Căn ứ v ơ ở lý thuyết đ n ở trên và sự gi i hạn về phạm vi nghiên cứu, tác giả chỉ ch n ra sáu trong s chín yếu t có tá động mạnh đến không ngừng h c hỏi của cá nhân trong tổ chứ nh T nnenb m (1997) đ xá định cho phù hợp v i đặ điểm môi tr ng doanh nghiệp nh n c để xem xét tá động của không ngừng h c hỏi lên chia sẻ tri thức của các nhân viên làm việc trong các khách sạn thuộc Saigontourist. Q đó xá định mứ độ tá động của từng yếu t của không ngừng h c hỏi lên chia sẻ tri thức của nhân viên trong khách sạn.
Sáu yếu t đ ợc ch n l : á ơ hội để h c hỏi; sự cởi mở (v i những ý t ởn /th đổi m i); sự hỗ trợ củ đồng nghiệp; khoan dung cho những sai phạm; nhận thức đ ợc mục tiêu chung của tổ chức; hạn chế của hoàn cảnh.
Mô hình nghiên cứu và giả thuyết đề xuất nh sau:
Hình 2.3 - Mô hình tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức
Ngành khách sạn là một trong những ngành l n nhất và phát triển nhanh nhất trên thế gi i (Walker, 2006 – theo Zhenxing, 2006), là ngành chuyên cung cấp các dịch vụ vô hình lấy khách hàng làm tr n tâm. i đặc tính vô hình, sản phẩm dịch vụ củ n nh òn đ ợ đặ tr n bởi tính cao cấp, l ôn đổi m i, tính không thể l h ất trữ, tính tổng hợp, phải có sự tham gia trực tiếp củ n i tiêu dùng và phụ thuộ v ơ ở vật chất kỹ thuật. Chất l ợng sản phẩm dịch vụ phụ thuộc nhiều vào nhân t n n i (cả sự cảm nhận từ phí n i tiêu dùng dịch vụ ũn nh từ phí n i cung cấp dịch vụ) l n những nhân t khách quan khó kiểm soát nh nhân t tự nhi n, văn hó , x hội, chính trị, kinh tế và chất l ợng sản phẩm của các nhà cung cấp đầ v ... Điểm đặ tr n đán hú ý ủa ngành là sản phẩm có q á trình “ ản xuất” v q á trình ti thụ diễn r đồng th i. Một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh đ ợc cung cấp cho khách hàng là do một hay nhiều nhóm thực hiện hơn là do một cá nhân nhân viên phụ trách. Vì vậy mỗi phân đ ạn công việc trong quy trình tạo dịch vụ đ ợc các cá nhân trong các nhóm khác nhau ở các bộ phận khác nhau thực hiện v hún đ ợc kết n i chặt chẽ, liên tục v i nh nh một chuỗi mắc xích. Qua đó, á á nhân tr n nhóm ũn nh iữ á nhóm ó ơ hội trao đổi, h c hỏi nâng cao kiến thức, kỹ năn - kinh nghiệm chuyên môn từ á đồng nghiệp và cấp trên. Không dừng lại ở đó, á nhân vi n ũn ó ơ hội h c hỏi, trao
Chia sẻ tri thức
Không ngừng học hỏi
Cá ơ hội h c hỏi
Sự cởi mở
Sự hỗ trợ củ đồng nghiệp
Khoan dung cho những sai phạm
Hạn chế của hoàn cảnh Nhận thứ đ ợc mục tiêu chung của
đổi, chia sẻ tri thức khi tiếp xúc v i khách hàng, trong giải quyết tình hu n v đáp ứng các nhu cầu về l trú, ẩm thực, hội thảo củ há h h n , h q á h ơn trình huấn luyện tại chỗ hoặc bên ngoài khách sạn, qua mạng thông tin nội bộ của khách sạn, trong phòng h p, hội nghị, hội thảo chuy n đề, hội diễn, hội thi ... kể cả qua các câu chuyện và bài h c kinh nghiệm về thành công hay thất bại trong cung cấp dịch vụ của bộ phận, đơn vị mình đ n ôn tá h ở các khách sạn khác trong và ngoài Tổng Công ty. Theo mô hình h c hỏi kinh nghiệm của Kolb (1976 – theo Kristen, 2011) nhấn mạnh rằng thực tế n n i h c hỏi thông qua kinh nghiệm. Và h c hỏi kinh nghiệm đ ợc xem là một phần củ á h ơn trình tr n n nh hiế há h. Th ng thì sản phẩm của ngành hiếu khách là một kinh nghiệm và khách h n r đi hôn ó ì hơn l một bộ nh . Do vậy, các nhân viên phải đặt một giá trị vào sản phẩm đó hi i tiếp hay sử dụng các kỹ năn để giải quyết vấn đề một cách xuất sắc. Thôn th ng các kỹ năn n l hó để h c trong một l p. Vì vậy, các chuyên gia khuyên rằng các nhân viên (kể cả h c viên) nên có kinh nghiệm làm việc thực tế trong ngành kết hợp v i kiến thức qua các bài tập ở tr ng để làm chìa khóa cho phát triển ngành nghề của bản thân và sự thành công của tổ chức (Kennedy, 1994 - theo Kristen, 2011). Steffes (2004 - theo Kristen, 2011) đ nói trong nhiều thế kỷ qua, các thợ lành nghề đ ùn th i gian h c việ để h c và dạy nghề của h . Những chuyên gia này truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác các kỹ năn thiết yế để thực hiện công việc hàng ngày của h . Còn những thợ trẻ tuổi h c hỏi kinh nghiệm nghề nghiệp hàng ngày bằng cách làm theo chỉ d n của các h n i tr n lĩnh vực. Các thợ lành nghề làm việc trong một s năm v th ng đi lị h để mở rộng trình độ kỹ năn của h (Wiesner, 1991 – theo Kristen, 2011).
H1: Các cơ hội h c hỏi ó tá động tích cự đến chia sẻ tri thức
Nếu chúng ta xem cộng tác là bản chất xã hội (Hemetsberger và Reinhardt, 2006 – the Ch n, 2012) thì hi đó ự cởi mở l ôn đồng hành bằng các yếu t bên trong các m i quan hệ lợi ích v i nhữn n i há tr n môi tr ng của h (Ardichvili và cgt., 2003; Bergquist và Ljungberg, 2001; Wasko và Faraj, 2005 – theo Chan, 2012). Sự cởi mở củ á á nhân đ ợ đặ tr n bởi tính hiếu kỳ về cả thế gi i bên trong l n bên ngoài v đ ợc tin là sẵn n để xem xét nhữn ý t ởng m i lạ (McCrae, 1987 – theo Chan, 2012). Nếu kết hợp sự cởi mở v i tri thức trong đổi m i thì nó sẽ d n hún t đến rào cản dòng chảy tri thức (Fey và Birkinshaw,
2005; Reagans và McEvily, 2003 – theo Chan, 2012). Rào cản này làm cho việc chia sẻ tri thức trở nên hó hăn hơn (v n Hippel, 1994 – theo Chan, 2012) do tri thứ l đầ v v đầu ra của sự đổi m i (Huizingh, 2011 – theo Chan, 2012). Sự cởi mở có thể ảnh h ởn đến cả chất l ợn v điều kiện của việc chia sẻ tri thức vì đó l hì hó để đổi m i (Nelson, 1990 – theo Chan, 2012). Còn nếu kết hợp sự cởi mở v i h c hỏi tr n đổi m i thì nó sẽ d n hún t đến rào cản củ đ ng d n phụ thuộc mà rào cản này tạo ra sự ăn thẳng giữ h i thá v thăm dò (March, 1991 – theo Chan, 2012). H c hỏi tạ điều kiện để khai thác các kiến thức quen thuộc và hạn chế việ thăm ò nhiều loại kiến thức khác nhau. Việc này ảnh h ởng đến sự đ ạng của tri thức mà chúng ta có thể tạo ra hay nhận ra và tiếp thu từ nhữn n i khác (Soosay và Hyland, 2008 – theo Chan, 2012) và cu i cùng là hình thành các khả năn ủa sự đổi m i (Lam, 1998 – theo Chan, 2012).
Sự đ ạn v l ôn đổi m i sản phẩm trong các dịch vụ hay các gói dịch vụ thể hiện tính sáng tạo, sức mạnh tri thức và khả năn đáp ứng nhanh nhu cầu, xu h ng du lịch theo từn i i đ ạn của khách sạn. Giá trị sản phẩm dịch vụ của khách sạn phục vụ cho khách hàng phụ thuộc nhiều vào v n tri thức, sự am hiểu về nghiệp vụ v đặc tính khách hàng củ đội n ũ nhân vi n. Do vậy sự q n tâm đến đổi m i và tìm tòi để h c hỏi, chia sẻ tri thức liên tục trong công việc của các nhân viên góp phần quyết định sự tồn tại và phát triển của các khách sạn hiện nay. Rõ ràng, trong ngành khách sạn sự thân thiện, nhiệt tình và sự cởi mở trong giao tiếp của nhân viên v i khách du lị h l ph ơn tiện hữu hiệu giúp du khách cảm thấy thoải mái, h i lòn hi đặt hân đến khách sạn. Khi đó h rất sẵn lòng tiết lộ những thông tin cá nhân về nhu cầu, sở thí h, văn hó , hẩu vị, thói quen, khả năn hi tiêu ... và quan tr ng nhất là ý kiến của h về các dịch vụ của khách sạn mà h đ n tận h ởng và trải nghiệm. h vậy bằng sự cởi mở trong giao tiếp, trong trao đổi thông tin và các ý t ởng thì việc tiếp nhận những ý kiến, q n điểm đ ợc chia sẻ từ khách hàng đ ợc xem là một hình thức h c hỏi kiến thức, kinh nghiệm thực tế có ích cho việc làm giàu v n tri thức của từng cá nhân nhân viên. Khi gặp tình hu ng thích hợp có thể những kiến thức này sẽ đ ợc tái sử dụn i dạng các ý t ởng, giải pháp cho một vấn đề cụ thể trong công việ v đ ợc chia sẻ đến các đồng nghiệp khác trong khách sạn để cùng h c tập tạo, tạo nên những kiến thức - kinh nghiệm m i hay sản phẩm m i. Bên cạnh đó, á ý iến đón óp, ý t ởng của
đồng nghiệp và nhân viên cấp i có thể là một nguồn thông tin thậm chí là một sáng kiến/giải pháp thiết thực cho một vấn đề cụ thể trong cải tiến, đổi m i sản phẩm dịch vụ hay cách thức xử lý công việc trong khách sạn. Tuy nhiên, trong thực tiễn hoạt động cho thấy phần l n cán bộ - nhân viên luôn có tâm trạng lo lắng liệu những thắc mắc về các tiêu chuẩn và cách thực hiện công việc hiện nay ó đ ợc khuyến khích v đ ợc giải đáp hôn ? hững ý kiến đón óp h đề xuất về đổi m i sản phẩm, cách làm ó đ ợ đồng nghiệp và cấp trên tiếp nhận không? Mứ độ quan tâm và ủng hộ của h thế nào? Vì vậy sự cởi mở, quan tâm, tiếp nhận các ý kiến đón óp, các ý t ởng m i cho cải tiến hay đổi m i củ đồng nghiệp và cấp tr n l động lực khuyến khích các cá nhân thấy tự tin và mạnh dạn hơn trong h c hỏi và thực hiện chia sẻ ý t ởng – kinh nghiệm v i những đồng nghiệp há ũn nh v i khách hàng.
H2: Sự cởi mở có tá động tích cự đến chia sẻ tri thức
Cá iám át v đồng nghiệp là nhữn n i kề cận hỗ trợ và phản hồi t t nhất cho phép các cá nhân kiếm tìm và thử nghiệm nhữn ý t ởng m i (Tracey và ctg., 1995 – theo Marco van Gelderen và ctg., 2005). Điề n ó n hĩ l một n i c vấn đán tin ậy sẵn có để có thể thảo luận, tr đổi kinh nghiệm và các vấn đề khi cần (Sullivan, 2000 – theo Marco van Gelderen và ctg., 2005). Bên cạnh đó, quản lý cấp l n i gi i thiệu các dự án sự kiện hay mở đầu các cuộc đ m luận i dạn định h ng h c hỏi (Davenport và ctg., 1998 – theo Gruber, 2000) để giúp cho các nhân viên có cái nhìn tổn q n hơn về những gì tổ chức cần và tri thứ đó nằm ở đâ tr n ôn t . Quản lý cấp ũn l n i chịu trách nhiệm cung cấp các nguồn lực cần thiết về công nghệ thiết yếu cho chia sẻ tri thức v điều quan tr n hơn l tạ r á môi tr ng xã hội nhằm khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi để thiết lập ơ hội chuyện trò cho các nhân viên trong tổ chức nhất là nhữn n i ít ó ơ hội t ơn tá v i nhau (Rockart và ctg., 1996 – theo Gruber, 2000). Quả thật, trong ngành khách sạn v i lợi thế của làm việc nhóm, các cá nhân trong nhóm nhất là những nhân viên m i hoặc nhân viên ít kinh nghiệm, còn yếu về nghiệp vụ luôn nhận đ ợc sự hỗ trợ về thao thác, kỹ thuật, cách thức xử lý tình hu ng từ á đồng nghiệp dày dặn kinh nghiệm và giỏi kỹ năn n hiệp vụ trong quá trình ph i hợp công việ đáp ứng các yêu cầu về dịch vụ của khách hàng. Sự hỗ trợ củ đồng nghiệp bao gồm sự hỗ trợ, ủng hộ của n i quản lý/giám sát (cấp trên)
và những n i đồng nghiệp ở bên trong khách sạn l n á đồng nghiệp khác bên ngoài khách sạn. Trong đó, n i giám sát, n i quản lý trực tiếp đón v i trò là n i h ng d n về kỹ năn h n môn v ũn l n i định h ng về mục tiêu giúp nhân viên hiểu rõ vai trò, nhiệm vụ của mình trong thực hiện mục tiêu của phòng và mục tiêu chung của khách sạn. Q đó á nhân vi n ẽ biết đ ợc h phải làm những ì v l m nh thế nào để góp phần hoàn thành mụ ti h n đó? Và biết đ ợc h còn sai sót, yếu kém ở đâ ? H ng khắc phục ra sao? Cần bổ sung những kiến thức, kỹ năn gì và h c tập ở đâ , vào th i gian nào? Bên cạnh đó l ự hỗ trợ, ủng hộ của các đồng nghiệp - nhữn n i cùng thực hiện mục tiêu của nhóm, của phòng hay của khách sạn - nên rất dễ n tr đổi, h c tập kinh nghiệm, chia sẻ q n điểm, ý t ởng trong quá trình làm việc hay ngoài gi làm việc v i h . Hơn nữa, sản phẩm dịch vụ của khách sạn phải l ôn đổi m i nên các nhân viên khách sạn nhất là các nhân viên ở các bộ phận trực tiếp sản xuất v đáp ứng dịch vụ cho khách hàng nh bộ phận bếp, bộ phận nhà hàng, bộ phận phòng phải h c hỏi liên tục, nghiên cứu cải tiến, đổi m i và làm đ ạng sản phẩm, dịch vụ cho phù hợp v i từn nhóm đ i t ợng khách hàng thuộc các phân khúc thị tr ng khách khác nhau. Do đó sự hỗ trợ về th i gian, vật chất (kinh phí, thiết bị, nguyên vật liệu ...) và cả ý kiến nhận xét - đánh iá ủa n i quản lý/giám sát v á đồng nghiệp cho việc thử nghiệm những ý t ởng m i hay những phát minh m i tr hi đ v ứng dụng cho công việc và phục vụ kinh doanh là h nh động ủng hộ ý chí không ngừng h c hỏi của nhân viên một cách thiết thực và ó ý n hĩ . Tuy nhiên, sự thiếu sót, sai lầm hay thất bại trong thử nghiệm, trong thực hiện nhiệm vụ m i lần đầu là điều không thể tránh khỏi. Sitkin (1992 – the M l h, 2010) đ lập luận rằng thất bại là một điều kiện tiên quyết để h c tập có hiệu quả bởi vì thất bại mô phỏng các quá trình thử nghiệm trong tổ chức. Trong nghiên cứ đ ng cong h c hỏi Yelle (1979 – theo Maslach, 2010) đ hứng minh rằng các tổ chức h c hỏi để có hiệu quả bằn á h tí h lũ inh n hiệm từ việc tham gia thử nghiệm và h c các sai sót thông qua quan sát các kết quả củ á h nh động khác nhau và củng c những h nh độn đó để d n đến các kết quả thành công. Qua các nghiên cứu, một s h c giả đ nhận ra rằng việc nhìn lại kinh nghiệm về những thất bại có thể là một ph ơn pháp hiệu quả để hiểu kiến thức (Sitkin, 1992; McGrath, 1999 – theo Maslach, 2010). Kinh nghiệm về thất bại trong quá khứ sẽ d n đ ng cho việc giảm
thiểu những thất bại tr n t ơn l i (B m v D hlin, 2007; Kim v Miner, 2007; Madsen, 2009 – theo Maslach, 2010). Vì vậy sự chia sẻ, khoan dung thay cho một hình phạt nghiêm khắc hay những l i chỉ trích về các sai sót của nhân viên từ những n i quản lý và các đồng nghiệp nh là sự nhắc nhở về một bài h c kinh nghiệm và ũn l ự động viên h cần phải làm t t hơn.
Theo lập luận nêu trên, có thêm ba giả thuyết đ ợc đề xuất nh :
H3: Sự hỗ trợ củ đồng nghiệp ó tá động tích cự đến chia sẻ tri thức
H4: Khoan dung cho những sai lầm ó tá động tích cực đến chia sẻ tri thức
H5: Nhận thứ đ ợc mục tiêu chung của tổ chức ó tá động tích cực đến chia sẻ tri thức
Những hạn chế của hoàn cảnh đ đ ợc chú ý trong giải thích các thành phần của môi tr ng hay b i cảnh tại nơi l m việc ở mức vừa phải (Spe t r & O’C nnell, 1994; Spe t r, Chen & O’C nnell, 2000 theo Tamela và ctg., 2011). Phạm vi mà hạn chế của hoàn cảnh đ ợc nhận thấ tr n môi tr ng làm việc cụ thể đ ợ đánh giá bằng 11 khoản th n đ do Spector và Jex (1988) phát triển dựa trên tác phẩm củ Peter v O’C nn r (1980). Cá th n đ b gồm sự nghèo nàn về thiết bị, vật