Trong thời gian qua, hệ thống kênh phân phối của công ty đã đạt được những thành công nhất định, tuy nhiên việc phát triển hệ thống kênh vẫn còn bộc lộ những hạn chế cần khắc phục. Cụ thể:
-Mục tiêu của công ty được ban lãnh đạo đưa ra một cách chủ quan mà không dựa và tình hình thị trường. Việc đưa ra mục tiêu và chiến lược phân phối chủ yếu dựa vào các yếu tố chủ quan của ban lãnh đạo công ty. Tuy nhiên, để đưa ra mục tiêu đó thì công ty cũng nên dựa vào hệ cơ sở dự báo về tình hình phát triển của nền kinh tế, tình hình phát triển của ngành xây dựng dân dụng, phải tham khảo
các dự báo của các ngành có tính chất tương đồng như các ngành thép xây dựng, hiệp hội kính,…. Chính vì vậy mà chỉ tiêu tăng trưởng 20% / năm trong các năm từ 2008 đến 2014 chỉ có năm 2010 vượt chỉ tiêu và các năm còn lại đều không đạt, đặc biệt năm 2013 thì hệ thống không những không tăng mà còn giảm mạnh.
Nguyên nhân của việc đặt mục tiêu một cách chủ quan của ban lãnh đạo công ty là do 2 yếu tố: kì vọng của ban lãnh đạo cao hơn so với thực tế hoặc ban lãnh đạo đưa ra mức chỉ tiêu cao để tạo áp lực cho hệ thống kênh phân phối của công ty và yếu tố thứ 2 là vấn đề nghiên cứu và dự báo thị trường của công ty chưa tốt. Từ đó mà ban lãnh đạo chưa có các cơ sở để đưa ra mục tiêu sát hơn với hoạt động phát triển của hệ thống kênh phân phối.
-Các tiêu chí đánh giá chất lượng hệ thống kênh phân phối vẫn còn chung chung và chưa có những cơ sở và thang đo thích hợp. Đối với việc phát triển hệ thống kênh phân phối theo chiều sâu là xu hướng tất yếu. Khi mật độ các đại lý đã tương đối cao và độ bao phủ của công ty ở các khu vực cũng dần bão hòa thì việc tuyển thêm thành viên mới sẽ ảnh hưởng đến các đại lý sẵn có. Khi đi công ty cần phải xem xét hoạt động của từng đại lý trên khu vực địa lý mà họ bao phủ đã hiệu quả hay chưa, nếu chưa hiệu quả phải có biện pháp tuyển thêm hoặc thay thế. Chính vì vậy công ty nên đánh giá các đại lý và xây dựng thang đo tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của đại lý tại khu vực thị trường, đối với những đại lý hoạt động chưa tốt thì công ty cần tìm đại lý có thể thay thế đại lý cũ.
Nguyên nhân của việc công ty chưa xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng đại lý là do vấn đề nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm và đầu tư đúng mức. Đội ngũ nhân sự chưa được đào tạo chuyển sau, chưa có năng lực để xây dựng các thang đo hợp lý. Công ty mới quan tâm các mục tiêu hoạt động trước mắt mà chưa quan tâm đến các định hướng lâu dài.
-Việc đánh giá, tuyển chọn thành viên kênh đôi khi còn chưa hiệu quả. Công ty vẫn bị động trong vấn đề tuyển chọn thành viên và chưa đưa ra được những tiêu chí sàng lọc rõ ràng và chưa tạo dựng được niềm tin cho các đại lý. Việc đánh giá và tuyển chọn thành viên trong hệ thống kênh phân phối cần xem xét đến các yếu tố
về tính cách – quan điểm làm việc của đại lý, khả năng tài chính của đại lý, sự tương thích về đặc thù nhu cầu địa phương và chủng loại hàng hóa của công ty. Một số trường hợp, do đánh giá về khả năng tài chính của khách hàng không tốt làm cho khi bán hàng cho đại lý mới xong nhưng khả năng thanh toán của đại lý rất yếu và cuối cùng công ty phải thu hàng về, khiến phát sinh thêm những chi phí trong quá trình vận chuyển, chi phí đi lại. Đôi khi việc tuyển chọn các thành viên mới để thay thế các thành viên cũ nhưng hiệu quả và sản lượng mà thành viên mới mang lại không cao như yêu cầu công ty và cam kết của đại lý.
Nguyên nhân của việc này là do trong quá trình nhân viên thị trường chưa đánh giá đúng được khách hàng và chưa tìm hiểu kĩ được nhu cầu thị trường mà từ đó đưa ra quyết định thiếu chính xác. Đôi khi các thông tin mà đại lý cung cấp về năng lực đại lý không đúng sự thật mà công ty không nhận ra.
-Hệ thống kênh phân phối vẫn phát triển theo những kênh truyền thống, chưa chú trọng tìm kiếm những kênh phân phối mới. Kênh phân phối gián tiếp qua hệ thống đại lý cấp 1; cấp 2 vẫn là kênh truyền thống chiếm hơn 90% sản lượng tiêu thụ của công ty. Tỉ lệ doanh thu của kênh phân phối trực tiếp của công ty còn thấp. Việc phát triển kênh phân phối trực tiếp của công ty hiện mới chiếm tỉ trọng nhỏ 2,9% đến 7% tổng doanh thu. Kênh trực tiếp là kênh có tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu là 18% và cao hơn tỉ lệ lợi nhuận của kênh gián tiếp là 12%. Xét về mặt hiệu quả kinh tế thì kênh trực tiếp hiệu quả hơn nên xu hướng đẩy mạnh kênh trực tiếp của công ty là tất yếu. Với lợi thế về dòng sản phẩm mới sẽ là cơ sở tốt để công ty có thể thực hiện được mục tiêu của mình.
Nguyên nhân của việc kênh phân phối trực tiếp của công ty còn thấy là do kênh gián tiếp là kênh có sức tiêu thụ lớn và tỉ lệ phát sinh đều. Nền tảng về hàng hóa và hệ thống phân phối của Nam Hải là hệ thống các đại lý phân phối, chính vì vậy mà công ty vẫn đẩy mạnh hệ thống gián tiếp. Ngoài ra, việc tiếp cận các dự án yêu cầu hàng hóa đảm bảo chất lượng, tiêu chuẩn thiết kế và nhân viên dự án cần am hiểu quy trình đấu thầu và có những mối quan hệ tốt với các nhà thầu thi công.
quan bên ngoài như nhu cầu thị trường, sự phát sinh đại lý mới, kênh mới mà chưa có sự chủ động trong việc thiết kế kênh. Các nội dung thiết kế kênh phân phối vẫn bị động vào sự phát sinh của nhu cầu khách hàng và đặc thù của ngành. Quy trình thiết kế kênh vẫn chưa chuyên nghiệp và chưa bài bản từ khâu xác định mục tiêu, thiết kế kênh, đánh giá các biến cố tác động và các phương án phân phối khi có sự thay đổi trong cấu trúc, đặc biệt là các đại lý cấp 1 và có tầm ảnh hưởng lớn tại các khu vực.
Nguyên nhân: Hệ thống kênh phân phối của công ty được xây dựng từ khi công ty đang là một đơn vị kinh doanh nhôm xây dựng nhỏ lẻ. Chính vì vậy mà các yếu tố trong thiết kế và xây dựng kênh được hình thành theo quá trình lâu dài. Và tại thời điểm ban đầu, quy mô và năng lực công ty còn hạn chế nên việc thực hiện quy trình thiết kế kênh vẫn chưa chuyên nghiệp và xây dựng dần dần.
-Các chính sách động viên hỗ trợ, động viên các thành viên trong hệ thống kênh phân phối vẫn còn nhiều thiếu sót. Các hỗ trợ khách hàng về vấn đề định mức công nợ còn khó khăn, làm cho các đại lý gặp rất nhiều khó khăn về tài chính khi làm việc với công ty. Các công tác hỗ trợ trong vấn đề thời gian giao nhận hàng cũng chưa được kịp thời, ảnh hưởng đến tiến độ của khách.
Nguyên nhân là do nguồn lực của công ty còn hạn chế. Khả năng tài chính của công ty cũng cần quay vòng và đảm bảo cho các nhà cung cấp đầu vào và chi trả lãi ngân hàng và chi phí trực tiếp. Ngoài ra, cơ sở hạ tầng và kho bãi vận chuyển của công ty còn yếu và chưa thể bao phủ hêt được thị trường.
-Việc đánh giá và kiểm soát các thành viên trong hệ thống kênh phân phối vẫn còn nhiều hạn chế. Công ty vẫn chưa có những hoạt động đánh giá tình hình các thành viên trong hệ thống kênh phân phối một cách thường xuyên, mà chỉ quan tâm đánh giá các thành viên trong hệ thống khi đã có vấn đề phát sinh. Chính vì vậy mà khi đưa ra các giải pháp xử lý đôi khi chậm trễ. Ngoài ra, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và tầm ảnh hưởng của công ty đối với các thành viên trong hệ thống kênh phân phối cũng bị giảm nên sự kiểm soát các thành viên trong kênh của công ty chưa được tốt. Chức năng thu thập thông tin của hệ thống kênh phân phối cũng
thực hiện không được tôt, vì vậy mà việc cập nhật những thông tin thị trường, nắm được những biến động của thị trường cũng như thông tin thu thập được cũng thiếu tính chính xác.
Nguyên nhân: Do bản thân công ty cũng chưa chủ động trong việc đánh giá khách hàng thường xuyên và xây dựng được mối quan hệ tốt với các đại lý, vấn đề kiểm soát hệ thống kênh phân phối còn lỏng lẻo và bị động. Ngoài ra, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường mà vị thế của công ty cũng bị giảm sút, chính vì vậy mà vị thế đàm phán, tầm ảnh hưởng của công ty cũng giảm theo và khả năng kiểm soát hệ thống trở nên kho khăn hơn.
-Xử lý các mâu thuẫn, xung đột trong kênh vẫn chưa khoa học. Các xung đột và mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối nhiều khi xử lý vẫn còn cứng nhắc và mang đậm tính kinh nghiệm, chưa có những cách xử lý linh hoạt thuyết phục được các đại lý dẫn đến tình trạng mất khách hàng, mất đại lý.
Nguyên nhân là do công ty chưa nhìn nhận vấn đề một cách khách quan và chưa tìm được sự thống nhất giữa các bên tham gia. Chính vì vậy mà một số trường hợp đưa ra các xử lý chưa phù hợp. Một số trường hợp xung đột giữa công ty và đại lý thì công ty lại đề cao lợi ích công ty mà không quan tâm lợi ích đại lý. Vì vậy mà đại lý cũng rời bỏ hệ thống của công ty.
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH
THƢƠNG MẠI VÀ VẬT TƢ NAM HẢI
4.1. Định hƣớng nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH Thƣơng mại và vật tƣ Nam Hải
4.1.1. Nguyên tắc phát triển hệ thống kênh phân phối
Để biến hệ thống kênh phân phối sản phẩm thành một lợi thế cạnh tranh trong thời gian tới thì việc phát triển kênh phân phối của Nam Hải cần được thực hiện theo các nguyên tắc sau:
+ Nguyên tắc đầu tiên trong quá trình phát triển hệ thống kênh phân phối là phát triển kênh phân phối trên cả góc độ số lượng và chất lượng. Tăng khả năng bao phủ thị trường của sản phẩm, tất cả các vùng miền khu vực đều có đại lý và người dân đều biết đến thương hiệu nhôm Nam Hải. Ưu tiên xây dựng những đại lý cung cấp 100% sản phẩm của nhôm Nam Hải để có những chính sách thúc đẩy phát triển tốt hơn và có khả năng phối hợp kiểm soát về chiều sâu tốt hơn.
+ Đối với mỗi vùng, khu vực thị trường với những đặc điểm khác nhau phải thiết kế một hệ thống kênh phân phối khác nhau cho phù hợp tại thị trường.
+ Người thi công sản phẩm nhôm xây dựng là nhân tố quan trọng đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Họ là người có vai trò quyết định đến đánh giá của khách hàng về uy tín của công ty và sản phẩm. Do vậy, việc phát triển kênh phân phối cần chú trọng tăng cường, xây dựng hình ảnh thương hiệu của Nam Hải đối với các thợ thi công nhôm, tạo nên một thị hiếu của thị trường cho sản phẩm.
+ Tăng cường sự hợp tác tự nguyện giữa các thành viên trong kênh mang tính bền vững và các bên cùng có lợi. Quản lý kênh ngoài việc thông qua các hình thức kích thích, động viên các thành viên trong kênh còn được xem xét thông qua việc phối hợp các công cụ Marketing Mix.
+ Hoạt động của các thành viên trong kênh phải được đánh giá định kỳ để tổng kết, rút kinh nghiệm và đề ra các biện pháp phát triển.
4.1.2. Định hướng nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
Cùng với chiến lược mở rộng thị trường và cung cấp các sản phẩm có chất lượng tới mọi đối tượng khách hàng trên phạm vi cả nước, Công ty Nam Hải cần nỗ lực mở rộng kênh phân phối sản phẩm tới tất cả các huyện, xã của các tỉnh phía Bắc. Nói cách khác phát triển chiều dài, chiều rộng và chiều sâu của kênh phân phối một cách hợp lý để tăng mức độ bao phủ thị trường là mục tiêu cần đạt đến. Đây là mục tiêu cơ bản và lâu dài cần thực hiện liên tục trong quá trình cung cấp sản phẩm. Đa dạng hóa đối tác kinh doanh phân phối sản phẩm để tận dụng khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đối tác kinh doanh có mạng lưới phân phối rộng trong các ngành hàng khác nhau. Đây thường là các đối tác thương mại, cần tìm kiếm và ký hợp đồng đại lý với các đối tác này.
Đối với kênh đại lý bán hàng truyền thống sàng lọc và tổ chức sắp xếp lại có các chính sách cương quyết về thời gian và định mức công nợ. Chuyển đổi sang bán hàng cao cấp hàng chất lượng cao có sự hỗ trợ của các đại diện thương mại.
Đối với các khách hàng công nghiệp nội thất xây dựng tiếp tục phát triển rà soát các chủng loại hàng nhập khẩu mà các khách hàng vẫn đang sử dụng chuyển sang dùng hàng công ty thay thế hàng nhập khẩu chiếm thị phần trong nhóm khách hàng này đến năm 2018 đạt 40% sử dụng hàng của công ty.
Hoàn thiện cơ chế, chính sách phân phối để cả hệ thống phân phối hoạt động, vận hành với hiệu quả cao, bền vững, phù hợp với mục tiêu kinh doanh của Công ty. Các vấn đề được đặt ra là công tác hoạch định, thiết kế - tổ chức kênh phân phối với cấu trúc hợp lý, lựa chọn thành viên kênh, thiết lập quy chế phân phối dựa trên định hướng tối ưu hóa lợi ích của các thành viên trong kênh.
Bảng 4.1. Kế hoạch tăng trƣởng thị trƣờng sản phẩm
Năm 2016 2017 2018
Doanh số (tỷ đồng) 348 379 412
Tốc độ tăng trưởng so với năm trước 106% 109% 110%
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
4.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh
Nam Hải là một doanh nghiệp đã dần khẳng định được vị trí của mình trong hơn 20 năm xây dựng và phát triển. Với công tác tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối hiện nay (phân tích ở chương 3) Công ty cần có các biện pháp tuyển chọn đại lý kỹ càng, chuẩn xác hơn nữa để đem lại hiệu quả hoạt động ổn định, lâu dài cho toàn bộ kênh phân phối. Cụ thể như sau:
- Công ty cần chủ động tìm kiếm các nhà phân phối có hiệu quả. Nguồn thông tin để tìm kiếm các ứng cử viên tiềm năng là các trang Web, Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, các tạp chí, trang vàng, Hiệp hội thương mại, Hiệp hội Marketing Việt Nam các sở xây dựng các công ty tư vấn xây dựng trên các thị trường khu vức phía Bắc…
- Tiêu chuẩn lựa chọn: Các đối tác khi có mong muốn trở thành đại lý và Tổng đại lý, ngoài đơn xin làm đại lý, giấy phép đăng ký kinh doanh, phải nộp kèm theo phương án kinh doanh và báo cáo tài chính của 1 - 2 năm gần nhất (có xác nhận của đơn vị thuế hoặc kiểm toán). Yêu cầu này sẽ giúp Công ty lựa chọn những đối tác kinh doanh bài bản, lâu dài và nguồn lực tài chính ổn định.
Các đối tác được lựa chọn phải có hệ thống kênh phân phối rộng để có khả năng phân phối sản phẩm trên thị trường lớn, tăng cường mức độ bao phủ thị trường, mở rộng phạm vi tiếp xúc với khách hàng.
- Cùng với việclựa chọn các thành viên kênh có hiệu quả, Công ty cũng cần đưa ra các biện pháp hỗ trợ thích hợp để chứng tỏ với các đối tác rằng họ sẽ được hưởng nhiều lợi nhuận, trợ giúp quảng cáo, khuyếch trương cùng với một mối quan