rủi ro của chiến lƣợc tập trung này là khả năng bắt chƣớc và những thay đổi diễn ra ở thị trƣờng đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trƣờng lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lƣợc tập trung khác có thể tấn công vào một số đối tƣợng trong thị trƣờng đích, làm mất đi một lƣợng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp. [7,8]
1.6.2. Chiến lược cấp doanh nghiệp (đa ngành nghề)
Khi công ty chọn đa dạng hóa vƣợt ra khỏi một ngành đơn lẻ và vận hành kinh doanh trong nhiều ngành, họ phải sử dụng chiến lƣợc đa dạng hóa cấp công ty. Chiến lƣợc đa dạng hóa cấp công ty cho phép sử dụng các năng lực cốt lõi của nó để theo đuổi các cơ hội từ môi trƣờng bên ngoài.
Nếu chiến lƣợc cạnh tranh chỉ ra doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách nào thì chiến lƣợc cấp công ty lại giúp xác định các ngành nghề mà doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh và làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh từ sự đa dạng hóa ngành nghề đó.
1.6.3. Chiến lược hợp nhất
a. Liên kết hợp nhất ngƣợc chiều
Hợp nhất dọc ngƣợc chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trƣởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cƣờng sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tƣ, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lƣợng, chất lƣợng và thời gian cho sản xuất kinh doanh.
25
Ðây là chiến lƣợc nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm. Ðể giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình.
Khi thực hiện phƣơng án chiến lƣợc này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ.
c. Liên kết hợp nhất chiều ngang
Ðây là chiến lƣợc nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thƣờng mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trƣờng dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng nhƣ tiêu thụ các sản phẩm. Ðể khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lƣợc liên kết hợp nhất theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trƣờng, khống chế các đối thủ còn lại.
1.6.4. Chiến lược đa dạng hóa
Ðây là chiến lƣợc thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trƣờng khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trƣởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
26
Chiến lƣợc này nhằm đƣa vào sản xuất những sản phẩm mới nhƣng có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tƣ, thiết bị, tận dụng đƣợc nguồn lao động, tạo ra thị trƣờng mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp nhƣ thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp.
b. Ða dạng hóa chiều ngang
Phƣơng án này đƣa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất. Việc hình thành chiến lƣợc này là khi sản phẩm dịch vụ của Công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đƣa ra thị trƣờng sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trƣờng mới, tăng quy mô thị trƣờng hiện có.
c. Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp
Phƣơng án này đƣa vào sản xuất để cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hƣớng vào thị trƣờng mới các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp.
Khi thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện. Ðồng thời thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tƣ lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trƣớc mắt, vì vậy cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh. [12,14,16]
27
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ CỦA VIỄN THÔNG HÀ TĨNH
2.1. Giới thiệu Viễn thông Hà Tĩnh
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Hà Tĩnh
Sau nhiều năm chuẩn bị, xây dựng và từng bƣớc thực hiện phƣơng án đổi mới mô hình tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh toàn ngành. Ngày 06 tháng 12 năm 2007, Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã có Quyết định số 629/QĐ-TCCB/HĐQT về việc chính thức thành lập Viễn thông Hà Tĩnh.
Sau ngày thành lập, Viễn thông Hà Tĩnh kế thừa thành quả của Bƣu điện tỉnh Hà Tĩnh cũ và tiếp tục gánh vác trách nhiệm của ngành trong lĩnh vực Viễn thông- CNTT. Từ đó đến nay, Viễn thông Hà Tĩnh đã luôn phấn đấu thực hiện thắng lợi mọi chủ trƣơng, đƣờng lối của Đảng, của Ngành, hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ chính trị đề ra.
Trong 3 năm thực hiện đổi mới mô hình sản xuất kinh doanh, Viễn thông Hà Tĩnh đã có nhiều cố gắng vƣơn lên, không ngừng xây dựng và hoàn thiện hệ thống sản xuất, kinh doanh, phục vụ của mình. Mạng lƣới của Viễn thông Hà Tĩnh ngày càng có chiều sâu và bao phủ rộng khắp theo hƣớng hiện đại hoá, đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng các dịch vụ Viễn thông- CNTT của toàn xã hội, đặc biệt làm tốt công tác phục vụ sự lãnh đạo, chỉ đạo của Đảng, Nhà nƣớc và chính quyền các cấp tại địa phƣơng.
Trong thời kỳ đẩy mạnh xây dựng đất nƣớc và trong thời đại công nghệ thông tin nhảy vọt nhƣ hiện nay, với phƣơng châm đi tắt đón đầu, mạnh dạn đổi mới kỹ thuật, công nghệ, mở rộng mạng lƣới, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ. Viễn thông Hà Tĩnh đã tạo đƣợc những bƣớc đi vững chắc, đạt tốc độ
28
phát triển nhanh, xứng đáng là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu về Viễn thông- CNTT trên địa bàn tỉnh.
Tiếp nối và phát huy truyền thống “Trung thành, Dũng cảm, Tận tu, Sáng tạo, Nghĩa tình” của ngành, Viễn thông Hà Tĩnh đang trên đà phát triển không ngừng về mọi mặt, đóng góp tích cực cho sự nghiệp xây dựng cho sự nghiệp phát triển quê hƣơng, đất nƣớc.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Viễn thông Hà Tĩnh
Theo Điều lệ tổ chức hoạt động của Viễn thông Hà Tĩnh đƣợc phê chuẩn tại quyết định số 630/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, chức năng của Viễn thông Hà Tĩnh đƣợc quy định nhƣ sau: Viễn thông Hà Tĩnh là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành Viễn thông- CNTT. Cụ thể là:
Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dƣỡng, sửa chữa mạng Viễn thông trên địa bàn toàn tỉnh, bao gồm mạng Internet, mạng điện thoại và các dịch vụ viễn thông, CNTT thuộc các thành viên của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông cung cấp.
Khảo sát, tƣ vấn, lắp đặt, bảo dƣỡng các công trình Viễn thông, CNTT. Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tƣ, thiết bị viễn thông, CNTT
Trên cơ sở các lĩnh vực kinh doanh đó, Viễn thông Hà Tĩnh có nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, phục vụ Nhà nƣớc, phục vụ quốc phòng, an ninh, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp, đảm bảo cung cấp các dịch vụ viễn thông cơ bản trên địa bàn Hà Tĩnh. Đồng thời Viễn thông Hà Tĩnh có nhiệm vụ sử dụng hiệu quả các nguồn lực
29
của Nhà nƣớc đƣợc Tập đoàn giao cho quản lý nhằm phát triển kinh doanh và phát triển phần vốn cũng nhƣ các nguồn lực khác đƣợc giao.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Viễn thông Hà Tĩnh
Bắt đầu bƣớc vào hoạt động theo mô hình mới chính thức từ ngày 01/01/2008, Viễn thông Hà Tĩnh ngay lập tức triển khai và từng bƣớc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo chỉ đạo của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam. Bộ máy quản lý của Viễn thông Hà Tĩnh gồm:
30 P PHÕNG KH-KD Các phòng ban chức năng Các đơn vị sản xuất
Sơ đồ 2.1 – Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Viễn thông Hà Tĩnh BAN GIÁM ĐỐC