a) Sự cởi mở và chia sẻ tri thức
Stata (1989 - theo Gruber, 2000) định n hĩ sự cởi mở là sự sẵn sàng giao tiếp và sẵn n t ơn tá của một n i v i đ i tác. Sự cởi mở có ảnh h ởn đến việc chuyển giao tri thức giữa các bên (Lane & Bachmann, 1998 - theo Gruber, 2000). h B r (1991, tr n 16 - theo Gruber, 2000) cho thấy sự cởi mở có m i liên kết v i chia sẻ tri thức: “Sự cởi mở là t i quan tr ng trong các liên kết kiến thức vì phần l n những gì các bên c gắn để h c hỏi l n nhau, hoặc tạo ra cùng nhau là rất hó để truyền đạt. ó th n đ ợc gắn kết trong các hoạt độn h văn hóa của công ty và nó chỉ có thể đ ợc h c thông qua các m i quan hệ công việc mà không bị cản trở bởi những hạn chế trong thực hiện công việc”. Sự cởi mở quyết định chất l ợn v điều kiện của chia sẻ tri thức (Cummings, 2003 – theo Chan, 2012), đồng th i nó ũn quyết định khả năn án tạ v h nh động giữa các cá nhân liên quan (Cabrera và ctg., 2006; Matzler và ctg., 2008 – theo Chan, 2012). Sự cởi mở giữa các cá nhân càng cao thì khả năn tạ điều kiện cho chia sẻ tri thức và cải tiến để đổi m i hoàn toàn cho cả nhóm/đội càng l n (Reilly và ctg., 2002 - theo Chan, 2012). Đ i v i ngành kinh doanh dịch vụ nh n nh lịch & khách sạn thì sự cởi mở trong giao tiếp của nhân viên v i há h h n / đ i tác l ôn đ ợc quan tâm h n đầu nhằm tạo dựng và duy trì m i quan hệ gắn kết lâu dài v i há h h n , đ i tá v đồng nghiệp. Q đó giúp hình thành những sáng kiến và nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn từ các cuộc trò chuyện, tr đổi, chia sẻ thông tin hay các thủ thuật, kinh nghiệm trong công việc. Do vậy sự cởi mở đ i v i kinh nghiệm là yếu t dự báo mạnh nhất của chia sẻ tri thức (Cabrera và ctg., 2006; Matzler và ctg., 2008; Matzler & Muller, 2011 - theo Manaf và Marzuki, 2014). Thực tế cho thấy các cá nhân v i mức độ cởi mở ó x h n the đ ổi tri thức và chia sẻ tri thức bằng bất kỳ ph ơn thức nào mà h có thể. Vì vậy sự cởi mở để h c hỏi qua chia sẻ tri thức có thể cải tiến hiệu suất làm việc (Gupta & Govindarajan, 2000; Girdauskiene & Savaneviciene, 2012 – theo Manaf và Marzuki, 2014) bởi vì nó phụ thuộc rất nhiều vào tri thức của công việc và việc thực hiện á h nh động chia sẻ tri thức giữa các cá nhân trong các bộ phận (Willem & Buelens, 2007 – theo Manaf và Marzuki, 2014).
b) Các cơ hội học hỏi và chia sẻ tri thức
Hầu hết các ơ hội để h c hỏi, tr đổi và chia sẻ tri thức của cá nhân đều xuất phát từ t ơn tá trong giao tiếp. Có nhiề á h để các cá nhân có thể chia sẻ ý t ởng, tri thức và h c hỏi l n nhau qua t ơn tá nh á h t ơn tá truyền th ng mặt đ i mặt h á á h t ơn tá ó ự trợ giúp của công nghệ nh á ộc thảo luận trực tuyến, điện thoại, e-mail, các forum ... Bên cạnh đó, hình thức làm việc theo nhóm là một trong những á h t ơn tá hiệu quả và mang lại nhiều cơ hội cho các thành viên cùng h c hỏi ý t ởng m i, kinh nghiệm qua truyền đạt thông tin. i r á á nhân ũn th ng sử dụng các điều kiện vật chất hữu hình khác nh sách, báo, văn bản, tài liệu để l m ph ơn tiện trong chia sẻ tri thức và tạo ơ hội h c hỏi riêng cho chính mình. Vì vậy vai trò của giao tiếp nh l nền tản ơ bản cho chia sẻ tri thức và h c hỏi của cá nhân (Snejina và Elena, 2011).
Th m v đó, á á nhân ũn ó thể nắm bắt các ơ hội chính thức l n ơ hội không chính thức để h c hỏi và chia sẻ tri thức v i nhau. Cá ơ hội chính thức bao gồm á h ơn trình đ tạo hay các hệ th ng dựa trên công nghệ. Cá ơ hội không chính thức bao gồm các m i quan hệ cá nhân và các mạng l i xã hội. Đâ l những ơ hội tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân thực hiện h nh động chia sẻ tri thức và h c hỏi kinh nghiệm l n nhau ở bên trong l n bên ngoài tổ chức.
Trong ngành du lịch và khách sạn, các nhân viên không chỉ t ơn tá tr n nội bộ khách sạn v i nhau mà òn t ơn tá v i các tổ chức khác có cùng ngành nghề, các đ i tác và nhiều loại khách hàng đến từ nhiều vùng miền khác nhau trên thế gi i. Do vậy, các nhân viên luôn có nhiề ơ hội để h c hỏi và chia sẻ tri thức ở môi tr ng bên trong l n bên ngoài khách sạn. Trong đáp ứng nhu cầu về dịch vụ của khách sạn cho khách hàng, các nhân viên luôn c gắng chia sẻ thông tin và nắm bắt ý t ởng củ há h h n đồng th i tranh thủ ơ hội để nắm bắt, h c hỏi kinh nghiệm từ nhữn n i đi tr c và từ những nhân viên lành nghề. h Constant và ctg. (1994 – theo Tricia, 2010) đ xá định những nhân viên có kinh nghiệm làm việ lâ năm hơn v ó trình độ h c vấn hơn ẽ ó thái độ h n đến chia sẻ tích cự hơn v thực hiện chia sẻ nhiề hơn. Một s nhà nghiên cứu đ phát hiện rằng kinh nghiệm và chuyên môn là yếu t dự báo của chia sẻ tri thức (Brown & Duguid, 1991; Constant, Spoull & Kiesler, 1996; Orr, 1996; Wasko & Faraj, 2000 – theo Tricia, 2010). Hơn nữa, việc mở rộng và thắt chặt các m i quan hệ xã hội giữa
á á nhân ũn đ đ ợc tìm thấ l ó li n q n đến chia sẻ tri thức (Kankanhalli et al., 2005; Wasko & Faraj, 2005 - theo Tricia, 2010).
c) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp và chia sẻ tri thức
Sự hỗ trợ giữa các cá nhân v i nhau tại nơi l m việc là một yếu t có ảnh h ởng tích cự đến hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua mứ độ chia sẻ của các nhân viên. Lý thuyết về sự tr đổi của xã hội (Blau, 1964 – theo Behnke, 2010) cho thấy nhữn tr đổi xảy ra giữ n i l động v i n i quản lý hay v i các đồng nghiệp có thể ảnh h ởn đến cách h chia sẻ tri thức (Kulkarni, Ravindran & Freeze, 2006 – theo Behnke, 2010). Sự hỗ trợ củ đồng nghiệp trong chia sẻ tri thức bao gồm sự hỗ trợ của cấp quản lý và sự hỗ trợ củ á đồng nghiệp ngang cấp.
Sự hỗ trợ của cấp quản lý th ng thể hiện bằng việc hú ý đến các yếu t về môi tr ng v văn hó tại nơi làm việc trong hoạt động kiểm soát, điều hành công việc của các nhà quản lý. Sự quan tâm này có ảnh h ởn đến thái độ, h nh vi ũn nh những quyết định h nh động củ nhân vi n đ i v i chia sẻ tri thức (Galletta, Marks, McCoy & Polak, 2003 – theo Behnke, 2010). Trong tr ng hợp n , n i quản lý h n i giám sát l n i thiết lập một bầu không khí hợp tác giữa các nhân viên nhằm thú đẩy cam kết của tổ chức v i nhân viên và khuyến khích h làm việc gắn bó v i nhau để l m tăn tính ẵn sàng chia sẻ tri thức của nhân viên (Lin, 2007a – theo Behnke, 2010). Connelly và Kelloway (2003 – theo Behnke, 2010) đ phát hiện rằng sự hỗ trợ của các quản lý đ i v i việc chia sẻ tri thức là một yếu t dự báo quan tr ng của một nền văn hó hi ẻ tri thức tích cực. Nhìn chung, sự hỗ trợ của cấp quản lý (/n i giám sát) đ i v i nhân viên về chia sẻ tri thức thì t ơn tự nh n há v i sự hỗ trợ giữa các cá nhân giám sát v i nhau. Cấp quản lý có thể sử dụng nhiều hình thứ há nh để hỗ trợ nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. Phản hồi thông tin, h ng d n, tạ ơ hội hay khuyến khích các nhân viên chia sẻ những giải pháp của h cho các vấn đề ó li n q n đến công việc trong các cuộc h p nhân viên hoặc đ ra những d n chứng minh h a từ kinh nghiệm làm việc của h v i những nhân viên khác là bằng chứng thể hiện sự hỗ trợ của cấp quản lý (/n i giám sát) trong chia sẻ tri thức.
Sự hỗ trợ của các đồng nghiệp ngang cấp trong chia sẻ tri thức là yếu t quan tr n đ i v i việc củng c thái độ tích cực cho sáng kiến trong nội bộ bộ phận hay nội bộ nhóm của một nhân viên. Khi các nhân viên xem nhữn đồng nghiệp của h
nh nhữn đ i tác chứ không phải là nhữn đ i thủ cạnh tranh thì h có khả năn chia sẻ tri thức tích cực hơn (De Long & Fahey, 2000 – theo Behnke, 2010). Các đồng nghiệp v n i giám sát là nhữn n i tạo nên bầu không khí hợp tác trong đó n i iám át l n i khuyến hí h đổi m i và cởi mở thôn tin, òn đồng nghiệp là nhữn n i mà h xem tr ng l n nhau và cảm thấy yên tâm trong chia sẻ tri thức (Sveiby và Simons, 2002 – theo Behnke, 2010).
d) Hạn chế của hoàn cảnh và chia sẻ tri thức
Có nhiều tài liệu ghi nhận các yếu t ảnh h ởn đến h c hỏi, tạo tri thức và chia sẻ tri thức của cá nhân trong tổ chức. Reige (2005 - theo Thomas và ctg., 2012) đ tiến hành xem xét lại tài liệu về các rào cản của chia sẻ tri thức và kết luận rằng các rào cản chia sẻ tri thứ rơi v ba nhóm chính đó l các yếu t thuộc cá nhân của nhân viên, các yếu t của tổ chức và các yếu t của công nghệ. Các rào cản thuộc yếu t á nhân th n li n q n đến các vấn đề nh thiếu tự tin về kiến thức của cá nhân, thiếu các kỹ năn i tiếp và các m i quan hệ xã hội; sự khác biệt về văn hó , về trình độ và về vị trí cấp bậc; sự hạn chế về th i gian công tác và thiếu sự tín nhiệm củ đồng nghiệp ... trong khi các rào cản của tổ chức lại nghiêng về các yếu t thuộc hệ th ng và quy trình nh sự hạn chế về khả năn t i hính, thiếu ơ ở hạ tầng và các nguồn lực. Đ i v i công nghệ thì các rào cản ng nh có m i t ơn q n v i các yếu t nh sự không sẵn n để sử dụng các ứng dụng công nghệ do không phù hợp v i các yêu cầu cần thiết của công việc, thiếu tính t ơn thí h v hợp nhất của các hệ th ng công nghệ thông tin v i quy trình thực hiện công việc ... (Andreas, 2005). Tuy nhiên v n h ó h ng d n nào về cách thứ v ợt qua những rào cản này cho các tổ chức. Vì vậy, các nhà quản lý cần nhận diện v xá định những rào cản nào có trong tổ chứ để có các giải pháp thích hợp nhằm kịp th i hạn chế t i đ những tá động tiêu cực của các rào cản lên chia sẻ tri thức và nhu cầu h c hỏi của nhân viên.
e) Nhận thức được mục tiêu chung của tổ chức và chia sẻ tri thức
Nhận thứ đ ợc mục tiêu chung của tổ chức là tiền đề cho chia sẻ tri thức và định h ng h c tập của các nhân viên. Hawryszkiewycz (1997- theo Daneshgar và ctg. 2007) và Daneshgar (2004 - Daneshgar và ctg. 2007) cho rằng nhận thức là kiến thức về á đ i t ợng m á đ i t ợn n h n á á nhân đến một sự hiểu biết theo các khía cạnh khác nhau trong quá trình cộng tác làm việc. Các khía
cạnh này bao gồm vai trò của các cá nhân trong quá trình hợp tác làm việc, vai trò của các cộng tác viên khác, các nhiệm vụ há nh đ ợc thực hiện bởi các cá nhân đảm trách và các cộng tác viên, tri thứ đ ợc kiến tạ đ ợc các cá nhân sử dụng (ví dụ nh hi ẻ, sáng tạ , tr đổi …). Các mục tiêu chính của tổ chức là nhữn đ i t ợng mà các thành viên phải the đ ổi. Vì vậy khi nhận biết đ ợc mục tiêu chung của tổ chứ thì á á nhân ũn biết đ ợc mục tiêu của bản thân phải the đ ổi và hoàn thành nó một cách t t nhất. Trong tổ chức, mục tiêu và lợi ích của từng thành viên là một bộ phận của mục tiêu chung. Hơn nữa, mục tiêu nhiệm vụ của các cá nhân có m i quan hệ gắn kết chặt chẽ v i nh nh h ỗi mắc xích. D đó các cá nhân th n x n tr đổi, chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm làm việc của chính mình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để hoàn thành mục tiêu của cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức. Q đó hỗ trợ nhau cùng h c tập, cùng nâng cao kiến thức và kỹ năn h n môn. Tuy nhiên, trong thực tế cho thấy không phải tất cả á nhân vi n đề q n tâm đến việc tìm hiểu, nhận biết mục tiêu chung của tổ chứ để ó định h ng làm việc và h c tập phát triển nghề nghiệp. Phần l n các nhân viên chỉ tập trung thực hiện mục tiêu nhiệm vụ đ ợ i , h ó ự quan tâm nhiề đến việ đ â h c hỏi hay mở rộng sang các chuyên môn nghiệp vụ khác. Chỉ có một s ít nhân vi n q n tâm đến hai vấn đề này. H là nhữn n i luôn thể hiện sự sáng tạo và tích cực trong chia sẻ tri thức, h c hỏi kinh nghiệm hay những kiến thức m i từ á đồng nghiệp khác. Vì thế sự thành công của h trong công việ ũn nh tr n phát triển nghề nghiệp ở tổ chứ l động lự thú đẩy các thành viên khác chủ động và tích cự hơn trong thể hiện khả năn ủa bản thân qua tri thức chia sẻ và định h ng phát triển nghề nghiệp từ việc nhận biết mục tiêu chung của tổ chức.
f) Khoan dung cho những sai phạm và chia sẻ tri thức
Sai phạm và sự thất bại từ lâ đ đ ợc công nhận là những nguồn quan tr ng của tầm nhìn sâu sắc và có giá trị rất l n đ ợc cất giữ nh một bí mật (Kanter et al., 1992 - theo Michailova và ctg., 2004). Bài h c về những sai phạm và sự thất bại cho phép phát triển những hiểu biết m i. Những hiểu biết này mang lại tiềm năng h c hỏi thông qua chia sẻ, đặc biệt l đ i v i những khám phá về các vấn đề h đ ợc biết đến. ói há hơn, h c hỏi từ những sai lầm và thất bại có giá trị cao không chỉ ở cấp độ cá nhân mà còn ở cấp độ nhóm và tổ chức. Tuy nhiên, thực tế trong các tổ
chức cho thấy các cá nhân không thoải mái và thẳng thắn để chia sẻ các sai sót mà h đ phạm phải. Tr n á môi tr ng chia sẻ tri thức ít thuận lợi thì các sai sót đ ợc chấp nhận nh l điều tất yếu và trong những gi i hạn cho phép hoặc thậm chí có thể đ ợc xem là một bài h đán iá ủa tổ chức. Dù vậy thì các nhân viên có thể v n giấu kín những sai sót của h , h thật sự thẳng thẳn và thoải mái chia sẻ những hiểu biết về các thất bại của h (Michailova và ctg., 2004). Vì vậy, sự thông cảm và khoan dung v i những sai phạm củ đồng nghiệp khi xử lý các vấn đề, tình hu ng m i trong thực hiện nhiệm vụ là điều kiện để h cảm thấy thoải mái, thẳng thắn hơn trong chia sẻ những sai phạm cùng những hiểu biết về sự thất bại đó nhằm giúp các cá nhân khác cùng rút kinh nghiệm hay cùng khám phá, h c hỏi những kiến thức m i và tìm ra những giải pháp xử lý t t hơn tr n t ơn l i.