5. Bố cục của luận văn
3.3.4.Phân tích SWOT về năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của
của Bưu điện tỉnh Bắc Kạn
3.3.4.1. Điểm mạnh
- Tên gọi Bưu điện đã trở nên gần gũi và quen thuộc trong xã hội, trở thành khái niệm chung về cách thức truyền đưa thông tin, vật phẩm, hàng hoá, và hình ảnh phổ biến khái quát về địa điểm cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông.
- Lợi thế về quy mô và sự hiện diện của mạng lưới, đặc biệt là mạng điểm giao dịch rộng khắp tại tất cả các xã phường trong toàn tỉnh.
- Được sự quan tâm và ủng hộ của lãnh đạo tỉnh do Bưu điện tỉnh Bắc Kạn là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty bưu chính Việt Nam - doanh nghiệp được Nhà nước thành lập để cung cấp dịch vụ bưu chính công ích.
- Được sự hỗ trợ về nhiều mặt của Viễn thông Bắc Kạn (không chỉ trong thời gian chia tách) bởi mối quan hệ gắn bó lâu dài.
- Có mối quan hệ rộng khắp với các Bưu điện tỉnh thành, các đơn vị thành viên khác trong hệ thống Tổng công ty bưu chính Việt Nam, từ đó có thể nhận được sự hỗ trợ về nhiều mặt từ các đơn vị này.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 3.3.4.2. Điểm yếu
Là doanh nghiệp hình thành do quá trình chia tách Bưu chính viễn thông, kém lợi thế về ngành nghề kinh doanh, Bưu điện tỉnh Bắc Kạn có rất nhiều điểm yếu, trong đó chủ yếu bao gồm:
- Chất lượng dịch vụ thiếu ổn định, chưa có khả năng kiểm soát chất lượng; quản lý chất lượng chưa trở thành hoạt động xương sống của điều hành mạng lưới.
- Quy trình sản xuất khai thác dịch vụ rườm rà, phức tạp và chồng chéo. - Số lượng lao động đông, tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo còn rất lớn, trong khi đó thiếu lao động quản lý và công nhân có trình độ cao, năng suất lao động còn chưa cao.
- Mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh chưa phù hợp, tác phong làm việc còn nặng theo kiểu hành chính (nhiều đầu mối, nhiều cấp quản lý) dẫn đến quá trình ra quyết định không đáp ứng được diễn biến thị trường.
- Hệ thống giám sát thu thập số liệu phục vụ điều hành quản lý và sản xuất kinh doanh không đồng bộ, xử lý thủ công, chậm và thiếu chính xác.
- Thương hiệu của khối bưu chính nằm chung trong thương hiệu của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, là thương hiệu mạnh nhưng lại chưa có thương hiệu mạnh của dịch vụ bưu chính. Các sản phẩm dịch vụ hiện tại được thiết kế để phục vụ đại chúng với mục tiêu phổ cập dịch vụ, do vậy không đáp ứng được nhu cầu của các phân khúc kinh doanh mang lại nguồn thu lớn.
- Ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ sản xuất và điều hành quản lý thiếu đồng bộ, đầu tư manh mún và chưa thực sự mang lại hiệu quả cao; thông tin quản lý thiếu và kém chính xác.
- Mặt trái của lợi thế về quy mô là gánh nặng chi phí khi phải duy trì mạng lưới trải rộng nhưng chưa được sử dụng có hiệu quả.
3.3.4.3. Cơ hội
- Khủng hoảng kinh tế trong giai đoạn này sẽ là động lực cho các doanh nghiệp (trong đó có Bưu điện tỉnh Bắc Kạn) thực hiện cải tổ, tái cơ cấu, chuyển đổi định hướng, chuẩn bị năng lực để chiếm lĩnh thị trường khi kinh tế phục hồi.
- Các rào cản về pháp lý, đầu tư công nghệ… được đánh giá là những rào cản có thể gây trở ngại lớn cho đối thủ cạnh tranh nếu Bưu điện tỉnh Bắc Kạn biết tận dụng khai thác và phát huy để có thể chiếm lĩnh vị trí độc tôn trên thị trường.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Tiềm năng thị trường dịch vụ bưu chính chuyển phát còn rất lớn vì đây là dịch vụ hậu cần cho thị trường tài chính, tiêu dùng, bán lẻ, và phân phối… là các lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong nền kinh tế.
- Thị trường dịch vụ tài chính, bán lẻ, đại lý kênh phân phối cũng là thị trường có sức hấp dẫn lớn trong giai đoạn tới, đặc biệt là phân khúc thị trường tài chính cá nhân, các đối tượng cận nghèo, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, và kinh doanh hộ gia đình.
- Kinh doanh trên mạng (e-business) sẽ phát triển mạnh với sự ra đời của nhiều mô hình mới, dịch vụ đa dạng và phong phú, mở ra khả năng phát triển mô hình kinh doanh trên mạng (e-Post) cho Bưu điện tỉnh Bắc Kạn góp phần nâng cao giá trị và mở rộng chuỗi sản phẩm dịch vụ cốt lõi.
3.3.4.4. Thách thức
Bưu điện Bắc Kạn đã, đang, và sẽ phải đối mặt với những thách thức rất thực tế như sau:
- Nguồn thu từ cơ chế hỗ trợ của Tổng công ty là có thời hạn và sẽ giảm rất nhanh trong khi các nguồn thu thay thế chưa kịp phát huy để bù lại sự sụt giảm.
- Giảm nguồn thu từ các dịch vụ cốt lõi do cạnh tranh gay gắt, do thay đổi công nghệ và sự phát triển của dịch vụ thay thế (công nghệ phát triển làm thay đổi nhu cầu tiêu dùng, các dịch vụ thay thế với ưu thế vượt trội như email, SMS, báo điện tử…).
- Bưu điện tỉnh Bắc Kạn chịu sự quản lý của hệ thống cơ chế chính sách của Nhà nước và Tổng công ty, đây một phần là ưu thế nhưng đồng thời cũng sẽ là trở lực nếu Bưu điện Bắc Kạn không tìm ra được những giải pháp phù hợp để đáp ứng nhanh với thị trường và tình hình thực tế trong phát triển.
- Khả năng nâng cao chất lượng và triển khai công tác quản lý chất lượng một cách hiệu quả vẫn còn là những ẩn số lớn chưa có lời giải thoả đáng.
- Nhu cầu thay đổi về mọi mặt (từ công tác quản lý điều hành cho đến các chính sách liên quan đến lao động) ngày càng trở nên cấp thiết, tuy nhiên khả năng thay đổi và quản lý sự thay đổi vẫn còn chịu tác động của nhiều trở lực mạnh, vô hình, và khó xác định.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Bảng 3.21. Phân tích SWOT đối với Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn
SWOT
O T
O1: Rào cản về pháp lý, đầu tư công nghệ dành riêng cho bưu chính Việt Nam
T1: Nguồn thu từ cơ chế hỗ trợ của Tổng công ty là có thời hạn
O2: Tiềm năng thị trường dịch vụ bưu chính chuyển phát còn rất lớn
T2: Giảm nguồn thu từ các dịch vụ cốt lõi do cạnh tranh gay gắt
O3: Thị trường dịch vụ tài chính, bán lẻ, kênh phân phối là những thị trường có sức hấp dẫn lớn
T3: Chịu sự quản lý của hệ thống cơ chế, chính sách của Nhà nước và Tổng công ty O4: Kinh doanh trên mạng sẽ phát
triển mạnh
T4: Công nghệ thay đổi O5: Khủng hoảng kinh tế là động
lực thúc đẩy Bưu điện tỉnh cải tổ, tái cơ cấu, chuẩn bị năng lực để chiếm lĩnh thị trường khi kinh tế phục hồi
T5: Sự gia tăng của dịch vụ thay thế
S
S1: Tên gọi, thương hiệu quen thuộc
S1O1: Kêu gọi pháp luật bảo vệ S1T2: Chiến lược truyền thông đại chúng PR
S2: Lợi thế về qui mô, mạng lưới rộng khắp
S2O2: Chiến lược đi đầu về giá cả S2T3: Tận dụng lợi thế về qui mô,
Nhà nước tạo điều kiện về cơ chế chính sách
S3: Được sự quan tâm, ủng hộ của lãnh đạo tỉnh
S3O4: Tăng cường quảng bá marketing trên mạng
S4T4: Tận dụng sự hỗ trợ của Viễn thông tỉnh, cập nhật qui trình công nghệ
S4: Được sự hỗ trợ của Viễn thông tỉnh
S6O3: Chiến lược đại dương xanh S2T5: Nâng cao chất lượng mạng lưới
S5: Uy tín, quan hệ với các Bưu điện tỉnh thành rộng khắp
S6O2: Tăng cường chất lượng cung cấp dịch vụ
S5T5: Học tập kinh nghiệm phát triển của các Bưu điện tỉnh thành
S6: Hỗ trợ từ đơn vị trực thuộc Tổng công ty
S5O5: Tăng cường chất lượng quản lý
S2T1: Nâng cao chất lượng dịch vụ
W
W1: Chất lượng dịch vụ thiếu ổn định, quản lý chất lượng chưa tốt, chi tiêu lãng phí, đầu tư không mang lại hiệu quả
W1O2: Thiết lập hệ thống quản lý chất lượng TQM
W1T1: Thiết lập qui trình nâng cao chất lượng 5S, xây dựng lại kế hoạch chi tiêu
W2: Qui trình sản xuất khai thác dịch vụ rườm rà, phức tạp, chồng chéo
W2O2: Thiết kế lại cách thức cung cấp dịch vụ
W2T2: Thay đổi tủ tục hành chính rườm rà
W3: Thiếu lao động quản lý, công nhân có trình độ cao, năng suất lao động chưa cao
W3O5: Chiến lược dùng người, gửi người đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo trực thuộc Tổng công ty, đào tạo lại
W3T5: Đánh giá lại chất lượng nhân sự, giảm biên chế nhân sự không đáp ứng nhu cầu công việc
W4: Mô hình tổ chức quản lý
chưa phù hợp, môi trường làm việc kém hấp dẫn, cơ chế đãi ngộ bất hợp lý
W4O5: Tái cơ cấu, cải tổ lại nhân sự, xây dựng văn hóa doanh nghiệp
W4T4: Tuyển cán bộ quản lý có trình độ cao, xây dựng lại cơ chế, chính sách đãi ngộ W5: Không đáp ứng được
nhu cầu của các phân khúc kinh doanh mang lại doanh thu lớn
W5O2: Thay đối phong cách, thái độ phục vụ và chính sách khuyến mại
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chƣơng 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH CHUYỂN PHÁT
TẠI BƢU ĐIỆN TỈNH BẮC KẠN
4.1. Phƣơng hƣớng phát triển Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn đến 2015 tầm nhìn 2020
4.1.1. Định hướng phát triển lĩnh vực bưu chính của Nhà nước
Định hướng phát triển lĩnh vực bưu chính của Nhà nước được thể hiện ở rất nhiều văn bản pháp lý khác nhau, tựu chung gồm các nội dung chính như sau:
- Định hướng về chia tách bưu chính viễn thông, thành lập Tổng công ty Bưu chính Việt Nam trên cơ sở kế thừa các hoạt động trong lĩnh vực bưu chính của VNPT trước đây, tạo điều kiện cho cả hai lĩnh vực có cơ hội phát triển.
- Định hướng về phân định rõ hoạt động công ích và hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính. Bưu chính Việt Nam được thiết kế là doanh nghiệp Nhà nước duy nhất cung cấp dịch vụ bưu chính công ích cho xã hội. Hoạt động công ích được Nhà nước đảm bảo duy trì và hỗ trợ kinh phí trong giai đoạn đầu; hoạt động kinh doanh được cải tổ đổi mới để mang lại hiệu quả, san sẻ (với tỷ lệ tăng dần) gánh nặng chi phí duy trì mạng bưu chính công cộng với Nhà nước, đảm bảo cung ứng dịch vụ bưu chính công ích cho xã hội theo quy chuẩn kỹ thuật quốc gia.
- Định hướng phát triển bưu chính trở thành một ngành kinh tế của đất nước và Bưu chính Việt Nam là doanh nghiệp chủ đạo, kinh doanh có hiệu quả khi lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ bưu chính theo các cam kết gia nhập WTO được thực thi đầy đủ.
Với những định hướng này Nhà nước đã xây dựng chính sách riêng cho Bưu chính Việt Nam trong quá trình chuyển đổi, trong đó:
- Nhà nước khoán mức trợ cấp cho Bưu chính Việt Nam duy trì hoạt động của mạng bưu chính công cộng kể từ khi Bưu chính Việt Nam hạch toán độc lập với Viễn thông chậm nhất là đến hết năm 2013; sau đó Bưu chính Việt Nam tự
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
bù đắp chi phí duy trì hoạt động của mạng bưu chính công cộng và tiếp tục cung ứng dịch vụ bưu chính công ích cho xã hội.
- Nguồn kinh phí trợ cấp cho Bưu chính Việt Nam duy trì mạng bưu chính công cộng được trích từ lợi nhuận sau thuế của Tập đoàn VNPT trong giai đoạn 2008-2010 và từ Ngân sách Nhà nước trong giai đoạn 2011-2013.
4.1.2. Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam
Định hướng chiến lược phát triển phù hợp với quy hoạch, kế hoạch, chiến lược phát triển ngành và vùng kinh tế của Nhà nước, tương thích với xu hướng phát triển chung của Bưu chính thế giới có xét tới các điều kiện đặc thù của Việt Nam, đảm bảo cho Bưu chính Việt Nam có thể hoà nhập với sự phát triển chung của bưu chính các nước trong khu vực và thế giới.
- Phát triển bền vững theo chiều sâu:
+ Giảm nhanh chênh lệch thu chi, tiến tới tự cân bằng thu chi vào năm 2013. + Tập trung tăng trưởng lợi nhuận và tăng thu nhập cho người lao động trong giai đoạn từ sau năm 2013.
Định hướng phát triển dịch vụ theo hướng đa ngành lấy Bưu chính chuyển phát là lĩnh vực cốt lõi, phát triển lĩnh vực Tài chính - Bán lẻ gồm các dịch vụ: tài chính bưu chính, bán lẻ hàng hoá (PostShop); đại lý các dịch vụ Tài chính, Ngân hàng, viễn thông – công nghệ thông tin; đại lý kênh phân phối đa dịch vụ; các dịch vụ kinh doanh trên mạng internet (e-commerce, e-Post)... và các lĩnh vực kinh doanh khác nhằm phát huy và khai thác triệt để các thế mạnh về quy mô mạng lưới (đặc biệt là mạng bưu cục và mạng phát tại địa chỉ khách hàng) và lực lượng lao động.
4.1.3. Định hướng phát triển Bưu điện tỉnh Bắc Kạn
Bưu điện tỉnh Bắc Kạn đang phấn đấu phát triển toàn diện đủ khả năng cung cấp một hệ thống các dịch vụ phong phú, đa dạng, tiên tiến và chất lượng ngày càng được nâng cao để có thể đủ sức cạnh tranh trong điều kiện thị trường ngày càng khốc liệt.
- Xây dựng mạng bưu cục, đại lý Bưu điện, điểm bưu điện văn hóa xã hợp lý, quan tâm mở rộng mạng đại lý để rút ngắn bán kính phục vụ, sẵn sàng đáp ứng các dịch vụ phong phú, đa dạng, từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ hiện có.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ cung cấp đáp ứng mọi nhu cầu về thông tin của toàn tỉnh. Tăng cường phát triển thêm các dịch vụ cộng thêm có khả năng cho lợi nhuận cao. Tận dụng sự phát triển của khoa học kỹ thuật mở thêm các dịch vụ Bưu chính viễn thông mới.
- Hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống, các dịch vụ giá trị gia tăng có kết hợp nâng cao năng suất lao động, hợp lý giá thành dịch vụ nhằm tăng doanh thu, sản lượng của dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường, mở thêm một số dịch vụ mới.
- Nâng cao trình độ quản lý, kỹ thuật chuyên môn của cán bộ công nhân viên chức, đòi hỏi phải đào tạo những chuyên viên kỹ thuật cao, giỏi nghiệp vụ.
Định hướng triển khai chiến lược qua 2 giai đọan:
- Giai đoạn 2011-2013: tập trung củng cố và tăng cường năng lực bộ máy, hạ tầng mạng lưới; hoàn bị các yếu tố liên quan đến việc nâng cao chất lượng và tăng cường khả năng cạnh tranh trong kinh doanh, làm nền tảng cho quá trình phát triển bền vững về sau.
- Giai đọan sau 2013: phát huy các yếu tố nội lực được chuẩn bị trong các giai đoạn trước để bứt phá và tiếp tục phát triển với vị thế và hình ảnh mới.
4.2. Mục tiêu
4.2.1. Căn cứ xác định mục tiêu
Theo kế hoạch phát triển kinh tế xã hội 5 năm 2011 - 2015 của tỉnh Bắc Kạn, tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân giai đoạn này đạt từ 14-15%/năm; thu nhập bình quân đầu người đến năm 2015 đạt trên 22 triệu đồng/người/năm; dân số dự báo đến năm 2015 là 309 nghìn người. Tổng hợp thu thập điều tra thị trường của Phòng kế hoạch kinh doanh cho thấy, đối với dịch vụ chuyển phát nhanh dự kiến tăng trưởng ở mức 20%-25%.
Theo xu thế chung của cả nước, các dịch vụ chyển phát thư vẫn là các dịch vụ cốt lõi của bưu chính, nhưng các dịch vụ về bưu kiện và chuyển phát nhanh sẽ phát triển với tốc độ cao và mang lại nhiều lợi nhuận.