về cho đất nước, học tập được nhiều kinh nghiệm và công nghệ quản lý mới... Nhưng điểm yếu chung của các doanh nghiệp Việt Nam là vốn ít, công nghệvà hệ thống quản lý chưa cao... Bởi vậy, các doanh nghiệp này muốn hoạt động hiệu quả ở nước ngoài, vai trò của các công tác hoạch định chiến lược là rất quan trọng, trong đó có các chiến lược tấn công trước các đối thủcạnh tranh nhằm chiếm lấy thị phần và phát triển doanh nghiệp.
Với kinh nghiệm nhiều năm làm việc cho công ty nước ngoài và qua những phân tíchở chương 1 và chương 2, tác giả đềnghị trong luận văn này một số chiến lược mà các doanh nghiệp vừa và nhỏcủa Viêt Nam có thểáp dụng khi phát triển ra thị trường nước ngoài.
3.1 Trường hợp đối thủ cạnh tranh ngang bằng hoặc mạnh hơn chủ thể tấncông công
Chiến lược này có hai giai đoạn: giai đoạn phòng thủ và giai đoạn tấn công (tấn công du kích).
(3.1 Hình vẽ hai giai đoạn tấn công du kích) PHÒNG
THỦ
TẤN CÔNG
3.1.1 Phòng thủ
Phòng thủ là một quá trình chuẩn bị lâu dài và ‘‘ẩn mình’’ để chờ đợi đến thời điểm quyết định tấn công ‘‘đẩy đối phương vào thế ít nhiều bị động và giành thị phần’’. Thông qua hoạt động phòng thủ, doanh nghiệp có thời gian phát triển thực sự về chất, về cả kinh nghiệm thương trường và kỹ thuật quản lý. Doanh nghiệp phải xây cho mình hệ thống phòng thủ thật chắc thì mới có thể có cơ may chống chọi lại bất kỳcuộc tấn công phản kháng của đối thủ. Phòng thủthật chắc để có thể dự trù mọi tình huống bất trắc có thể xảy ra cho một cuộc tấn công trả đủa của đối phương. Vàđể Phòng thủ thật tốt, cá nhân tác giảnhận định doanh nghiệp nên tập trung vào việc thực hiện thật tốt các chiến lược sau:
Chiến lược giá
Doanh nghiệp cố gắng hết mức để có thể duy trì mức giá thấp nhất. Bằng cách tinh giảm hiệu quả bộ máy nhân sự, tối ưu hóa hệthống quản lý sản xuất, đổi mới công nghệ tiên tiến, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm hiệu quả mọi chi phí không cần thiết nhưchi phí quản lý, nguyên vật liệu đầu vào...
Điều này, tôi đã thấy Goonam Vina thực hiện rất tốt: khi mới bắt đầu “âm thầm’’ thâm nhập thị tường Việt Nam, chính ban giám đốc đã theo dõi, phân tích và đánh giá thị trường Việt Nam rồi đi đến kết luận rằng đối với một thị trường đang phát triển và còn nhiều khó khăn như ở Việt Nam thì yếu tố cạnh tranh hiệu quả nhất đó là giá. Ở đây xin nói rõ rằng không phải cạnh tranh bằng cách giảm giá “vô tội vạ’’ để triệt tiêu đối thủ mà là dùng nhiều biện pháp thực hiện tiết kiệm chi phí để hạgiá thành sản phẩm ở mức thấp nhất, để khách hàng là người được hưởng lợi nhiều nhất trong quá trình cạnh tranh này.
Tuy nhiên, đôi khi chiến lược giá thấp không hẳn lúc nào cũng được đánh giá cao và dành chiến thắng. Chúng ta có thểnhìn thấy được lợi thếrõ ràng vềgiá thấp ở thị trường các nước đang phát triển như Việt Nam, Lào, Campuchia, hay như các nước thếgiới thứba...nhưng với thị trường các nước phát triển thì chiến lược vềgiá thấp không hẳn sẽlà quyết định. Tùy vào điều kiện thực tếcủa nước nhận đầu tư và
nguồn lực sẵn có của mình thì các doanh nghiệp Việt Nam có thể lựa chọn cách định giá phù hợp nhất cho mình.
Chiến lược sản phẩm
Trong chiến lược sản phẩm thì yếu tốchất lượng được ưu tiên hàng đầu, sau đó làyếu tốgiá trị tăng thêm cho sản phẩm.
Thứ nhất, về chất lượng: thực tế cho thấy, trên cùng một thị trường nếu nhiều hàng hóa có công dụng như nhau, giá cả bằng nhau thì người tiêu dùng sẵn sàng mua hàng hóa nào có chất lượng cao hơn. Cách làm cho khách hàng của đối thủ cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh phải “tâm phục khẩu phục’’ đó là chất lượng sản phẩm tốt. Điều này làm cho quá trình cạnh tranh diễn ra một cách lịch sự và lành mạnh nhất. Sự cạnh tranh này là hướng mọi điều trở nên tốt đẹp cho khách hàng, khách hàng là người hưởng lợi nhiều nhấ, có như thếthì mới có thểthu phục được cảm tình của khách hàng, thậm chí chủ thể tấn công có thể chờ đợi một ngày nào đó trong tương lai có thể xảy ra một “cuộc nổi loạn’’ ly khai từkhách hàng của đối thủcạnh tranh.
Xin lấy một ví dụ về giá cả để nói về chất lượng. Ai cũng biết hàng hóa Trung Quốc có lợi thế cạnh tranh khá lớn so với nhiều loại hàng hóa cùng chủng loại của nước khác, lợi thế ở đây chính là giá rẻ, thế nhưng sự cạnh tranh này của hầu hết các doanh nghiệp Trung Quốc không thu phục được tình cảm của khách hàng, nó chỉ có thể có tác dụng nhất thời trong ngắn hạn và không có giá trị bền vững trong dài hạn. Nhiều doanh nghiệp Trung Quốc để thực hiện bằng được việc hạgiá sản phẩm, sẵn sàng đi tìm nhiều nguồn nguyên vật liệu thay thếgiá rẻ nhưng vô cùng độc hại và vô trách nhiệm. Kết quả là, đếnnay đã có nhiều cuộc “tẩy chay’’ hàng Trung Quốc ở nhiều nơi trên thế giới, chẳng hạn ở Mỹ và Châu Âu đã từng phát động “tháng tẩy chay’’ hàng Trung Quốc do giới chức nơi đây đã phát hiện nhiều loại hàng hóa kém an toànnhư giàydép chứa dư lượng Crom vượt quá 10 lần cho phép, hay hàng nông sản có hàm lượng thuốc trừ sâu cao gây suy gan, thận...Thậm chí Bộ trưởng bộ lao động Zimbabwe cũng đã từlên tiếng cảnh báo sẽ
(3.2 Hình vẽmô tảdịch vụliên hoàn của công ty Goonam Vina)
vận động người dân nước này tẩy chay hàng hóa Trung Quốc để phản đối việc các công ty nước này không tuân thủ các quy định vềan toàn của nước sởtại.
Thứ hai, nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm: giá trị gia tăng là phần
chênh lệch giữa giá trị nhậnđược và chi phí khách hàng bỏra.
Thật vậy, thực tế cho thấy, khách hàng sẽ chọn những sản phẩm nào mang lại giá trị gia tăngcao nhất cho họ. Những đối tác xây dựng khi chọn sản phẩm cửa thép/ cửa thép chống cháy của Goonam Vina nghĩa họ đã nhận được một gói dịch vụkhép kín bao gồm: tư vấn về tính năng sản phẩm, tính năng chống cháy, tư vấn pháp luật về phòng cháy chửa cháy; vận chuyển; lắp đặt; sửa chữa và cuối cùng là bảo hành...
Hay như một ví dụ đơn giản, các thực khách khi vào các nhà hàng Hàn Quốc sẽ thấy một sự khác biệt rõ nét so với các nhà hàng Trung Hoa: Đối với những nhà hàng bán món Hàn Quốc, thực khách chỉ cần chi trả cho các món ăn chính mà không cần trảthêm bất cứchi phí nào cho rất nhiều loại thức ăn kèm theo như kim chi (khoảng 10 loại), cá khô, tráng miệng và nước uống. Còn ngược lại ở nhà hàng Trung Hoa thì thực khách phải chi trảcho tất cả các loại thức ăn, nước uống, thậm chí là một tách trà nóng nhỏ. Doanh nghiệp Việt Nam nên tận dụng nguồn nguyên vật liệu và nhân công giá rẻ ở những nước nhận đầu tư đang phát triển để nghiên cứu cách thức tạo thêm nhiều giá trị gia tăng cho sản phẩm với một chi phí không đáng kể. Bảo hành Tư vấn Vận chuyển Lắp đặt Sửa chữa Giá trị cộng thêm
Chiến lược phát triển khách hàng
Chiến lược này được đánh giá rất quan trọng. Nó là yếu tố đo sự lớn mạnh và trưởng thành của doanh nghiệp, là lực hút nam châm đối với khách hàng trung thành và khách hàng chuyển từ đối thủcạnh tranh tìmđến với doanh nghiệp.
Thực vậy, đối tượng của tấn công làđối thủcạnh tranh; mục tiêu của việc tấn công đối thủ cạnh tranh đó là lôi kéo khách hàng về phía chủthểtấn công. Vì vậy mục tiêu tối thượng của chiến lược tấn công sẽthất bại nếu không thu được “chiến lợi phẩm’’- khách hàng.Như đã phân tích kỹ ở Chương II-“Chiến lược tấn công thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina’’: Vịtrí của doanh nghiệp phải thực sự vững chắc trong tâm trí của khách hàng thường xuyên thì mới có thể thực hiện đến chiến lược ‘‘chiêu dụ’’ khách hàng của đối thủ cạnh tranh rồi sau đó tiến đến tấn công đối thủcạnh tranh để giành thịphần.
Chiến lược phát triển khách hàng có thể thực hiện với nhiều cách thức như sơ đồsau:
(3.3 Hình vẽvềchiến lược phát triển khách hàng)