Công ty Cổ phần Tƣ vấn Xây dựng Công trình Hàng Hải
3.3.1. Phân tích thực trạng việc xây dựng và hình thành VHDN tại CMB
Trên cơ sở lý thuyết Chƣơng 1, luận văn đã thể hiện đƣợc sự khảo sát các giá trị văn hóa Công ty trên cả 3 lớp cấu thành một cách chi tiết và khách quan, cụ thể nhƣ sau:
65
3.3.1.1. Thực trạng VHDN CMB – Các giá trị thực thể hữu hình của Công ty (lớp thứ 1) 3.3.1.1.1. Cơ cấu tổ chức của CMB
Công ty đã phần nào kiểm soát đƣợc tình hình làm việc cũng nhƣ kinh doanh của từng bộ phận và các chi nhánh trực thuộc; Công ty cũng đã khai thác và phát huy nghiệp vụ chuyên môn của từng bộ phận. Tuy nhiên, trong mô hình tổ chức quản lý vẫn còn nhiều điều bất cập.
3.3.1.1.2. Kiến trúc (trụ sở, văn phòng, trang thiết bị....)
Hệ thống kiến trúc của CMB tƣơng đối đầy đủ, đặc biệt là hệ thống trang thiết bị phục vụ sản xuất; tuy nhiên, vẫn còn tồn tại và hạn chế ở một số điểm nhất định. Tỷ lệ xuống cấp là khá cao, chƣa có sự đồng bộ; bên cạnh đó yếu tố tiện nghi và sự bố trí hợp lý của kiến trúc cũng chƣa đạt yêu cầu. Trong thời gian tới, CMB sẽ chuyển về trụ sở mới hiện đại hơn, đồng bộ và tiện nghi hơn. Hi vọng đây sẽ là điểm khởi đầu cho việc hình thành và mở rộng các giá trị mới của doanh nghiệp.
3.3.1.1.3. Nhận dạng thương hiệu
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Tƣ vấn Xây dựng Công trình Hàng Hải. Tên giao dịch quốc tế: Construction Consultation Maritime Building Joint Stock Company (CMB). Tên Công ty thể hiện đƣợc lĩnh vực và ngành nghề hoạt động.
Logo: Thiết kế đơn giản, bố cục cũng nhƣ màu sắc chƣa hài hòa, khó nhân diện và chƣa ấn tƣợng về giá trị văn hóa này.
Trang phục: Công ty đã đầu tƣ đồng phục cho cán bộ công nhân viên, tuy nhiên công tác chỉ đạo cũng nhƣ quy định bắt buột đồng phục chƣa khả thi, nên việc thực hiện còn nhiều bất cập. Đánh giá của nhân viên và khách hàng chƣa cao về giá trị văn hóa này.
3.3.1.1.4. Nghi lễ
CMB cũng đã tổ chức một số lễ kỷ niệm, tuy nhiên do chƣa đƣợc quan tâm và đánh giá đúng mức nên các sự kiện này chƣa có tính đổi mới, chƣa thật sự thể hiện đƣợc tinh thần của sự kiện; chƣa tận dụng tốt điều kiện để quảng bá hình ảnh, thƣơng hiệu trên các phong trào thể thao; chƣa chú trọng đến nghi lễ chuyển giao, lễ nhậm chức…
66
3.3.1.1.5. Hệ thống thông tin
Công ty vẫn đang sử dụng cách thức truyền thông tin đã rất lạc hậu và kém đổi mới, chỉ đáp ứng đƣợc các nhu cầu rất cơ bản. Các kênh truyền thông hiện đại và có tính tƣơng tác cao chƣa đƣợc áp dụng chính thức. Việc lƣu truyền và quản lý thông tin ở CMB chƣa đạt hiệu quả cao.
3.3.1.1.6. Ấn phẩm, báo chí
Công ty đã có các ấn phấm nhƣ bì thƣ, bao tài liệu nhƣng chƣa xây dựng các ấn phẩm quảng bá nhƣ Brochure, Catalogue, thiệp chúc mừng, túi đựng quà…; chƣa có tạp chí riêng của Công ty.
3.3.1.2. Thực trạng VHDN CMB – Hệ thống chuẩn mực (lớp thứ 2)
Trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh, Công ty chƣa chú trọng xây dựng giá trị này; Công ty chƣa ban hành hệ thống quy chế, quy định mang tính chất hệ thống và nhân viên Công ty chƣa đƣợc hiểu về hệ thống giá trị này một cách đầy đủ; chính vì thế, quá trình tiếp cận và đánh giá giá trị văn hóa này hoàn toàn xa lạ với nhân viên của Công ty. Ở CMB, các chuẩn mực không thành văn là khá rõ ràng, đƣợc thừa nhận và còn tồn tại song song với những quy định thành văn. Các chuẩn mực này bên cạnh những ảnh hƣởng tích cực, sâu sắc vẫn còn nhiều điểm tiêu cực và cần phải đổi mới.
3.3.1.2.1. Chuẩn mực trong mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên
Có sự phân quyền và nghĩa vụ khá rõ ràng giữa các phòng ban. Tuy nhiên, hệ thống ủy quyền còn hạn chế, 55% đánh giá là không đƣợc tự quyết định để giải quyết công việc.
Bảng 3.6: Khả năng tự chủ giải quyết vấn đề của nhân viên CMB TT Phân quyền giải quyết vấn đề trong quá trình làm việc Số
lƣợng
Tỷ lệ (%)
1 Chờ chỉ thị của cấp trên 33 55 2 Tự mình quyết định và giải quyết 8 13 3 Đƣa ra ý kiến của bản thân và nhận sự góp ý của đồng
nghiệp 10 17
4 Ý kiến khác 9 15
Tổng 60 100
67
Qua đánh giá của nhân viên: Hầu hết ý kiến cho rằng họ buộc phải thi hành mệnh lệnh của cấp trên giao cho; giao quyền hầu nhƣ không có; lãnh đạo hiếm khi trao đổi và giải thích quyết định cho nhân viên.
3.3.1.2.2. Chuẩn mực trong mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty
Qua phỏng vấn nhân viên có thể thấy đây là điểm tốt ở CMB, mối quan hệ giữa các nhân viên là khá tốt và khá thân thiện. Theo kết quả khảo sát thì có chƣa đến 10% cho là mối quan hệ này chƣa tốt. Tuy nhiên, môi trƣờng làm việc của nhân viên chƣa thực sự là môi trƣờng tốt, chƣa phát huy đƣợc tiềm năng nhân viên, tinh thần sáng tạo và đoàn kết trong Công ty.
3.3.1.2.3. Chuẩn mực trong mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng
Mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng thể hiện qua các yếu tố: Nhân viên nhiệt tình; tinh thần trách nhiệm; sự đúng hẹn và có trách nhiệm; chuyên môn và lịch sự. Các yếu tố này rất đƣợc CMB quan tâm tuy nhiên chƣa thể hiện đƣợc tính chuyên nghiệp nên Công ty cần quan tâm và khắc phục.
Khách hàng đánh giá Lãnh đạo Công ty: Chuyên môn của lãnh đạo Công ty đƣợc đánh giá cao; mức độ cứng nhắc trong quan hệ kinh doanh khá cao và khả năng ngoại giao khá tốt. Đây cũng là điểm lợi thế về khả năng cạnh tranh của CMB trong các hoạt động kinh doanh.
3.3.1.3. Thực trạng VHDN CMB – Các giá trị nền tảng (lớp thứ 3)
Tập giá trị cốt lõi: Gồm có 7 giá trị nhƣ sau: Chất lƣợng; Hiệu quả kinh doanh; Cải tiến phƣơng pháp quản lý; Nâng cao kỹ năng, chuyên môn; Đoàn kết; Cơ hội thăng tiến; Công minh.
Kết quả khảo sát cho thấy: hai giá trị chất lƣợng và đoàn kết nội bộ tƣơng đối nổi trội. Trong thời gian qua, Công ty chƣa có một chính sách nào hợp lý để phát huy và duy trì hai giá trị này. Các giá trị còn lại mức độ lựa chọn không cao.
Niềm tin: điều đáng quan tâm là đƣờng lối lãnh đạo của Công ty, nhân viên đánh giá cao hơn so với các giá trị khác. Trong thời gian qua, cán bộ công nhân viên đã rất tin tƣởng vào đƣờng lối, chính sách của công ty bởi mức thu nhập tƣơng đối cao của nhân viên.
68
Thái độ: Nhân viên công ty chƣa quan tâm và không chủ động tìm hiểu, tiếp cận với cách thức quản lý và chiến lƣợc kinh doanh của Ban lãnh đạo công ty.