Thự trạng đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối
Tính kinh tế: Hiện nay kênh phân phối của công ty đang được phân phối qua 2 kênh là kênh phân phối trực tiếp vào các dự án thông qua các công ty thi công xây dựng và kênh phân phối gián tiếp qua các trung gian thương mại là các đại lý. Mỗi kênh phân phối mang lại những hiệu quả khác nhau.
Đánh giá hiệu quả của 2 phương án phân phối trực tiếp và gián tiếp trong năm 2014
Bảng 3.7. So sánh tỉ lệ lợi nhuận/doanh thu năm 2014
(Đơn vị:1000VND)
Gián tiếp Trực tiếp
- Doanh thu 281.000.000 16.000.000
- Chi phí 247.280.000 13.120.000
- Lợi nhuận gộp 38.720.000 2.880.000
- Tỉ lệ lợi nhuận dòng/ doanh thu 12% 18%
Dựa vào bảng tổng hợp phương án kinh tế của 2 kênh phân phân phối trực tiếp vào các dự án lớn và kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý phân phối cấp 1 và cấp 2 ta nhận thấy:
- Kênh phân phối gián tiếp với tổng doanh thu là 281 tỉ chiếm 94,6% doanh thu năm 2014 và tỉ lệ lợi nhuận dòng/doanh thu đạt 12%. Đối với hệ thống phân phối càng dài thì tỉ lệ lợi nhuận/ tổng doanh thu càng bé. Nguyên nhân là đối với những kênh phân phối càng dài thì càng phải qua nhiều kênh trung gian. Mỗi kênh trung gian đều muốn mang lại giá trị và lợi nhuận cho bản thân, chính vì vậy mà công ty phải cắt lại một tỉ lệ triết khấu nhất định cho các đại lý. Doanh số của đại lý càng lớn thì tỉ lệ triết khấu càng cao. Mặt khác, khi chiều dài kênh càng dài thì càng nhiều thành viên tham gia và các chi phí phát sinh càng lớn, như chi phí vận
chuyển, chi phí bốc dỡ hàng.
- Kênh phân phối trực đến các dự án lớn đạt 16 tỉ đồng chiếm tỉ lệ 5,4% doanh thu trong năm 2014 và tỉ lệ lợi nhuận ròng/doanh thu chiếm 18%. Trong hệ thống kênh phân phối của công ty thì đây là kênh ngắn nhất và mang lại tỉ lệ lợi nhuận cao nhất. Thị trường xây dựng dân dụng là thị trường tiềm năng và có sức tiêu thụ lớn, đây cũng là kênh có thể giới thiệu, quảng bá và khẳng định thương hiệu tốt nhất. Đặc biệt khi công ty mới đưa ra dòng sản phẩm cao cấp EUA càng thuận lợi đưa vào dự án.
Tóm lại, xét về hiệu quả kinh tế, kênh phân phối trực tiếp có tỉ lệ lợi nhuận/doanh thu mang về cao hơn kênh phân phối gián tiếp qua hệ thống đại lý của công ty.
Tính kiểm soát:
Tính kiểm soát hệ thống kênh phân phối là khả nẳng điều tiết hệ thống theo ý muốn của mình nhằm đạt được những mục tiêu đề ra. Những năm qua, do tình hình thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt nên vị thế đàm phán của công ty so với các đại lý trở nên yếu đi, chính vì vậy mà tính kiểm soát hệ thống cũng theo đó mà bị yếu đi. Tính kiểm soát hệ thống phụ thuộc rất lớn vào sức mạnh thị trường của công ty và các chính sách bán hàng của công tytại khu vực đó.
Sức mạnh thương hiệu thị trường ở một số khu vực như Sơn Tây, Phú Thọ, Bắc Ninh, Hà Đông là những khu vực mà thị phần của công ty chiếm đến hơn 50% thị trường và vị thế thương hiệu của công ty đã được khách hàng khẳng định, vì vậy mà công ty có thể kiểm soát được các đại lý thông qua sản lượng, điều chỉnh về giá, việc thay đổi các chính sách bán hàng, thu thập thông tin đối thủ, thực hiện các chiến lược marketing đưa sản phẩm mới vào. Những thị trường này công ty có khả năng kiểm soát cao.
Đối với những khách hàng có khả năng bán hàng tốt nhưng lại yếu về mặt tài chính thì việc gia tăng công nợ cũng là một công cụ hữu ích để gia tăng tính kiểm soát đối với những thành viên này. Tuy nhiên, thực tế những năm qua thì những trường hợp mà công ty sử dụng phương pháp này đề kiểm soát thì rất ít vì rủi ro tài
chính là rất lớn.
Đối với những khu vực khách hàng ở xa mà các nhà cũng cấp ít quan tâm đến hoặc khó khăn về vấn đề vận chuyển như Lạng Sơn, Tuyên Quang, Hà Giang, Lào Cai thì vấn đề kiểm soát của công ty cũng tốt hơn.
Đối với những khu vực cạnh tranh gay gắt như khu vực Hà Nội và các tỉnh tiếp giáp Hà Nội thì cạnh tranh trở nên rất khốc liệt, tính trung thành của các đại lý cũng kém đi và khả năng kiểm soát hệ thống của công ty cũng yếu hơn.
Tính linh hoạt:
Thị trường ngày càng biến động nhanh và mạnh hơn nên bản thân mỗi đại lý, mỗi doanh nghiệp cũng phải linh hoạt để có thể thích ứng được với sự thay đổi đó hơn. Sự linh hoạt được thể hiện thông qua sự thích ứng với những yếu tố bên ngoài và những thích ứng bên trong hệ thống kênh phân phối.
Thông thường các trung gian thương mại, đặc biệt là các đại lý cấp 2 luôn cung cấp hàng cho 2 hay nhiều nhà sản xuất chứ không nhất thiết cung cấp cho 1 nhà sản xuất. Để đáp ứng nhu cầu thị trường thì các đại lý cũng phải đa dạng hóa danh mục sản phẩm và chọn nhiều nhà cung cấp để có thể dễ dàng đàm phán về giá, không bị lệ thuộc nhà cung cấp. Trong hệ thống các đại lý phân phối của mình, các đại lý cấp 1 tỉ lệ hàng của công ty là trên 80% còn đối với các đại lý cấp 2 tỉ lệ hàng của công ty thường đạt 40%, còn các đại lý không thường xuyên thì tỉ lệ hàng của công ty chỉ đạt 20%.
Đối với một số đại lý lớn, đại lý cấp 1 như Hương Hưng, Cường Hà với sản lượng lớn các đại lý có thể chủ động trong vấn đề vận chuyển, họ tự điều xe của mình qua tổng kho của công ty lấy hàng để kịp tiến độ và tránh tình trạng thiếu hàng trong khi bán. Ngoài ra, khi những thời điểm giá lên các đại lý có tiềm lực về tài chính có thể chuyển trước tiền cho công ty để được hưởng ưu đãi mua hàng với giá cũ.
Thực trạng xây dựng mục tiêu của hệ thống kênh phân phối
Để phát triển hệ thống kênh phân phối ban lãnh đạo công ty luôn đưa ra những chỉ tiêu tăng trưởng cả về số lượng và chất lượng đối với các thành viên trong kênh. Vấn đề này là mục tiêu xuyên suốt các hoạt động củabộ phận kinh
doanh và các chi nhánh của công ty.
- Đối với các chỉ tiêu phát triển về số lượng:
Vấn đề này được thể hiện qua mức độ tăng trưởng về chiều rộng của kênh phân phối. Số lượng thành viên kênh phân phối của công ty được bổ xung từ hai nguồn: một là các đại lý mở mới hoàn toàn, hai là các đại lý hiện chưa phân phối các sản phẩm của công ty.
Chỉ tiêu tăng trưởng thành viên của công ty được ban lãnh đạo đưa ra hàng năm là 20%. Thực tế cho thấy, trong 5 năm 2010 đến 2014 chỉ có năm 2010 chỉ số tăng trưởng đạt 133% tăng 13% so với kế hoạch đề ra, còn hai năm 2011 và 2012 thực tế thì số lượng thành viên vẫn tăng nhưng vẫn không đạt được chỉ tiêu kế hoạch. Năm 2013 thì số lượng đại lý tụt giảm và chỉ đạt 82% giảm 38% so với kế hoạch. Năm 2014 số lượng đại lý tăng thêm 2 đại lý nhưng vẫn không đạt được mức kế hoạch công ty đưa ra.
Bảng 3.8. Tình hình phát triển thành viên kênh giai đoạn 2010 - 2014
Năm 2010 2011 2012 2013 2014 Kế hoạch Thực tế Kế hoạch Thực tế Kế hoạch Thực tế Kế hoạch Thực tế Kế hoạch Thực tế Thành viên 25 28 34 31 37 34 41 28 34 30 120% 133% 121% 111% 119% 109% 120% 82% 120% 107% (Nguồn: Thống kê khách hàng 2010-2014)
Năm 2010 xu hướng và tốc độ phát triển của thị trường nhôm xây dựng vẫn đang rất tốt, số lượng đại lý mở mới nhiều nên việc tuyển chọn các thành viên kênh vẫn đang khá dễ dàng. Tuy nhiên,những đại lý mới mở này thường có sản lượng thấp và nằm xen vào các khe hở thị trường của các đại lý cũ.
Năm 2011 và 2012 số lượng thành viên của công ty vẫn tăng,tuy nhiên so với mục tiêu tốc độ tăng trưởng 20% thì bộ phận kinh doanh vẫn không đạt được kế hoạch đề ra. Do thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các nhà sản xuất luôn đưa
ra các chính sách giá cả, tỉ lệ triết khấu cao để lôi kéo các đại lý lớn về phân phối sản phẩm cho mình. Chính vì vậy, nguồn tăng khách hàng ở thời điểm này chủ yếu từ những khách hàng hoạt động trong lĩnh vực linh doanh sản phẩm nhôm xây dựng nhưng chưa phân phối hàng của công ty. Những đại lý này có thể chuyển đổi hoàn toàn sang phân phối hàng Nam Hải hoặc trong giai đoạn chuyển đổi các mặt hàng sản phẩm tương tự của công ty khác.
Năm 2013 cả sản lượng và số lượng thành viên đại lý trong kênh phân phối của công ty đều giảm mạnh. Lý do là ảnh hưởng hậu quả của hoạt động kinh doanh bất động sản và xây dựng,sản lượng của công ty tụt giảm nhanh chóng.Số lượng đại lý của công ty cũng tụt giảm từ 34 xuống 28 đại lý. Trong đó có 3 đại lý cảm thấy thị trường phân phối nhôm xây dựng không còn hiệu quả nên đã chuyển đổi lĩnh vực khác, còn lại 2 đại lý ở Quảng Ninh và Thanh Hóa chuyển sang phân phối hàng cho nhôm Đông Á vì đặc thù thị hiếu khách hàng. Còn một đại lý rời bỏ Nam Hải với lý do 2 bên có mẫu thuẫn trong việc giải quyết các quyền lợi.
Năm 2014 số lượng đại lý của công ty gia tăng thêm 2 đại lý, cũng không có nhiều biến động. Giai đoạn này lượng đại lý mới mở tham gia thị trường gần như là không có, số lượng đại lý gia tăng là do lời chào mời từ những đại lý của các nhà phân phối khác nhờ các chính sách giá hấp dẫn của Nam Hải. Số lượng đại lý tăng ít nguyên nhân là do tỷ lệ các đại lý chuyển đổi nhà cung cấp khá nhiều, tuy nhiên số đại lý mới cũng tăng nhiều. Thông thường số lượng đại lý cấp 1 là những đại lý trung thành của công ty nên mức độ biến động nhà cung cấp là ít, còn các đại lý cấp 2 và các đại lý đồng thời cung cấp cho nhiều nhà sản xuất thường không trung thành. Điều này dẫn đến việc công ty chủ trương phát triển kênh theo chiều sau thay vì theo chiều rộng.
Đối với các chỉ tiêu nâng cao chất lượng thành viên kênh:
Ban lãnh đạo công ty đã đưa ra các chỉ tiêu đánh giá trên góc độ: Tỉ lệ sản phẩm của công ty trên tổng khối lượng tiêu thụ sản phẩm của khách hàng; khả năng thanh toán; và mức độ trung thành của khách hàng; mức độ kiểm soát các thành viên trong kênh.
Đối với những đại lý cấp 1 của Nam Hải với sản lượng tiêu thụ hàng tháng trên 10 tấn đều là những khách hàng lâu năm của công ty và được đánh giá là các khách hàng trung thành gắn bó với công ty nhiều năm. Ngoài ra, các đại lý này đều là những đại lý có uy tín trong thị trường khu vực,chính vì lẽ đó mà sản lượng và khả năng thanh toán của họ đều tốt và không vượt quá định mức công nợ mà công ty giao cho.Định mức công nợ của công ty được quy định,đối với những đại lý cấp 1 không vượt qua 50% tổng giá trị tiêu thụ trung bình hàng tháng. Đặc biệt ở những thời điểm nhạy cảm về giá, khi có biến động tăng giá do nguyên liệu đầu vào thì các đại lý này sẵn sàng chuyển tiền trước với số lượng lớn để nhận được ưu đãi của công ty. Những đại lý này luôn có tỉ lệ hàng tiêu thụ của công ty đạt trên 90% hàng tiêu thụ hàng tháng.
Đối với những đại lý cấp 2 là những đại lý có sản lượng từ 3 đến 10 tấn. Những đại lý này có thể là những đại lý vừa hoặc lớn tùy theo tỉ lệ hàng của Nam Hải. Đối với 21 đại lý cấp 2 của Nam Hải trong năm 2014 có 14 đại lý là có tổng sản lượng đạt dưới 10 tấn và tỉ lệ hàng của công ty chiếm từ trên 60%. Còn lại có 7 đại lý có tổng sản lượng trên 10 tấn nhưng tỉ lệ hàng của công ty chỉ đạt dưới 50%. Chính vì vậy mà trong quá trình khai thác các đại lý công ty luôn đặt mục tiêu khai thác thị phần từ chính những đại lý sẵn có để tăng doanh thu của hệ thống kênh phân phối.