b/ Thu hút khách hàng mớ
3.1.2Tấn công du kích
Công tác Phòng thủ được thể hiện thông qua việc hoạch định các chiến lược về giá, chiến lược sản phẩm và chiến lược phát triển khách hàng. Đây còn được xem là giai đoạn “dưỡng binh’’, giai đoạn này có ý nghĩa quyết định đến kết quả chung cuộc của mọi cuộc tấn công trước “kẻ thù’’. Có phòng thủ tốt thì doanh nghiệp mới có được một lực lượng mạnh nhất để có thể chờ thời cơ và tự tin tấn công “kẻ thù’’.
Và chiến lược tấn công hiệu quảnhất, theo tác giảcó một loại tấn công được nhận định là rất phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏcủa Việt Nam.
Xin nhắc về quá khứ để nói về hiện tại: Ai cũng biết sau chiến thắng Điện Biên Phủ vang dội năm 1954, chiến thuật du kích mọc rễ vào tư duy và văn hóa Việt Nam. Không những thông dụng trong cácứng xửhàng ngày, nhiều doanh nhân Việt coi chiến thuật này là căn bản để điều hành quản lý công ty.
Tấn công du kích là một phương án của những người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của những doanh nghiệp ít vốn như hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam. Chiến tranh du kích là tiến hành công kích từng đợt nhỏvào những địa bàn của đối phương nhằm mục đích quấy rối, làm nhụt ýchí đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững chắc. Người tiến hành chiến tranh du kích sẽ sử dụng những phương tiện thông thường và không thông thường để tấn công đối phương. Những phương tiện đó bao gồm việc cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và đôi khi cảnhững hoạt động pháp luật. Công cụcho cuộc tấn công du kích này nên là công cụgiá.
Nói đến đây, có thểcó sựhiểu nhầm,cho đây thực chất là một cuộc chiến về giá. Mà đã là một doanh nghiệp vừa và nhỏcó tiềm lực yếu vềvốn thì tại sao không lo yênổn làm ăn mà lại dám đi tấn công kẻ khác, như thếcó phải là tựsát?
Đến đây, xin hãy quay về giai đoạn Phòng thủ - giai đoạn “dưỡng binh” của doanh nghiệp. “Dưỡng binh” bằng cách tạo dựng và duy trì hoạt động nâng cao
năng lực cạnh tranh, về lâu dài hoạt động này sẽ tạo thành một sức mạnh vô hình- sức mạnh mềm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã có thương hiệu, có tiếng vang nhất định trên thương trường vềchất lượng và giá cảsản phẩm. Vậy thì cách thông minh nhất để “chia cắt” mối quan hệcủa đối thủ và khách hàng của họ là làm thêm một cuộc cách mạng vềgiá cho từng dựán riêng lẻ.
Cũng xin nói thêm về kinh nghiệm hoạt động kinh doanh nhiều năm, bản thân tôi có nhận định như sau: thông thường khi chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp đã được khẳng định trên thương trường, thì cách để đưa sản phẩm/ dịch vụ này đến với khách hàng của đối thủ cạnh tranh một cách nhanh nhất đó là yếu tốchi phối vềgiá (điều này sẽcàng có lý hơn trong giai đoạn khủng hoảng kinh tếhiện nayđòi hỏi doanh nghiệp phải giải bài toán khó vềcắt giảm chi phí tối đa).
Bất cứ một doanh nghiệp nào khi có chiến lược kinh doanh thông minh thì bao giờ cũng hạn chế mức thấp nhất sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, tâm lý đó bao giờ cũng thôi thúc doanh nghiệp thực hiện việc so sánh các yếu tố về giá, chất lượng…của nhà cung cấp thường xuyên và nhà cung cấp đang có ý định tấn công đối thủ. Thế thì, thời cơ tấn công du kích đã đến, doanh nghiệp chủ động nghiên cứu kỹ sơ hở, điểm yếu của đối phương rồi khai thác nhằm làm nổi bật sức cạnh tranh của doanh nghiệp, cách làm nổi bật thông minh nhất đó là làm thật tốt những cái mà đối thủ cạnh tranh đang yếu hoặc không thể làm được. Khi khách hàng nhận định được lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm cùng với đòn tấn công bằng giá sẽ có sức ảnh hưởng rất lớn đến quyết định cuối cùng của khách hàng.
Bằng cách thức này, Goonam Vina đã tấn công được một đối thủ là đối tác nhiều năm của Coteccons giành chiến thắng hợp đồng cung cấp và lắp đặt cửa thép ở một dựán có giá trị cao do Mỹ đầu tư.Rõ ràng là, từng đòn tấn công riêng lẻ, tấn công du kích vào từng dựán của đối thủ, Goonam Vina giờ đã từng bước nâng cao được kinh nghiệm thị trường, năng lực tài chính…làm tiền đề cho nhiều cuộc tấn công nhằm vào đối thủ trong tương lai.
Tuy nhiên, những doanh nghiệp quá chú trọng đến lối đánh du kích trong quá trình hoạch định chiến lược của mình về lâu dài tư duy của nhà quản lý có thể bị giới hạn bởi tầm nhìn du kích thì doanh nghiệp chỉcó thểtrở thành một tiểu thương. Yếu điểm của chiến thuật du kích chính là mặt trái của những yếu tố đã tạo sức mạnh cho chiến thuật này.
Vì nghĩ là mình nhỏ bé và phải né tránh các đối thủ, nên doanh nhân “du kích” thường ngại ngùng khi ra biển lớn để cạnh tranh trực tiếp trong một môi trường xa lạ. Khi bắt đầu thời điểm lựa chọn đềtài luận văn này, tôi cũng đã gặp vài sự hoài nghi và khó hiểu về tính thực tiễn của đề tài. Họ cho rằng đại đa số các doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ, mà đã nhỏthì lực đâu mà nghĩ đến chuyện tấn công? Nhưng sau nhiều lần suy nghĩ, tôi đã mạnh dạn lựa chọn và quyết tâm làm cho bằng được đề tài này. Bởi vì mình sẽ chẳng bao giờ làm được việc lớn nếu cứmãi tựti vềchính mình;hơn nữađôi khi doanh nghiệp phải biết lấy tấn công để làm phòng thủ. Thông qua đề tài luận văn này, tôi hy vọng sẽ bổ sung vào nguồn tư liệu nghiên cứu về cách thức tấn công thị trường nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam, góp phần thắp thêm một chút niềm tin và sự can đảm dám vươn ra biển lớn của doanh nghiệp Việt Nam.