Xin được phân tích Môi trường vi mô với 4 yếu tố cơ bản: Đối thủ cạnh tranh, Nhà cungứng, Khách hàng, sản phẩm thay thế.
Đối thủcạnh tranh
Phân tích đối thủcạnh tranh là một nội dung quan trọng của nghiên cứu môi trường vi mô, muốn tấn công và chiến thắng đối thủ thì phải hiểu rõ được đối thủ của mình là ai, như thế nào...? Hơn nữa, sự cạnh tranh là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếpđến vị thếcủa doanh nghiệp, phải biết rõđối thủ để nhận biết rõ vềkhả năng đe dọa vềvị trí và sựtồn tại của doanh nghiệp.
Phân tích đối thủcạnh tranh của công ty:
Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình là một nhiệm vụ đơn giản. Coca-cola biết rằng đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là Pepsi; và Sony cũng biết rằng Matsushita là đối thủcạnh tranh chính của mình. Các công ty phải tránh mắc ‘bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh’. Công ty có nhiều khả năng bịnhững đối thủcạnh tranh ngấm ngầm“chôn vùi’’ hơn là bị các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Trước đây, Kodak trong ngành kinh doanh phim chụp ảnh đã rất lo lắng về sự cạnh tranh ngày càng tăng từ phía Fuji. Thế nhưng Kodak còn phải gặp phải một mối đe dọa lớn hơn nhiều đó là phát minh về máyảnh kỹthuật số- máyảnh không sửdụng phim, có thểphát trên tivi hay phát ra thànhảnh hoặc có thể xóa đi. Máy ảnh không phim quảthực là một mối đe dọa thực sự to lớn cho nghề sản xuất phim. Hay, Unilever và các nhà sản xuất chất tẩy rửa
khác đang khá đau đầu về việc có người đang nghiên cứu máy giặt siêu âm. Nếu thành công thì máy giặt này sẽ giặt quần áo trong nước mà không cần bất kỳ một chất tẩy rửa nào. Máy giặt siêu âm là một mối đe dọa nghiêm trọng cho các công ty sản xuất chất tẩy rửa.
Chúng ta có thểphân biệt thành bốn mức độcạnh tranh căn cứvào mức độthay thế của sản phẩm:
- Cạnh tranh nhãn hiệu: Đối thủ cạnh tranh có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một sốkhách hàng với giá tương tự. Chẳng hạn như Ford có thể xem đối thủcạnh tranh của mình là Toyata, Honda...và những hãng sản xuất ô tô có giá vừa phải. Nhưng họkhông thấy mình cạnh tranh với Mercedes hay Roll Royce
- Cạnh tranh ngành: Công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủcạnh tranh của mình. Trong trường hợp này thì Ford xem đối thủ cạnh tranh của mình là Toyota, Honda hay tất cảnhững hãng sản xuất ô tô khác.
- Cạnh tranh công dụng: Công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những công ty thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Ford thấy mình đang cạnh tranh không chỉ với những hãng sản xuất ô tô khác mà cảvới những hãng sản xuất xe đạp, xe gắn máy, xe buýt.
- Cạnh tranh chung: Công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty đang ra sức lôi kéo, kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này, Ford thấy mình đang cạnh tranh với những công ty bán hàng tiêu dùng lâu bền khác, hay công ty dịch vụ du lịch, công ty đầu tư và phát triển nhàở, căn hộ...
Xác định chiến lược và mục tiêu chiến lược của đối thủcạnh tranh
Doanh nghiệp phải đặt vấn đề: Từng đối thủcạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gìđiều khiển hành vi của từng đối thủcạnh tranh?
Điểm chung của tất cả đối thủ cạnh tranh là đều phấn đấu để tăng lợi nhuận tối đa của mình. Nhưng sẽcó những nhìn nhận khác nhau vềtầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt với lợi nhuận lâu dài. Họ đều ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khiđạt được nó.
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng mà đối thủcạnh tranh nhìn nhận (thứtựmụcưu tiên) đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ...Khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh, ta có thểbiết được đối thủcạnh tranh có hài lòng hay không với kết quảhiện tại và họcó thểphản ứng như thế nào đối với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau ... Ví dụ, một đối thủcạnh tranh theo đuổi vịtrí dẫn đầu vềchi phí thấp sẽphảnứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp đối thủ cạnh tranh nào đó có một bước đột phá vềquy trình sản xuất so với trường hợp đối thủ đó chi ngân sách quảng cáo.
Đánh giá mặt mạnh mặt yếu của đối thủcạnh tranh
Liệu các đối thủcạnh tranh của công ty có thểthực hiện được chiến lược của mình và đạt được những mục đích của họ không? Điều đó còn tùy thuộc vào các nguồn lực và năng lực của đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phát hiện những mặt mạnh và những mặt yếu của từng đối thủcạnh tranh.Bước đầu tiên là công ty phải thu thập những số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh cụ thểlà mức tiêu thụ, thịphần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư,đầu tư mới, và mức sửdụng năng lực. Có một sốthông tin sẽrất khó kiếm. Các công ty thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủcạnh tranh thông qua những sốliệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họcó thểbổsung thêm sựhiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu trực tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình.
Đánh giá phảnứng của đối thủcạnh tranh
Những mục tiêu và các mặt mạnh/ yếu của một đối thủcạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện
pháp của công ty như giảm giá tăng cường khuyến mại hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nềnếp văn hóa nội bộnhất định và một sốniềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối thủcạnh tranh nhất định thì mới có thểdự đoán được cách đối thủcó thể hành động.
Sauđây là những cách phảnứng phổbiến của cácđối thủcạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng
nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình là những người trung thành; họ có thểchậm phát hiện ra biện pháp đó; họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lý do tại saođối thủlại có hành viđiềm tĩnh.
Đối thủ cạnh tranh hung dữ: Công ty này phản ứng mau lẹvà mạnh mẽvới mọi cuộcđột kích vào lãnhđịa của mình. Chẳng hạn nhưP & G không để cho một chất tẩy rửa mớiđược tung ra thịtrường một cách dễdàng.Đối thủcạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủsẽchiếnđấuđến cùng. Tấn công một con cừu bao giờcũng tốt hơn là tấn công một con cọp.
Đối thủcạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủcạnh tranh khôngđểlộra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán trướcđượcđiềuđó căn cứvào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa.
Thiết kếhệthống thông tin tình báo cạnh tranh
Thông tin này phải được thu thập, giải thích, phân phát và sử dụng. Tuy chi phí tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá của việc không thu thập những thông tinđó còn đắt hơn. Vì vậy công
ty phải thiết kếhệthống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả vềchi phí. Có bốn bước chính:
Chuẩn bị hệ thống: Bước thứ nhất đòi hỏi phải phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tinđó và cửra một người quản trịhệthống đó.
Thu thập sốliệu: Các sốliệuđược thu thập liên tục từhiện trường (lực lượng bán hàng, các kênh, những người cung ứng, các công ty nghiên cứu thị trường, các hiệp hội thương mại) và từ những số liệu đã công bố (những ấn phẩm của Nhà nước, những bài nói chuyện, những bài báo). Công ty cần xây dựng những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hayđạo đức.
Đánh giá và phân tích: Các sốliệuđược kiểm tra vềgiá trị vàđộtin cậy, giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phân phát: Người quản trị có thể liên hệ với bộ phận này khi cần tiếp nhận thông tin hay cần giải thích ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt yếu và mặt mạnh củađối thủcạnh tranh hoặc cách thức phảnứng củađối thủcạnh tranh đối với biện pháp dựtính của công ty.
Ở những công ty tương đối nhỏ, không có đủtiềnđể thành lập một bộ phận chính thứcđảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cửra những người chuyên trách theo dõi những đối thủcạnh tranh nhất định. Chẳng hạn như một cán bộquản trị hay làm việc với một đối thủcạnh tranh sẽ theo dõi sát đối thủcạnh tranh đó và hoạtđộng nhưmột chuyên gia nội bộvề đối thủcạnh tranh này.
Lựa chọn đối thủcạnh tranh đểtấn công hoặc né tránh
Khi có những thông tin tình báo tốt những người quản lý dễdàng hoạchđịnh được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họsẽhình dung rõ hơn những đối thủ mà họcó thểcạnh tranh có hiệu quảtrên thị trường. Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất với những đối thủnào.
Công ty có thểtập trung những đòn tấn công của mình vào một trong những lớpđối thủcạnh tranh sauđây.
Đối thủcạnh tranh mạnh và yếu: Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công của mình vào những đối thủ cạnh tranh yếu. Vì như vậy sẽ cần ít tài nguyên và thời gian hơn tính cho mỗi điểm giành được. Nhưng trong quá trình này công tyđó có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với cả những đối thủ mạnh để bắt kịp với trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả những đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những mặt yếu và công ty có thể được xem là mộtđối thủngang sức.
Đối thủ cạnh tranh gần và xa: Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với các đối thủ gần giống mình nhất. Chẳng hạn như Chevrolet cạnh tranh với Ford, chứ không phải với Mercedes. Đồng thời công ty nên cân nhắc thiệt hơn việc “quấy rối” đối thủcạnh tranh gần. Dẫn một ví dụ, trước đây đối thủcạnh tranh trong ngành sản xuất vỏ xe hơi của hãng Michilin Tires là Hankook Tires và một sốhãng khác nữa. Việc cạnh tranh khốc liệt, tạo cơ hội cho những hãng khác tiến đến thâu tóm hoặc liên doanh với nhau. Vì thế ngày nay đối thủ cạnh tranh của Michilin Tires không chỉ là Hankook Tires mà còn nhiều hãngđãđược sáp nhập, liên doanh với nhau như Kumho Tires (liên kết Hankook Tires và Kumho Tires và một vài hãng nhỏ khác của Hàn Quốc)…
Đối thủ cạnh tranh “tốt” và “xấu”: Porter khẳng định rằng mỗi ngành đều có những đối thủ cạnh tranh "tốt" và "xấu". Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ những đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công những đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt có một số đặc điểm: Họ chơi theo đúng luật của ngành; họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành; họ thúc đẩy đối thủ giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và họ chấp nhận mức chung thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm pháp luật về cạnh tranh, họ chấp nhận rủi ro lớn…Ví dụ, IBM coi Fujitsu là đối thủ cạnh tranh xấu, vì công ty này tấn công IBM trên những thị trường cốt lõi của IBM.
Tađã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc công ty theo dõi chặt chẽ các đối thủ cạnh tranh. Liệu có thể là dành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi các đối thủ cạnh tranh không? Câu trả lời là có! Một công ty có thể tập trung vàođối thủcạnh tranhđến mứcđộ sao nhãng việc tập trung vào khách hàng.
Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất phát từ những hành động và phản ứng của đối thủcạnh tranh. Công tyđó theo dõi các hoạt động và thị phần của các đối thủcạnh tranh trên từng thị trường. Công ty lấy khách hàng làm trọng tâm sẽtập trung nhiều hơn vào việc phát triển khách hàng khi hoạch định chiến lược của mình. Rõ ràng là công ty lấy khách hàng làm trung tâm có vị trí tốt hơn để phát hiện những cơ hội mới và đề ra những chiến lược có ý nghĩa lâu dài. Nhờ theo dõi những nhu cầu của khách hàng, công ty quyết định được những nhóm khách hàng nào và những nhu cầu mới xuất hiện nào là quan trọng nhất cần phục vụ.
Ở phần này, tác giả nhận định rằng để thực hiện tốt chiến lược tấn công thì cần phải thực hiện kết hợp việc theo dõi cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh; đây cũng là xu hướng chung vềquản trị của các công ty trên thới giới ngày nay.
Khách hàng
Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường.Hơn nữa, mục đích cần đạt được của hoạt động tấn công là làm sao đểgiành được khách hàng từ tay đối thủ cạnh tranh. Song song đó, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủmà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ đểhọcó thể lựa chọn mình mà khôngđến với đối thủ cạnh tranh. Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹkhách hàng của mình.
Các loại khách hàng:
Người tiêu dùng: những cá nhân, hộ gia đình mua sản phẩm để phục vụ cho mục đích cá nhân và gia đình.
Nhà sản xuất: các tổchức mua sản phẩm đểphục vụ cho hoạt động sản xuất và các hoạt động khác của họ.
Trung gian phân phối: các tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm với mục đích bán lại kiếm lời.
Các cơ quan chính phủ và doanh nghiệp phi lợi nhuận: những tổchức mua sản phẩm để sửdụng trong cơ quan công quyền hoặc chuyển giao cho những người cần đến nó với mục đích xã hội.
Khách hàng quốc tế: những người mua ở nước ngoài, bao gồm: người tiêu dùng, nhà sản xuất, người mua bán trung gian và các tổchức chính phủ.
Những nội dung cần lưuý khi phân tích khách hàng:
- Phân nhóm khách hàng: tiến hành thu thập thông tin theo nhóm khách hàng