- Đào tạo nhân lực cho hệ thống kênh phân phối
Đội ngũ phát triển thị trường của công ty gồm 3 người, đều là những thành viện trẻ được đào tạo ở môi trường chuyên nghiệp và tốt nhất Việt Nam như đại học Kinh tế quốc dân; học viện tài chính. Tuy nhiên kinh nghiệm thực tế và quy trình đào tạo tại công ty chưa chuyên nghiệp nên hiệu quả công việc vẫn chưa thực sự hiệu quả. Cần thực hiện một số biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của đội phát triển thị trường, đạt được các mục tiêu mà ban lãnh đạo đưa ra.
+ Đào tạo nhân viên thị trường nắm được những kiến thức về đặc thu kĩ thuật của sản phẩm và quy trinh sản xuất của thợ sản xuất. Thứ nhất, nhân viên đội ngũ kinh doanh cần nắm được quy trình sản xuất sản phẩm của Nam Hải,nắm được ảnh hưởng của các khâu trong quá trình sản xuất để từ đó có thể giải thích được cho khách ưu việt của sản phẩm và nguyên nhân gây nên những lỗi hiện có của quá trình sản xuất. Ngoài ra,cần nắm được công nghệ sản xuất mà công ty đang sử dụng,đang vân hành so với công nghệ mà các đối thủ đang sử dụng,từ đó đưa ra những so sánh để rút ra những ưu việt và hạn chế của sản phẩm công ty so với các đối thủ hiện có. Điều này giúp ích rất nhiều trong quá trình tư vấn cho khách hàng về ưu việt của sản phẩm của công ty. Thứ hai, nhân viên phát triển thị trường cần nắm được hịnh hình các thanh nhôm vì mỗi thanh sẽ có một định hình riêng và sẽ nằm ở một bộ phận khác nhau của hệ thống cửa,chức năng,công dụng của từng thanh. Ngoài ra, nhân viên thị trường còn phải nắm được quy trình sản xuất, gia công các hệ cửa của thợ sản xuất. Mỗi khu vực, mỗi thợ lại có cách thi công lắp ráp
khác nhau trên nền thiết kế và quy trình chuẩn của nó. Thông thường các thợ sản xuất có xu hướng lược bớt các chi tiết có thể lược bớt được để giảm chi phí hoặc có thể chế ra các công dụng mới của các thanh nhôm một cách linh hoạt. Chính vì vậy nhân viên cũng phải nắm được đặc thù thiết kế của từng khu vực để nắm được nhu cầu thực tế,từ đó đưa ra dự báo về hàng hóa và cơ cấu dự trữ hàng hóa phù hợp, hạn chế hàng tồn kho và hàng lỗi cho công ty.
+ Phối kết hợp giữa các thành viên trong hệ thống phân phối của công ty từ các thành viên như : Đội thị trường,kế toán bán hàng và các chi nhánh trưởng của các cửa hàng, chi nhánh của công ty. Sự trao đổi thông tin giữa các bộ phận phải đảm bảo thông suôt,kịp thời để kết hợp với hoạt động đi thị trường nhằm nâng cao cao hiệu quả ,giảm thiểu chi phí và thời gian. Ở các chi nhánh là nơi sát với khách hàng và,kế toán bán hàng là người luôn theo dõi doanh thu và tình hình công nợ của các đại lý sát nhất. Khi chi nhánh nhận thấy các đại lý đã đến chu kì lấy hàng thông thường nhưng vẫn chưa có đơn hàng thì sẽ phản ánh với đội phát triển thị trường.Kế toán bán hàng theo dõi thấy biến động của đại lý về sản lượng có thay đổi cũng phải phản ánh với đội phát triển thị trường để có những phương án tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết kịp thời. Đặc biệt là các thay đổi của thị trường hay sự tham gia của đối thủ cạnh tranh nhằm phá thị trường hay xâm nhập thị trương cảu công ty.Chính vì vậy mà luôn cần sự phối hợp giữa các bộ phận một các chặt chẽ và khoa học đảm bảo thông tin thông suốt,kịp thời.
+ Trong quá trình tiếp xúc đánh giá năng lực và uy tín khách hàng cũng là vấn đề rất quan trọng giúp Nam Hải có thể tuyển chọn và sàng lọc các thành viên có năng lực tài chính,uy tín kinh doanh trên thị trường phân phối và đẩy mạnh sản lượng của công ty. Ngoài những tiêu chí đánh giá đã được xây dựng thì yêu cầu rất lớn vào những am hiểu về khách hàng, thị trường, sự nhanh nhậy và cách đánh giá chính xác tính cách con người. Do đội ngũ nhận viên phát triển thị trường toàn là những người trẻ tuổi và kinh nghiệm sông chưa cao. Chính vì vậy trong quá trình dánh giá tiềm năng của từng khách hàng cần có sự tham mưa và hỗ trợ của các chi nhánh trường,người rất sát với thị trường khu vực ,tính cách khách hàng và ngoài ra
cần hỗ trợ của trưởng phòng hay giám đốc kinh doanh để việc đánh giá hiệu quả hơn giảm thiểu những rủi ro cho công ty.
+ Đội thị trường cần đưa ra các kế hoạch và chỉ tiêu rõ ràng trong quá trình hoạt động và nâng cao tần suất hoạt động của đội để có thể tiếp cận giới thiệu tới lượng khách hàng mới nhiều hơn và cập nhật những thông tin biến đổi thị trường tốt hơn. Thị trường luôn biến động và sự cạnh tranh giữa các hãng là rất gay gắt và cạnh tranh trên tất cả các khu vực thị trường chứ không phải những thị trường tiềm năm và mức độ tập trung cao như Hà Nội và các tỉnh lần cận nữa.
- Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến bán hàng
Qua thống kê của Phòng kinh doanh, trong thời gian có khuyến mại thì số lượng tiêu thụ sản phẩm tăng lên đáng kể nhưng sau đó thì giảm đi, Công ty cần cân đối ngân sách xúc tiến và tập trung vào công tác xây dựng, củng cố mối quan hệ với các đại lý. Đây là một biện pháp dài hạn, đem lại hiệu quả ổn định và sự gắn kết giữa các thành viên của kênh phân phối - Những đối tác có tính độc lập kinh doanh và phạm vi quyền hạn ngày càng gia tăng.
Tổ chức tốt các chương trình khuyến mại: Trước khi thực hiện các chương trình khuyến mại cần có những điều tra đầy đủ về khả năng tài chính, lượng hàng tồn tại các điểm bán hàng. Đánh giá tác động của hoạt động khuyến mại trước và sau khi tổ chức chương trình.
Ngoài việc phát triển về chất lượng sản phẩm Nam Hải cần phải nâng cao khả năng nhận diện thương hiệu đối với khách hàng. Đặc biệt những khu vực khách ở xa,những mảng thị trường mà chưa có mặt sản phẩm của Nam Hải. Một số biện pháp cần thực hiện để nâng cao khả năng nhận diện thương hiệu.
Đội phát triển thị trường cần hoạt động tích cực hoạt động đến tìm hiểu, khảo sát những mảng thị trường mà sản phẩm của công ty vẫn chưa có mặt. Tìm hiểu,tiếp cận những đại lý đang bán hàng trong khu vực đó. Đưa ra những tư vấn,phân tích sự ưu việt và phù hợp hơn của sản phẩm công ty Nam Hải so với sản phẩm họ đang bán. Đặt các banner giới thiệu sản phẩm của công ty ở các đại lý để thợ thi công biết đến thương hiệu nhận biết tên,logo thương hiệu của Nam Hải.Thường xuyên đưa ra
những khảo sát xem phản ứng cảu các đại lý,khách hàng khu vực đó về giá,đặc thù sản phẩm để đưa ra phương án và danh mục các sản phẩm phù hợp.
Đẩy mạnh các chương trình marketing thông qua các hội trợ thương mại, các diễn đàn về vật liệu xây dựng được tổ chức thường niên.Thông qua hội trợ giới thiệu năng lực sản xuất và ưu việt sản phẩm nhôm Nam Hải ;đặc biệt là các dòng sản phẩm nhôm cao cấp EUA.
Tiếp cận các đơn vị thiết kế,thi công hệ thống cửa nhôm cao cấp có uy tín trên thị trường để đưa thiết kế sản phẩm vào công trình. Để giới thiệu các thiết kế mới,độc đáo,ưu việt của dòng nhôm cao cấp EUA tới những khách hàng tiềm năng. Để tiếp cận được đối tượng khách hàng này công ty cần xây dựng được các mối quan hệ và các chính sách hợp tác chặt chẽ với các đơn vị thi công – thiết kế như : Quân Đạt; Ngọc Điệp; Minh Việt,....
- Cung cấp hàng hóa đầy đủ và kịp thời
Để giải quyết vấn đề này công ty cần xây dựng được bài toán tối ưu trong dự trữ hàng hóa và giảm thiểu hàng tồn kho ở tổng kho và các chi nhánh.Nhu cầu mỗi khu vực đều có những đặc thù và cơ cấu chủng loại khác nhau.Chính vì vậy trước tiên để xây dựng đượng cơ cấu dự trữ hàng hóa cần phải nắm rõ và am hiểu thị trường khu vực. Đội thị trường phải xây dựng được khung điều tra về sản lượng tiêu thụ của các đại lý tại khu vực.Xây dựng được cơ cấu hàng phù hợp sẽ hạn chế được tình trạng thiếu hàng ; có những hàng tiêu thụ tốt lại không có mà những hàng tiêu thụ chậm lại còn nhiều. Vấn đề cơ cấu hàng hóa không hợp lý ngoài việc không đáp ứng được các đơn hàng phát sinh một cách kịp thời mà còn làm tăng tỉ lệ tồn kho của công ty. Điều này cũng nên nhắc nhở các chi nhánh trưởng trong việc quản lý hàng tổn kho, hạn chế hàng lỗi, hàng cũ.Những hàng cũ để lâu sẽ xấu,bẩn và khó tiêu thụ;để giảm thiểu tỉ lệ hàng cũ thì các chi nhánh trưởng cần khéo léo cân đối hàng hóa giao cho khách nhằm giảm thiểu hàng tồn ,hàng cũ.
Luôn luôn nhắc nhở khách hàng, đối với những lô hàng đặc chủng hoặc các lô hàng không phổ biến khách hàng cần đặt trước 15 đến 30 ngày để phía công ty có kế hoạch sản xuất và cung cấp kịp thời,đảm bảo tiến độ thi công. Thông thường các
công trình đều có bản vẽ,thiết kế thi công và tiêu chuẩn vật liệu ngay từ đầu. Nếu khách hàng thiện chí với Nam Hải ngày từ đầu thì việc cung cấp đơn hàng kèm theo tiến độ là không hề khó. Chính vì vậy mà biết biết kết hợp 2 bên trong quá trình làm việc để đảm bảo hiệu quả cao.
Để khắc phục vấn đề giao hàng hịp thời, Nam Hải có thể mạnh dạn đưa ra cam kết với khách hàng về thời gian giao nhận hàng từ khi phát sinh đơn hàng. Ví dụ những khu vực hoặc những tuyến thuận lợi như Hưng Yên; Hải Dương; Bắc Ninh; Bắc Giang; Hà Tây cũ có thể đưa ra thời gian cam kết không quá 3 ngày làm việc kể từ khi nhận được đơn hàng.Những khu vực xa hơn có thể đưa ra cam kết giao hàng trong vòng 5 ngày làm việc từ khi nhận được đơn hàng,trong đó công ty có thể vận chuyển bằng xe của công ty hoặc thuê vận chuyển và hỗ trợ đại ký 50% chi phí vận chuyển.Nếu trong trường hợp Nam Hải không thực hiện cam kết của mình sẽ bị phạt tối đa 50% giá trị đơn hàng để bối thường cho đại ký,tùy mức độ ảnh hưởng của việc cung cấp hàng chậm trễ.Trong vấn đề giao hàng nhanh ,kịp thời là một yếu tố mà các đại lý rất thích vì nó ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng của họ cho khách.Chính vì vậy mà các đại lý đánh giá rất cao vấn đề cam kết cảu công ty. Ngoài ra khi đưa ra cam kết và thực hiện được nó cũng khẳng định uy tín và tính chuyên nghiệp của công ty.Tuy nhiên trong thời gian đầu việc đưa ra cam kết sẽ làm tăng chi phí vận chuyển của công ty nhưng phòng kinh doanh phải có trách nhiệm đẩy tăng doanh số 5% đến 10% sau 6 tháng thực hiện. Đối với các đại lý cấp 2 thông thường sẽ lấy hàng của 2 đến 3 nhà cung cấp chứ không phải lấy của mình Nam Hải. Chính vì vậy mà có đơn hàng phát sinh họ cũng sẽ cân nhắc đặt hàng bên nhà cung cấp nào. Và cơ chế và cam kết về vận chuyển sẽ là 1 lợi thế để đại lý lựa chon Nam Hải.Nên trách nhiệm của phòng kinh doanh về việc tăng doanh thu bù lại chi phí tăng chuyến vận chuyển là tất nhiên.
- Xây dựng các chính sách hỗ trợ tài chính trong bán hàng
Tình hình khó khăn của nền kinh tế nói chung và ngành xây dựng nói riêng là điều ai cũng biết và một tình trạng chung của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng là thiếu tính thanh khoản do hiệu ứng dây truyền gây ra. Các đơn vị từ chủ đầu
tư, nhà thầu thì công,các đơn vị cung câp vật liệu, các nhà cung cấp, các đơn vị sản xuất,...đều có xu hướng chiếm dụng vốn cảu nhau,vì vậy mà 1 mắt xích trong chuỗi chiếm dụng đó mà mất tính thanh khoản và phá sản thì sẽ ảnh hưởng dây truyền đến các đơn vị khác. Vì vậy mà chính sách thắt chặt công nợ của Nam Hải trong thời gian qua là điều dễ hiểu. Thắt chặt công nợ sẽ giúp Nam Hải giảm thiểu được rủi ro của khâu thanh toán,giảm thiểu chi phí lãi vay. Tuy nhiên chính sách tài chính thắt chặt sẽ gây những ràng buộc ,sức ép về vấn đề thanh toán với hệ thống đại lý. Những đại lý lâu năm hoặc có tiềm lực tài chính vững mạnh thì họ rất thích cách làm việc này của Nam Hải vì đảm bảo tính chắc chắn và các quyền lợi đi kèm khi đại lý thanh toán tốt. Nhưng đối với những đại lý trẻ,tiềm lực tài chính chưa tốt và dòng tiền phải quay vong nhiều thì họ lại không đáp ứng tốt được yêu cầu về thanh toán.Và thông thường những đại lý trẻ này lại là những người năng động,và chủ động nắm bắt cơ hội kinh doanh của thị trường tốt hơn.Và họ rất có tiềm năng phát triển nếu được công ty hỗ trợ đúng mức,họ chính là những nhân tố mà Nam Hải rất cần để phát triển hệ thống kênh phân phối của mình.
Vì vậy khi thực hiện chính sách tài chính thắt chặt cần phải xử lý các tình huống linh hoạt,vừa đảm bảo an toàn về tài chính vừa có thể tuyển chọn ,tạo động lực được cho những thành viên có tiềm năng phát triển cao. Để thực hiện được chính sát tài chính linh hoạt phải có được những căn cứ từ việc đánh giá đúng bản chất và năng lực của đại lý. Đội ngũ phát triển thị trường,kinh doanh cần thu thập thông tin đa chiều,và có những đánh giá chính xác về tiềm năng khách hàng để từ đó đưa ra những chính sách cự thể phù hợp, Hạn chế rủi ro tài chính do đánh giá sai khách hàng.
KẾT LUẬN
Công ty TNHH thương mại và vật tư Nam Hải với hơn 20 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, phân phối mặt hàng nhôm xây dựng tại thị trường miền Bắc đã gây dựng được một vị thế trên thị trường và có hệ thống kênh phân phối rộng khắp khu vực miền Bắc. Tuy nhiên, trong giai đoạn nền kinh tế đang khó khăn và cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay đòi hỏi hệ thống kênh phân phối của công ty ngày càng phải hoàn thiện hơn cả về chiều dài, chiều rộng và chiều sâu. Trong quá trình hoạt động, hệ thống kênh phân phối của công ty bên cạnh một vài ưu điểm cũng đã bộc lộ những hạn chế nhất định.
Qua việc nghiên cứu về phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty, trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối tác giả đã đi phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty trong giai đoạn 5 năm từ 2010 đến 2014 và từ đó đưa ra các nhóm giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trong công tác xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối giai đoạn tới.
Tác giả hy vọng đây sẽ là cơ sở khoa học để Công ty TNHH thương mại và vật tư Nam Hải có thể vận dụng những giải pháp thiết thực mà luận văn chỉ ra nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình để có thể đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất trong tương lai.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
[1] Bộ thương mại và GTZ, 2005. Dự án “Nghiên cứu xây dựng khung khổ pháp lý cho hệ thống phân phối”.
[2] Công ty TNHH Thương mại và Vật tư Nam Hải, 2010 – 2014. Báo cáo tài chính.
[3] Công ty TNHH Thương mại và Vật tư Nam Hải,2010-2014. Báo cáo tổng hợp khách hàng.
[4] Công ty TNHH Thương mại và Vật tư Nam Hải, 2010 – 2014.Chính sách bán hàng.
[5] Lê Trịnh Minh Châu, 2002.Phát triển hệ thống phân phối hàng hóa ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Đề tài cấp Bộ. Viện Nghiên cứu