4.3.4.1. Nguồn nhân lực
Trình độ và năng lực kinh doanh xuất khẩu của đội ngũ cán bộ kinh doanh trong doanh nghiệp: Cán bộ kinh doanh là những người trực tiếp thực hiện các công việc của quá trình xuất hàng hoá. Vì vậy, trình độ và năng lực trong hoạt động xuất khẩu của họ sẽ quyết định tới hiệu quả công việc, theo
đó quyết định tới hiệu quả kinh doanh của toàn doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực luôn là một vấn đề quan trọng sống còn trong mọi tổ
chức kinh doanh. Với Vinafood1, đội ngũ cán bộ được xem là có đủ trình độ đểđáp ứng được yêu cầu đẩy mạnh xuất khẩu gạo. Lực lượng lao động này có trình độđào tạo khá cao do được chọn lọc kỹ lưỡng thông qua quá trình tuyển dụng, có đủ khả năng dẫn dắt, đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty ngày càng đi lên.
Lực lượng lao động có trình độ đào tạo cao (từ cao đẳng trở lên) của Tổng công ty thường giữ tỷ lệ trên 25%. Tổng công ty cũng đã liên tục tạo
điều kiện cho cán bộ CNV có cơ hội được nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình. Tuy nhiên, số lượng lao động của Tổng công ty với trình
độ trên đại học vẫn còn chưa nhiều nên dẫn đến hiệu quả quản lý và sản xuất kinh doanh của Tổng công ty là chưa cao.
Vinafood 1 dự định tiến hành tăng số lao động có trình độ cao lên để đáp ứng được yêu cầu của kinh doanh, và tinh giảm đội ngũ lao động theo hướng gọn nhẹ mà vẫn hiệu quả. Tổng Công ty cũng luôn chú trọng đến vấn
đề bồi dưỡng, đào tạo cán bộ CNV nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 96
4.3.4.2. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Biểu hiện ở quy mô vốn hiện có và khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Năng lực tài chính có thể làm hạn chế hoặc mở rộng các khả năng khác của doanh nghiệp, vì vốn là tiền đề cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nói chung, tình hình tài chính của Tổng Công ty vẫn luôn trong tình trạng an toàn và phát triển, cụ thể như trong năm 2013, Tổng công ty Lương thực miền Bắc có tổng số vốn tại thời điểm 31/12/2013 là 9.743 tỷđồng với vốn chủ sở hữu là 3.956 tỷđồng chiếm khoảng 40,6% tổng số vốn. Điều này chứng tỏ tiềm lực tài chính của Tổng Công ty là khá vững vàng. Tổng công ty chỉ vay nợ ngắn hạn thông qua các tổ chức tín dụng nhằm hỗ trợ vốn lưu động của TCty trong việc thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng công ty Lương thực miền Bắc có lợi thế về năng lực tài chính và tiềm lực vốn nên có khả năng đáp ứng được nhu cầu đẩy mạnh XK gạo nói riêng và các mặt hàng nông sản nói chung mà vẫn có thểđảm bảo được quy định an toàn vốn.
4.3.4.3. Khả năng tiếp cận thông tin
Tại Việt Nam hiện nay, khả năng tiếp cận với thông tin có chất lượng tốt và việc cập nhập thông tin của các DN, người nông dân còn gặp nhiều hạn chế. Các nhà kinh doanh gạo ở Việt Nam nói chung và Tổng công ty Lương thực miền Bắc nói riêng vẫn đang phải hoạt động trong một môi trường có quá ít thông tin về thị trường, chủng loại lúa gạo, và công nghệ. Tất cả chủ
yếu thu thập thông tin thông qua Hiệp hội lương thực Việt Nam (VFA). Chính nguồn thông tin hạn hẹp, hành lang pháp lý với các định chế hỗ trợ thị trường lại yếu kém đã thu hẹp cơ hội tìm kiếm đối tác kinh doanh quốc tế của các DN XK gạo Việt Nam, đặc biệt là các DN tư nhân.
4.3.4.4. Chất lượng gạo xuất khẩu
Trong vòng hai thập kỉ qua, ngành nông nghiệp mà cụ thể là sản xuất lúa gạo đã cải thiện được rất nhiều về chất lượng gạo XK của mình. XK gạo
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 97 có tỉ lệ tấm ít giữ tốc độ tăng trưởng lớn hơn so với việc XK chung. Lượng gạo XK có chất lượng thấp cũng đã giảm đi nhiều hơn trước, Đểđạt được kết quả này, ngành nông nghiệp đã đầu tư tương đối lớn cho việc cải tiến công nghệ ở khâu chế biến cũng như những vấn đề có liên quan. Tất nhiên chất lượng gạo của Việt Nam vẫn chưa thực sự ở mức cao nên nó còn ảnh hưởng lớn đến giá bán, đến thị trường XK của mặt hàng gạo XK. Chất lượng gạo của Việt Nam chưa thể bắt kịp được với các sản phẩm XK khác chủ yếu là do một số nguyên nhân chính sau đây.
• Khâu đầu tiên tạo nên ảnh hưởng rất quan trọng tới chất lượng sản phẩm gạo của nước ta chính là giống lúa trồng. Tại một số nơi hiện nay ở Việt Nam, xu hướng trồng đại trà các loại giống lúa cũ đã bị thoái hóa hay những giống lúa lai mang từ Trung Quốc về vẫn còn tồn tại. Nhưng những giống lúa này là giống lúa ngắn ngày với năng suất cao còn chất lượng gạo thì lại thấp, không đáp ứng được các tiêu chuẩn vềđộ dài hạt, độ trong, điểm bạc bụng mà gạo XK quy định. Hơn thế nữa, do thực hiện phong trào sản xuất hướng vào năng suất nên đã khiến nhiều giống lúa đặc sản quý có phẩm chất gạo cạnh tranh được với gạo Thơm hay Hương lài của Thái Lan bị rơi vào tình trạng khan hiếm dần và có nguy cơ mất đi.
• Dù đã tiến hành XK gạo được một thời gian khá lâu là khoảng hơn 20 năm nhưng việc sản xuất lúa gạo XK của Việt Nam và vẫn chưa được quy hoạch một cách tổng thể và xây dựng các kế hoạch chi tiết cho các vấn đề như
khu vực nào hay địa phương nào, diện tích là bao nhiêu, cơ cấu giống lúa trồng và hệ thống thu mua phải được bố trí như thế nào cho thích hợp, tổ chức sản xuất làm sao là hợp lý… Tuy đã có một số vùng và địa phương bước đầu hình thành quy hoạch nhưng tổ chức vẫn mang tính tự phát và cục bộ, nhỏ lẻ. Ví dụ như dự án “1 triệu tấn lúa chất lượng cao” năm 2007 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tiến hành thực hiện tại ĐBSCL và 300.000 ha
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 98
ở ĐBSH nhưng thực sự không mang lại kết quả như mong đợi. Hay như Dự
án xây dựng chợ đầu mối lúa gạo ĐBSCL tại huyện Thốt Nốt – TP Cần Thơ đã được phê duyệt và khởi công xây dựng giai đoạn I từ năm 2004 và dự kiến hoàn thành vào năm 2006 nhưng lãnh đạo TP Cần Thơ đã làm công văn xin phép Chính phủ cho xóa sổ dự án này để lấy đất làm công nghiệp.
4.4. Một số giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu gạo ở Tổng công ty Lương thực miền Bắc
4.4.1. Nâng cao khả năng cạnh tranh của xuất khẩu gạo
4.4.1.1. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác xuất khẩu
Ngày nay con người đã trở thành trung tâm của các quá trình kinh tế - xã hội. Đây là một trong những yếu tố đầu vào không thể thiếu và cực kỳ
quan trọng của mọi qúa trình kinh doanh. Do đó hoạch định và phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lược phân bổ của Vinafood1 là một công việc tất yếu và có tính quyến định đến vấn đề thực hiện các chiến lược một cách có hiệu quả. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Có một đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, năng động, tháo vát, chẳng những Vinafood 1 đó có thể vượt qua đối thủ cạnh tranh, mà còn phát triển mạnh mẽ trên thương trường. Thực tế cho chúng ta thấy, kinh doanh gạo xuất khẩu không phải là một lĩnh vực kinh doanh nằm ngoài trường hợp này. Các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu bằng chất lượng sản phẩm và sự nắm bắt nhanh thông tin. Điều này lại được quyết định bởi chính đội ngũ cán bộ, nhân viên của Tổng Công ty và như vậy, việc hoạch định, tuyển dụng và phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lược của Tổng Công ty càng trở nên quan trọng.
Việc hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi Tổng Công ty cố gắng dựđoán trước được những thay đổi về nhân tố con người trong hệ thống trên nhiều phương diện. Có ba yếu tố quan trọng khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mà TCT cần quan tâm là: Xác định nhu cầu nhân lực, tuyển lựa và đào tạo phát triển.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 99 Xác định nhu cầu nhân lực: Đây là một công tác quan trọng khi Vinafood1 tiến hành hoạch định nguồn nhân lực. TCT cần xác định một cách chi tiết nhu cầu về nhân lực cho việc đưa chiến lược phát triển mạng lưới của mình đến thành công cuối cùng. Điều này bao gồm việc xác định cụ thể số
lượng cán bộ, nhân viên, loại công việc và mức độ kỹ năng cần thiết. Đồng thời TCT cần có một hoạch định chi tiết về cách thức mà nguồn nhân lực cần thiết có thểđạt tới.
Tuyển mộ, tuyển lựa: Sau khi xác định chi tiết, cụ thể nhu cầu về nhân lực, TCT cần triển khai công tác tuyển lựa để có được nguồn nhân lực cần thiết. Việc tuyển lựa, tuyển mộ nguồn nhân lực cũng phải gắn chặt với phương hướng chiến lược của Công ty và mục tiêu mà Công ty muốn đạt tới.
Để làm tốt điều này,Tổng Công ty cần phải xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng vị trí, từng loại công việc: Như các tiêu chuần về
trình độ, đào tạo chuyên môn, kinh nghiệm làm việc trong những vị trí tương tự, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học cũng như sự năng động, nhiệt tình trong mọi công việc ...
Đào tạo và phát triển: Do những vai trò to lớn không thể phủđịnh được
đội ngũ cán bộ, nhân viên, nên hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cần
được coi trọng. Hoạt động này cần được tiến hành một cách thường xuyên. Nội dung giáo dục đào tạo cần tập trung không chỉ vào việc nâng cao trình độ, kỹ năng của đội ngũ cán bộ, nhân viên, mà cả việc tuyên truyền những mục tiêu, đường lối chiến lược của Công ty. Những hoạt động này không chỉ nhằm vào cán bộ, nhân viên mới tuyển chọn, mà cảđối với những cán bộ, nhân viên hiện có. Việc phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược, nhưng không được coi nhẹ vấn đề chất lượng. Bên cạnh đó công ty cũng cần có chính sách, kế hoạch cho công tác đào tạo lại đội ngũ nhân lực hàng năm, cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho họ tự đào tạo, nâng cao trình độ
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 100 - Thường xuyên mời giảng viên tập huấn cán bộ, cử cán bộ đi đào tạo khóa ngắn hạn và dài hạn về lĩnh vực xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh.
- Mời những chuyên gia có uy tín trong từng lĩnh vực chuyên ngành tham gia tư vấn sâu, trao đổi kinh nghiệm về những vấn đề các cán bộ, nhân viên đang quan tâm.
Không chỉ đối với Vinafood 1 mà mọi doanh nghiệp, tổ chức luôn chú trọng tới việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả nhất, và coi đây là một hoạt đông quan trọng trong tổ chức. Chính vì vậy, trong công tác chuẩn bị triển khai một chiến lược, Tổng Công ty cần xây dựng cho mình những phương án phân bổ nguồn nhân lực bên cạnh kế hoạch tuyển lựa. Phương án phân bổ nguồn lực cần phải được xây dựng dựa trên những căn cứ
nhất định, rõ ràng. Đó là nhu cầu nhân lực đã được xác định ở trên, khả năng
đáp ứng của thị trường lao động, mục tiêu của chiến lược, mục tiêu của Vinafood1, và kế hoạch triển khai chiến lược của mình... Phương án phân bổ
nguồn nhân lực phải tập trung vào việc trả lời hàng loại các câu hỏi: phân bổ
cho bộ phận nào? Phân bổ cho khu vực địa lý nào? Khi nào? Với số lượng bao nhiêu? Và chất lượng phương án ra sao ?... Phương án phân bổ nguồn nhân lực cũng cần được xác định rõ cho từng giai đoạn, từng năm.?
4.4.1.2. Hoàn thiện công tác quản lý điều hành của Tổng công ty
Nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị và điều hành, Vinafood1 hoạt động với mạng lưới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên quản lý rất phức tạp. TCT cần xây dựng cơ chế kinh doanh mới để nâng cao năng lực quản trị điều hành, cụ thể:
Cơ chế quyết sách kinh doanh: Các quyết sách kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí chủđạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy được quyền chủ động sáng tạo và tính tự chịu trách nhiệm trong quyết sách kinh doanh
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 101 của từng cấp, đồng thời định hướng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ thể hóa từng thời kỳ ngắn hạn. Quyết sách đúng đắn và phát huy hiệu quả
cao, phải thể hiện sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết đoán của người giám đốc, điều hành để thống nhất thực hiện.
Cơ chế ràng buộc: Để nâng cao trách nhiệm của từng cán bộ trong hoạt
động của công ty, Vinafood1 phải xây dựng quy trình sản xuất, kinh doanh... trong đó quy định rất cụ thể trách nhiệm của từng người đối với từng sản phẩm của công ty.
Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh, Nhà quản lý cần nhận thức đúng về tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh của công ty. Đây là sản phẩm tập trung trí tuệ cao của tập thể
lãnh đạo, quản lý và chuyên gia . Có định hướng chiến lược rõ ràng, toàn diện sẽ nâng cao sức cạnh tranh và tạo ra sự phát triển bền vững cho công ty.
4.4.1.3. Nâng cao khả năng tài chính để chủ động trong sản xuất kinh doanh
Vốn có thể coi là điều kiện cho mọi doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Đặc biệt trong hoạt động kinh doanh gạo xuất khẩu vấn đề vốn trở nên càng quan trọng, là yếu tố quyết định trong việc thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm và thâm nhập thị trường của Vinafood1.
Vinafood1 là một trong những Tổng công ty gạo xuất khẩu lớn vì vậy (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đã tạo điều kiện thúc đẩy hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh để
Vinafood1 ngày càng vững bước trên con đường phát triển trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm gạo xuất khẩu. Tuy nhiên công ty cũng còn hạn chế
trong nguồn vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh này. Nguồn vốn đầu tư
trong sản xuất gạo của Vinafood1 chủ yếu trích từ nguồn vốn tự có và lợi nhuận ròng. Để hoạt động có hiệu quả thì yêu cầu đặt ra là đa dạng hóa nguồn vốn đầu. Vinafood1 có thể căn cứ vào mục tiêu phát triển của công ty, tình hình gạo xuất khẩu hiện nay và những cơ hội và thách thức để đề ra các giải
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 102 pháp chiến lược và giải pháp cụ thểđể có thể huy động được nhiều nguồn vốn phục vụ hoạt động đầu tư.
Hiện nay có rất nhiều hình thức để huy động vốn để công ty có thể sử
dụng. Một số biện pháp nhằm đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh hàng gạo đã đặt ra của Vinafood1 như sau: Vinafood1 cần đẩy mạnh việc sử dụng vốn tự có để dành cho hoạt động thực hiện chiến lược kinh doanh gạo vì điều này sẽ làm giảm chi phí sử dụng vốn. Như vậy công ty sẽ tiết kiệm các khoản chi phí không cần thiết và dành