3.2.2.1. Những đặc trưng văn hóa DN trực quan 3.2.2.1.1. Nghi lễ
Nghi lễ là một biểu trƣng văn hóa quan trọng và phổ biến nhất của CMB. Tuy nhiên, mãi đến những năm gần đây, Ban lãnh đạo mới nhìn nhận nghi lễ nhƣ một cơ hội quan trọng nhằm giới thiệu về những giá trị của Công ty, là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của CMB.
- Lễ kỷ niệm 10 năm Công ty Cổ phần (12/10/2004-12/10/2014):
Công ty Cổ phần Tƣ vấn Xây dựng Công trình Hàng Hải xuất thân từ Đội khảo sát thiết kế đƣờng biển đƣợc thành lập từ năm 1966, đến năm 1976 phát triển thành Công ty khảo sát thiết kế đƣờng biển, năm 1995 đổi tên thành Công ty Tƣ vấn Xây dựng Công trình Hàng hải, tháng 10 năm 2004 chuyển thành Công ty Cổ phần Tƣ vấn Xây dựng Công trình Hàng hải. Chính vì vậy, trong suốt chặng đƣờng phát triển thì đây là dịp hiếm hoi CMB tổ chức Lễ kỷ niệm với quy mô rộng. Trƣớc đó, thƣờng 5 năm một lần CMB cũng tổ chức Lễ kỷ niệm tuy nhiên phạm vi rất hẹp và ít đƣợc quan tâm.
58
Kỷ niệm ngày Quốc tế phụ nữ năm 2014 đƣợc tổ chức nhằm tôn vinh vẻ đẹp và những thành quả lao động, sáng tạo trong công việc của chị em phụ nữ. Ngày 8/3/2014 là một ngày đáng nhớ của các cán bộ công nhân viên CMB do đây là lần đầu tiên đƣợc tổ chức với quy mô rộng nhất, đầy sức sáng tạo và độc đáo. Để tri ân công sức của các chị em, các anh em sắn tay vào bếp nấu nƣớng với sự ủng hộ, tiếp sức đằng sau của các chị em. Các bàn ăn đƣợc trình bày đẹp mắt và ngon miệng đã đƣợc một ban giám khảo bao gồm những thành viên trong ban lãnh đạo của Công ty thƣởng thức và chấm điểm. Qua đó thắt chặt hơn nữa sợi dây tinh thần đoàn kết, giúp các cán bộ công nhân viên thêm hiểu, thêm trân trọng và yêu quý đồng nghiệp hơn.
- Hội thao của Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam (Vinaline):
Do đặc thù về mối quan hệ lịch sử và về sở hữu nên Vinaline vẫn đƣợc coi là công ty mẹ của CMB. Chính vì vậy, Hội thao hàng năm của Vinaline đều có sự tham dự của CMB. Tuy nhiên, những năm trƣớc đây, việc tập luyện thể thao tại CMB không đƣợc khuyến khích, vì vậy việc tham gia các sự kiện thể thao của Vinaline chỉ là lấy lệ. Thời gian gần đây, phong trào thể thao tại CMB cũng dần đƣợc nâng cao, tuy nhiên việc nhân rộng là chƣa đƣợc mạnh, phong trào vẫn chỉ là tự phát do chƣa có sự ủng hộ của Ban lãnh đạo
Hàng năm, Công đoàn công ty vẫn tổ chức những sự kiện nho nhỏ cho cán bộ công nhân viên nhƣ: Tặng quà các cháu thiếu nhi là con em công nhân viên vào các dịp Quốc tế thiếu nhi, rằm Trung Thu, tổng kết năm học… Đây là gần nhƣ toàn bộ những nghi lễ của CMB, có thể thấy số lƣợng này quá ít so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp hiện nay.
3.2.2.1.2. Giai thoại
CMB từng có một vài câu chuyện về thế hệ lãnh đạo đi trƣớc. Tuy nhiên theo thời gian và do không đƣợc quan tâm đúng mức, các câu chuyện đó dƣờng nhƣ đã bị lãng quyên và chỉ còn một số cán bộ lâu năm là còn nhớ. Các giai thoại này đến nay đã không đƣợc truyền tải đến các thế hệ nhân sự trẻ của CMB, khiến cho các
59
nhân viên mới hầu nhƣ mù mờ về lịch sử của công ty cũng nhƣ quá trình hình thành và phát triển.
3.2.2.1.3. Nhận diện thương hiệu và khẩu hiệu của CMB
Trong cơ chế cạnh tranh quyết liệt của nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, một trong những yếu tố cơ bản giúp cho các DN thành công là tạo dựng đƣợc thƣơng hiệu riêng trong long khách hàng. Thƣơng hiệu ngày nay đƣợc coi là tài sản lớn của doanh nghiệp, mang tính phi vật chất và khó định giá chính xác đƣợc. Hai đặc tính cơ bản của thƣơng hiệu là lý tính (sự sắc bén) và cảm tính (cảm xúc, nhân bản), tuy nhiên gần đây ngƣời ta thƣờng đề cập thêm dƣới hai khía cạnh khác của thƣơng hiệu đó là “thể hiện giá trị của sản phẩm với khách hàng của mình” và “trách nhiệm của doanh nghiệp với xã hội và khách hàng”. Cho dù có đề cập dƣới góc độ nào thì việc xây dựng thƣơng hiệu của một tổ chức nhất định phải thể hiện đƣợc trách nhiệm và cam kết của tổ chức đó với khách hàng và thƣơng hiệu là một tài sản của doanh nghiệp nên nó cần phải đƣợc quản lý xuyên suốt từ trên xuống dƣới chứ không chỉ là trách nhiệm của riêng bộ phận Marketing hay Phát triển sản phẩm - dịch vụ.
Bằng năng lực và bề dày lịch sử của mình, CMB đƣợc khách hàng đánh giá là thƣơng hiệu có uy tín lớn, có chất lƣợng và đƣợc tin tƣởng cao. Tuy nhiên, do không đƣợc chú trọng quan tâm phát triển một cách bài bản nên thƣơng hiệu CMB vẫn chỉ nằm yên trong thị trƣờng ngách của riêng mình, độ nhận biết về thƣơng hiệu CMB không đƣợc nhân rộng. CMB không có hoạt động Marketing. Logo CMB gần nhƣ không đƣợc quan tâm và không đƣợc thiết kế một cách chuyên nghiệp từ màu sắc đến bố cục. CMB không có Slogan và ngay cả website của CMB là cmbvn.com.vn cũng không đƣợc quan tâm xây dựng đúng mức, các nội dung rất cũ và kém tính thƣơng mại, bố cục chƣa đẹp và chƣa thân thiện với khách hàng. CMB không xây dựng các ấn phẩm truyền thông và không có kênh tƣơng tác với khách hàng. Gần đây, nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là Facebook nên các anh chị em nhân viên công ty đã tạo đƣợc một Group để cùng chia sẻ thông tin.
60
Hình 3.2: Logo của CMB
Nguồn: Hồ sơ năng lực CMB 2014
Đối với các vấn đề thời sự quốc gia và quốc tế, CMB chƣa gắn kết đƣợc vào hoạt động truyền thông của mình. Vẫn còn tỏ ra hời hợt và bàng quan trƣớc các sự kiện quan trọng của đất nƣớc do mải vùi mình vào công việc. Đây là biểu hiện cho tính trách nhiệm xã hội chƣa cao của CMB.
3.2.2.1.4. Ấn phẩm truyền thông
Nhƣ dã trình bày trong nột dung trƣớc, ngoài trang web chính thức cmbvn.com.vn đăng tải các thông tin kém cập nhật về lịch sử hình thành và năng lực CMB và một Group Facebook mới thành lập, CMB không có các ấn phẩm truyền thông hay bản tin nội bộ. Việc tƣơng tác giữa các phòng ban, nhân viên ngoài kênh Group Facebook không chính thống thì hầu hết là thông qua các văn bản thông báo của Công ty, đây là cách làm đã quá lạc hậu và kém hiệu quả nhƣng vẫn còn đƣợc áp dụng do thói quen ngại thay đổi của Ban lãnh đạo.
3.2.2.1.5. Hoạt động văn nghệ, thể thao
Phong trào thể thao ở CMB chƣa đƣợc Ban lãnh đạo quan tâm đúng mức. Những năm gần đây do việc trẻ hóa nhân sự nên phong trào thể thao đang dần đƣợc tổ chức lại những vẫn là tự phát. Vì vậy không có nguồn kinh phí hỗ trợ mà toàn bộ kinh phí là do anh chị em tự đóng góp. Tại các sự kiện thể thao của Vinaline, kết quả của đoàn CMB thƣờng khá thấp và hiếm hoi lắm mới có đƣợc một vài thành tích tốt nhờ vào một số cá nhân có năng khiếu và đã tập thể thao trong nhiều năm.
Chính vì vậy, thể chất cũng nhƣ phong thái của hầu hết nhân sự tại CMB là chƣa tốt, chƣa có đƣợc các tác phong cũng nhƣ dáng vóc toát nên sự mạnh mẽ và chuyên nghiệp.
61
Bảng 3.3: Phong trào thể thao tại CMB theo lứa tuổi Chỉ tiêu
Mức độ
Rất thích Bình thƣờng Không quan tâm Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng % Theo nhóm tuổi <20 1 2 20 – 29 15 25 5 8 3 5 30 – 39 6 10 7 12 4 7 40 – 49 2 3 5 8 5 8 >50 1 2 1 2 5 8 Theo vị trí Giám đốc; PGĐ 2 3 4 7 3 5 Tr.phòng; P.phòng 5 8 6 10 4 7 Nhân viên 18 30 8 13 10 17 Tổng cộng 25 42 18 30 19 28
Nguồn: Điều tra thực tế tại CMB 3.2.2.1.6. Về trách nhiệm xã hội
CMB cũng có những hoạt động cộng đồng nhƣng chƣa nhiều và chƣa mang tính tổng thể. Hầu hết các hoạt động cộng đồng là do một số anh chị em nhân viên công ty đứng ra kêu gọi. Vì vậy, mặc dù là các hoạt động thể hiện trách nhiệm với xã hội nhƣng hầu hết đều không mang màu sắc của CMB một cách chính thức.
3.2.2.1.7. Nhân vật quan trọng nhất của CMB
Nói đến CMB và những thành quả mà Công ty đã đạt đƣợc trong cả chặng đƣờng gần 50 năm hoạt động và phát triển không thể không nhắc đến một nhân vật có nhiều đóng góp quan trọng nhất và đƣợc tôn trọng nhất ở CMB đó là Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Hoàng Tiến Linh, ngƣời đƣợc nhân viên nể sợ và hay gọi với biệt danh là “sếp Linh”. Ở CMB, khoảng cách quyền lực là rất lớn, nó toát ra ngay trong từng hoạt động trao đổi công việc, đóng góp ý kiến thậm chí ngay cả trong giao tiếp thƣờng nhật. Nhân viên thƣờng tránh né gặp lãnh đạo, thƣờng có cảm
62
giác bất an khi nhận điện thoại của lãnh đạo hoặc nhận chỉ thị gián tiếp và cảm giác hầu hết là không vui vẻ tiếp nhận. Trong các sự kiện sinh hoạt chung, lãnh đạo công ty thƣờng cô độc và “bị cô lập”, nhân viên ngại ngồi gần tiếp chuyện với lãnh đạo, ngại chia sẻ những quan điểm cuộc sống hay những ấm ức trong công việc.
Tất cả cán bộ công nhân viên trong Công ty đều khâm phục ông ở tài cầm quân và khả năng chèo lái con thuyền CMB của ông và đồng thời rất nể sợ ông bởi tính cách và phong cách lãnh đạo độc tài và cực kỳ cẩn trọng của ông. Nhƣng công bằng nhìn nhận thì chính tính cách và phong cách lãnh đạo của ông đã làm nên một CMB thành công và phát triển ổn định đến ngày hôm nay, đảm bảo cuộc sống cho cả trăm cán bộ công nhân viên đã theo ông từ những ngày đầu gian nan nhất.
3.2.2.1.8. Những đặc trưng văn hóa khác ở CMB
Từ năm 2014, CMB đã bắt đầu có những thay đổi nhỏ nhƣ trang bị đồng phục cho toàn bộ nhân viên. Trong đó, đồng phục của cả nam và nữ mùa hè, thu là áo sơ mi trắng dài tay sơvin với quần âu sẫm mầu. Mặc dù chƣa thực sự gây ấn tƣợng mạnh nhƣng chính yếu tố này đã làm cho nhân viên CMB thấy tự tin hơn, tự hào và thân thiện hơn cũng nhƣ nâng cao đƣợc hình ảnh chuyên nghiệp của CMB trong mắt khách hàng.
3.2.2.2. Những đặc trưng văn hóa DN phi trực quan 3.2.2.2.1. Giá trị cốt lõi
Giá trị cốt lõi là những niềm tin căn bản của Công ty, tập hợp các quy tắc hƣớng dẫn có ảnh hƣởng sâu sắc tới cách mà mọi ngƣời trong Công ty suy nghĩ và hành động. Giá trị cốt lõi đƣợc coi là “linh hồn” của Công ty giúp định hƣớng những quyết định và hành động của Công ty, là kim chỉ nam cho doanh nghiệp. Mỗi một công ty thành đạt đều có hệ thống các giá trị của nó.
Giá trị cốt lõi của CMB là: “Uy tín – Chất lƣợng – Thỏa mãn tối đa yêu cầu của khách hàng”.
Các giá trị cốt lõi này mang tính lâu dài, rất ít biến đổi và đƣợc coi nhƣ là những mục tiêu cao cả, cần vƣơn tới. Đây cũng chính là những chuẩn mực đạo đức chung định hƣớng cho các hoạt động của tất cả các thành viên trong CMB.
63
3.2.2.2.2. Triết lý chung
Triết lý chung tại CMB là: Cống hiến – Cần cù – Trung thực – Trung thành với cam kết nội bộ là “Tất cả vì Ngôi nhà chung CMB”.
Triết lý chung này chính là cơ sở để lựa chọn, đề xuất các biện pháp quản lý, củng cố một phong cách quản lý kinh doanh mang đặc thù của CMB, là một phần trong phƣơng thức hành động để thực hiện đƣợc các mục tiêu của CMB.
3.2.2.2.3. Hành vi giao tiếp, ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp
Tại CMB, văn hóa doanh nghiệp mang nặng tính truyền thống và lịch sử. Do không đƣợc xây dựng một cách bài bản và do đặc thù quá trình phát triển nên hành vi giao tiếp, ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp mang đậm tính chất gia đình và không hề có các tài liệu hay hồ sơ mang tính chính thống. Các thành viên tại CMB sau một thời gian hòa nhập sẽ có cảm giác nhƣ là các thành viên trong một gia đình với đầy đủ các nét văn hóa của một gia đình truyền thống với thứ bậc trên dƣới rõ ràng, có tôn ti trật tự và có sự gắn bó mang tính tình cảm. Đây có thể nói là điểm khác biệt nhất của CMB với các công ty đối thủ trong ngành và là đặc điểm khá rõ ràng của các công ty mang có nền VHDN mang tính chất gia đình. Nhìn nhận ở khía cạnh năng lực cạnh tranh thì đây có thể coi là điểm mạnh của CMB so với các đối thủ.
Bảng 3.4: Phong cách làm việc của Ban lãnh đạo CMB TT Phong cách làm việc của Ban lãnh đạo Số
lƣợng
Tỷ lệ (%)
1 Rất thoải mái, luôn lắng nghe và hƣớng dẫn chỉ bảo cấp
dƣới nhiệt tình 3 5
2 Là những ngƣời có kinh nghiệm và năng lực làm việc 15 25 3 Độc đoán, hay chỉ trích nhân viên về những việc làm sai 9 15 4 Không tin tƣởng nên luôn đề phòng trƣớc nhân viên của
mình 8 13
5 Không tạo đƣợc niềm tin và sự khâm phục của nhân viên 5 8
6 Ý kiến khác 20 33
Tổng 60 100
64
Bảng 3.5: Cảm nhận của nhân viên CMB
TT Cảm nhận của nhân viên trong quá trình làm việc Số lƣợng
Tỷ lệ (%)
1 Rất thoải mái vì luôn nhận đƣợc sự tin tƣởng, ủng hộ và
giúp đỡ của mọi ngƣời 9 15
2 Không thoải mái lắm vì đôi khi có sự soi xét của cấp trên
và đồng nghiệp 19 32
3 Rất căng thẳng và gò bó vì chịu áp lực và giám sát chặt
của cấp trên 12 20
4 Ý kiến khác 20 33
Tổng 60 100
Nguồn: Điều tra thực tế tại CMB 3.2.2.2.4. Hành vi giao tiếp, ứng xử đối với khách hàng, xã hội
Cũng nhƣ văn hóa ứng xử nội bộ, CMB không xây dựng văn hóa ứng xử với bên ngoài một cách bài bản và hệ thống. Chính tính chất văn hóa nội bộ mang tính gia đình và không chú trọng xây dựng văn hóa đối ngoại bài bản nên trong các hoạt động giao tiếp với khách hàng, đối tác, xã hội, hầu hết các cán bộ nhân viên của CMB không toát nên đƣợc vẻ chuyên nghiệp, thƣờng tỏ ra nhút nhát và ngại giao tiếp giống nhƣ những đứa trẻ bị gia đình giáo dục quá hà khắc và o bế. Một đặc điểm nữa trong giao tiếp với khách hàng của nhân viên CMB là việc sợ khách hàng, sợ chủ đầu tƣ và cƣng chiều hết mức các yêu cầu của chủ đầu tƣ. Đặc điểm này tuy có lợi là tạo ra đƣợc nguồn việc và nguồn khách hàng lớn nhƣng cũng làm cho nhân viên CMB mất đi tính chuyên nghiệp, mất đi sự tự tin nghề nghiệp, sợ sai và sợ trách nhiệm. Nguyên nhân sâu xa hình thành nên đặc điểm này là do tính độc tài của lãnh đạo và việc lo sợ sự khiển trách của lãnh đạo khi khách hàng không hài lòng tại CMB.