chức Kho bạc Nhà nước tỉnh Hà Tĩnh
Mặc dù các CBCC Kho bạc nói chung thỏa mãn với công việc, tuy nhiên để nâng cao sự thỏa mãn cho CBCC cần chú ý những khía cạnh sau:
thiết bị hiện đại phục vụ cho công việc của cán bộ công chức. Nếu không có đầy đủ các trang thiết bị cần thiết thì sẽ làm trì hoãn công việc, chậm trễ trong việc cung cấp thông tin và đáp ứng nhu cầu về thu chi ngân sách Nhà nước.
Sự thỏa mãn đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến, Kho bạc phải tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, và tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực. Do mỗi đơn vị có đặc điểm riêng cũng như có hệ thống vận hành nội bộ khác nhau nên khi một người nhân viên dù là người mới ra trường hay người đã có kinh nghiệm làm việc thì cũng rất cần ít nhiều sự đào tạo từ đơn vị để có thể thực hiện tốt công việc của mình. Việc đào tạo này có thể được thực hiện bởi chính người quản lý phòng ban đó hoặc một nhân viên thạo việc trong phòng. Việc đào tạo cũng cần thiết khi công ty có sự thay đổi về hệ thống quản lý phần mềm hay áp dụng một quy trình làm việc mới.
Ngoài ra, Kho bạc phải quan tâm hơn đến các chương trình đào tạo của mình. Đào tạo không chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức chuyên môn công việc mà còn phải bao gồm đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian,… Nó không chỉ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại mà còn giúp họ làm tốt hơn cũng như trang bị cho họ những kiến thức cần thiết cho sự thăng tiến. Đa số nhân viên đều mong muốn mình được thăng chức hoặc ít nhất cũng nâng cao năng lực làm việc của mình sau một thời gian nhất định. Tùy vào tình hình tài chính và nhân sự của đơn vị, đơn vị cần thực hiện các chính sách đào tạo bằng cách tổ chức các buổi, các lớp đào tạo ngắn hạn cho một nhóm nhân viên hay cũng có thể hỗ trợ học phí một phần hay toàn phần cho nhân viên chọn học các lớp đào tạo kiến thức phục vụ cho công việc.
Cuối cùng, đơn vị phải chứng minh cho toàn thể nhân viên thấy những người có năng lực và hỗ lực trong công việc sẽ được tạo điều kiện để thăng tiến. Khi có vị trí quản lý trống hay mới trong đơn vị cần ưu tiên xem xét những người đã nổ lực đóng góp cho đơn vị hơn là tuyển người quản lý mới từ bên ngoài.
Chính sách thăng tiến phải minh bạch, rõ ràng và thực thi nhữngchính sách thăng tiến đó để tạo điều kiện cho những người có năng lực, có đóng góp nhiều cho tổ chức cơ hội thăng tiến để tạo động lực làm việc cho họ cũng như kích thích, động viên tất cả các nhân viên khác.
Đối với công việc, Kho bạc cần giao cho nhân viên mình làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, phải giúp họ hiểu rõ về công việc họ đang làm, phải cho họ thấy được tầm quan trọng của công việc họ đang thực hiện cũng như cho phép họ có quyền được quyết định một số công việc nằm trong khả năng của họ.
Để nhân viên được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ đơn vị cần thực hiện việc chọn đúng người ngay từ giai đoạn tuyển dụng nhân viên. Đăng tin tuyển dụng cần mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí công việc đang cần người, cũng như những kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Trong quá trình phỏng vấn cần mô tả chi tiết vị trí công việc cho người xin việc càng nhiều càng tốt. Phần bài kiểm tra năng lực, kinh nghiệm phải bám sát yêu cầu của vị trí công việc cần tuyển.
Trong trường hợp trong thời gian thử việc phát hiện nhân viên đó không phù hợp với vị trí công việc thì phải mạnh dạn từ chối người đó và tìm người khác phù hợp hơn. Nếu cảm thấy người đó là phù hợp với vị trí khác đang trống trong đơn vị thì có thể thương lượng lại với người lao động. Sau một thời gian công tác tại đơn vị, nhân viên có thể có nhu cầu hoán đổi công việc sang vị trí khác, lúc này đơn vị cũng cần tôn trọng mong muốn này của nhân viên và phải tiến hành hoán đổi vị trí công việc nếu có vị trí công việc phù hợp với nhân viên đó.Nhân viên không thể có sự thỏa mãn cao nếu họ chưa thực sự hiểu rõ được bản chất công việc của họ và mối quan hệ giữa công việc họ đang làm và công việc.
Cuối cùng, lãnh đạo Kho bạc cần quan tâm đến việc giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng ngay khi CBCC nhận việc. Để từ đó, nhân viên xác định đúng mục tiêu phấn đấu của bản thân sao cho phù hợp với mục tiêu của toàn Kho bạc. Khi nhân viên mới vào đảm nhận công việc, đơn vị cần phải dành lượng thời gian nhất định để giới thiệu về hoạt động chung của đơn vị, hoạt động của từng phòng ban và quan trọng nhất là công việc người nhân viên đó phải làm, mối quan hệ của công việc này với công việc của phòng ban khác cũng như tầm quan trọng của công việc này. Người quản lý phải quán triệt và truyền đạt cho nhân viên của mình nhận thức rằng mỗi một vị trí công việc trong đơn vị đều có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động chung của đơn vị.
trong việc đưa ra các quyết định về chính sách, cơ chế quản lý, những chương trình mục tiêu của đơn vị cũng như việc thiết kế chương trình và lựa chọn tài liệu, phương pháp thực hiện. Ngoài ra, Kho bạc cần thực hiện công tác đánh giá CBCC dựa trên kết quả hoàn thành công việc có tính đến mức độ cố gắng hoàn thành công việc của mỗi người. Mặt khác, cũng nên lấy ý kiến đánh giá của khách hàng bằng cách tổ chức điều tra thăm dò định kỳ khi thực hiện các giao dịch cho khách hàng.
Cần tham khảo, xem xét, so sánh thu nhập của nhân viên mình với nhân viên ở các đơn vị khác, đánh giá đúng vị trí và vai trò của từng nhân viên. Vì sự công bằng ở đây phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của người lao động nên người sử dụng lao động phải tìm cách giúp nhân viên thấy được vị trí, vai trò và đóng góp của mình cũng như của thành viên khác trong đơn vị. Có như vậy nhân viên mới cảm thấy mình được trả thu nhập công bằng (ít nhất là trong nội bộ đơn vị).
Mục đích của thưởng là nhằm trả thu nhập cho người làm việc tốt khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Để có được một phần thưởng nào đó thì người nhân viên phải đạt được một thành tích nhất định trong công việc. Để nhân viên có được sự thỏa mãn với các khoản thưởng, đơn vị phải xây dựng cho mình chính sách thưởng rõ ràng và toàn diện ngay từ ban đầu với các mức thưởng cụ thể cho từng thành tích cụ thể. Đến lúc xét thưởng, đơn vị phải dựa vào những gì đã đề ra mà thực hiện.
Ngoài ra, bên cạnh những phần thưởng về vật chất thì phần thưởng về tinh thần như những lời tán dương, động viên cũng có vai trò hết sức quan trọng. Đơn vị phải tránh thưởng tràn lan bình quân thường thấy ở các đơn vị nhà nước vì nó ít có tác dụng tạo sự thỏa mãn hay động viên người lao động làm việc tốt hơn mà được xem như là một khoản lương khác vì khoản thưởng này không phụ thuộc vào hiệu suất làm việc của họ.
Với những trường hợp ốm đau, bệnh tật của bản thân và gia đình nhân viên thì Kho bạc cần quan tâm và tạo điều kiện cho họ có thể được nghỉ phép theo quy định khi có nhu cầu. Từ đó, nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn với chính sách phúc lợi của đơn vị dành cho họ và gia đình họ, và họ sẽ tăng thêm động lực làm việc và cống hiến hết mình.
Đối với nhân tố đồng nghiệp, lãnh đạo Kho bạc để nhân viên của đơn vị luôn là người đáng tin cậy trong công việc thì cần đối xử công bằng lẫn nhau, đối xử công
bằng giữa cấp trên và cấp dưới, luôn tận tụy tận tâm trong công việc, tạo môi trường thân thiện, thoải mái, dễ gần gũi và hòa đồng giữa nhân viên với nhau từ đó các nhân viên luôn phối hợp tốt với nhau trong công việc.
Sự thỏa mãn đối với quan điểm và thái độ của cấp trên là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc. Vì vậy lãnh đạo Kho bạc cần quan tâm đến nhân viên của mình nhiều hơn, cũng như phải bảo vệ họ trước những người khác khi cần thiết, cùng với việc ghi nhận đóng góp của họ và đối xử công bằng với họ. Nhân viên tại hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Hà Tĩnh nhìn chung đánh giá cao năng lực của cấp trên của mình nhưng vẫn còn nhiều điều cấp trên có thể cải thiện đối với năng lực của mình và tạo niềm tin nhiều hơn cho nhân viên cấp dưới. Đặc biệt, lãnh đạo cần có nhiều sự quan tâm hơn đối với nhân viên kể cả trong công việc và cuộc sống hàng ngày của họ. Để làm được điều đó, trước hết lãnh đạo cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Việc tìm hiểu này có thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc như những buổi giao lưu họp mặt, tiệc tùng hoặc cũng có thể thực hiện ngay trong giờ làm việc trong những lúc rãnh việc. Lãnh đạo cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc cũng như trong cuộc sống đời tư. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên cấp dưới thì mới có thể thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dưới một cách phù hợp. Kết quả là sự quan tâm này sẽ nhận được sự trân trọng của nhân viên nhận được sự quan tâm đó.
Cấp trên cũng cần phải ghi nhận đóng góp của nhân viên cấp dưới khi họ đạt được mục tiêu đề ra. Những lời động viên, tán dương sẽ không bao giờ là dư thừa khi cấp trên muốn cấp dưới của mình làm việc tốt hơn. Cấp trên cũng không được thiên vị trong đối xử giữa các nhân viên cấp dưới dù chỉ là lý do cá nhân.
Tóm tắt chương 5
Chương 5 tóm tắt kết quả của nghiên cứu và so sánh với một số nghiên cứu trước để thấy được sự thống nhất giữa các nghiên cứu và phát hiện những điểm mới của đề tài. Từ đó, tác giả đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao hơn nữa sự thỏa mãn với công việc của CBCC Kho bạc Nhà nước tỉnh Hà Tĩnh trong thời gian tới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT
1. Trần Kim Dung, 2001 “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Giáo dục, TP. Hồ Chí Minh.
2. Trần Kim Dung – Abraham Morris, 2005, “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ
chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam”, Hội nghị khoa học quốc
tế tháng 9/ 2005, TP. Hồ Chí Minh.
3. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, “Quản trị nhân lực”, NXB Lao Động, Hà Nội.
4. Lương Trọng Hiệp, 2012, “Đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viê
n tại hệthống Kho bạc Nhà nước tỉnh Khánh Hòa”, Trường Đại học Nha Trang.
5. Nguyễn Hữu Lam, 1998, “Hành vi tổ chức”, Nhà xuất bản Giáo Dục.
6. Phạm Thị Ngọc, 2007, “Đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV với tổ chức
tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”, Trường ĐH Nha Trang.
7. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009, Nghiên cứu khoa học
trong quản trị kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội.
8. Châu Văn Toàn, 2009, Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc
của nhân viên khối văn phòng ở thành phố Hồ Chí Minh”, Trường ĐH Kinh tế TP Hồ
Chí Minh.
9. Lê Thị Phượng Trâm, 2014, “Đánh giá sự thỏa mãn công việc của cán bộ
công chức ngành Thuế tỉnh Khánh Hòa”, Trường ĐH Nha Trang.
10. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Hà Nội.
11. Từ điển Tiếng Việt phổ thông, 2002, NXB Giáo dục, Hà Nội.
TIẾNG ANH
12. Andrew Oswald (2002), Are You Happy at Work? Job Satisfaction and Work
-Life Balance in the US and Europe of Economics, University of Warwick
Coventry, CV4 7AL, England.
13. Boeve, W.D (2007), A National Study of Job Satisfaction factors among facu
lty in physician assistant education, Eastern Michigan University.
14. Cano, J. & Miller, G. (1992). A gender analysis of job satisfaction, job
satisfier factors, and job dissatisfier factors of Agricultural Education teachers.
15. Castillo, J. X; Cano, J.& Conklin, E. A. (1999), Job satisfaction of Ohio
agricultural education teacher, Journal of Agricultural Education 45(2).
16. Hackman, J.R & Oldham, G.R (1974), The Job Diagnosis Survrey: An Instru
mentfor the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Project, TechnicalR
eport No. 4, Department of Administrative Sciences, Yale University, USA.
17. James L. Price (1997), Handbook of organizatinoal measurerment, Deparme nt of Sociology of Lowa, Lowa city, Lowa, USA.
18. Keith A. Bender and John S. Heywood (2005), Job Satisfaction of the Highly
Educated: The Role of Gender, Academic Tenure, and Comparison Income,University
of Wisconsin-Milwaukee, USA.
19. Locke, E. A. (1976), The nature of job satisfaction. In M.D.Dunnette (Ed.),H andbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297-1349), Chicago,USA.
20. Quinn, R.P. and Staines, G.I. (1979), The 1977 Quality of Employment
Survey, Survey Research Center, Institute of Social Research, University ofMichigan,
Ann Arbor, MI, USA.
21. Smith, P.C, Kendall, L.M. and Hulin, C.L. (1969), The Measurementof
Satisfaction in Work and Retirement, Rand McNally, Chicago, IL, USA.
22. Spector, P. E. (1985), Measurement of human service staff satisfaction:
Development of the job satisfaction survey, American Journal of Community
Psychology, 13, 693-713.
23. Susan J. Rosenholtz, 1989, Teachers' workplace: the social organization of schools, Research on teaching monograph series, Longman, 178-179.
24. Tom W. Smith (2007), Job Satisfaction in the United States, NORC/Universi ty of Chicago, USA.
25. Vroom, V.H. (1982), Work and Motivation, John Wiley, New York, USA.
26. Weiss, D.J., Dawis, R.V., England, G.W. and Lofquist, L.H. (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire: “Minnesota studies in vocational
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi nghiên cứu định tính (Thang đo ban đầu)
Xin chào quý Anh/Chị !
Tôi tên là Thái Đăng Khoa, học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Nha Trang. Tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài luận văn thạc sỹ về sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức Kho bạc Nhà nước tỉnh Hà Tĩnh. Được sự đồng ý của Nhà trường cũng như của Ban Giám đốc Kho bạc Nhà nước tỉnh Hà Tĩnh, tôi xin phép tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên về sự thỏa mãn công việc tại hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Hà Tĩnh.
Những đóng góp của quý Anh/Chị không có quan điểm nào là đúng hay sai. Tất cả đều là những thông tin rất quý báu chỉ để sử dụng cho mục đích nghiên cứu của đề tài, ngoài ra, tôi hoàn toàn không sử dụng cho mục đích khác.
Thông tin có được từ nghiên cứu sẽ giúp chúng tôi có cơ sở nâng cao sự thỏa mãn của cán bộ công chức tại hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Hà Tĩnh ngày càng cao hơn.
Tôi rất mong nhận được ý kiến và nhận xét của các quý Anh/Chị theo nội dung dưới đây:
1. Theo các quý Anh/Chị, khi nói đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc thì những yếu tố nào là quan trọng? Vì sao? (không gợi ý).
2. Đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất để gợi ý, xin quý Anh/Chị cho ý kiến những điểm cần bổ sung/chỉnh sửa/loại bỏ đối với gợi ý dưới đây của Tôi về những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
3. Đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất để gợi ý, đặt câu hỏi xem nhân tố nào không quan trọng nhất, ít quan trọng, quan trọng nhất, nhì, ba...? Vì sao?