Xây dựng VHDN là một quá trình phát triển về nhận thức và năng lực hành động. Quá trình này diễn ra đối với một tổ chức, doanh nghiệp cũng nhƣ đối với
36
từng cá nhân, thành viên của tổ chức, doanh nghiệp đó. Quá trình diễn ra theo một trình tự gồm bốn bƣớc cơ bản:
- Bắt đầu từ việc tổ chức tiếp nhận, sàng lọc thông tin từ môi trƣờng sống về đối tƣợng mục tiêu, giá trị, mong muốn và kỳ vọng đƣợc họ tôn trọng.
- Tiến đến là quá trình phân tích, lựa chọn, chắt lọc và chuyển hoá các giá trị, kỳ vọng của đối tƣợng hữu quan thành giá trị, triết lý và nhận thức của tổ chức/doanh nghiệp.
- Những giá trị, triết lý, mục tiêu và nhận thức này tiếp tục đƣợc chuyển hoá thành những nội dung văn hoá doanh nghiệp, nhằm tạo thuận lợi cho quá trình chuyển hoá thành nhận thức của các cá nhân, thành viên của tổ chức, doanh nghiệp.
- Quá trình chuyển hoá ở các cá nhân, thành viên tổ chức đƣợc thực hiện với sự hỗ trợ và hậu thuẫn của các chính sách, biện pháp quản lý, nhằm giúp mỗi cá nhân và thành viên tổ chức nhận thức đúng và hình thành năng lực hành động phù hợp để thể hiện các giá trị, triết lý, nhận thức của tổ chức/doanh nghiệp thành hành động cụ thể trên cƣơng vị của mình trong mỗi trƣờng hợp khi đối đầu với thực tế cuộc sống.
Hình 1.9. Các bƣớc của quá trình phát triển VHDN
Nguồn: Nguyễn Mạnh Quân, 2012. Chuyên đề văn hóa doanh nghiệp. Bộ Kế
37
Quá trình phát triển về nhận thức trong thực tiễn diễn ra rất phức tạp, trong đó có nhiều nhân tố liên kết với nhau, cùng tác động. Tiến trình phát triển văn hoá doanh nghiệp vào nhận thức và ý thức của từng cá nhân đƣợc thể hiện nhƣ sau:
Hình 1.10: Văn hoá doanh nghiệp và tiến trình phát triển về nhận thức
Nguồn: Nguyễn Mạnh Quân, 2012. Chuyên đề văn hóa doanh nghiệp. Bộ Kế
hoạch và Đầu tƣ – Cục phát triển doanh nghiệp, Hình 2.2, trang 20
Bƣớc đầu tiên của quá trình nhận thức bắt đầu từ cấp doanh nghiệp. Bằng việc phân tích, đánh giá về thị trƣờng – phân tích chiến lƣợc – những ngƣời quản lý có thể nhận ra các đối tƣợng hữu quan không chỉ khác nhau về nhu cầu, mong muốn và mối quan tâm liên quan đến hoạt động kinh doanh và sản phẩm của doanh nghiệp, mà còn khác nhau trong cách quan niệm về chuẩn mực hành vi và quy tắc ứng xử. Trên cơ sở những phát hiện này, những ngƣời đại diện doanh nghiệp tiến hành xây dựng nội dung văn hoá doanh nghiệp, trong đó xác định rõ giá trị mà doanh nghiệp có thể đóng góp cho xã hội - những ngƣời hữu quan, các triết lý sẽ áp dụng trong hoạt động kinh doanh và trong quản lý. Những triết lý này đƣợc thể hiện thành những nguyên tắc cơ bản áp dụng trong doanh nghiệp để tạo thuận lợi cho các
38
thành viên trong quá trình ra quyết định và triển khai hoạt động tác nghiệp. Để hỗ trợ cho các thành viên trong quá trình nhận thức, giúp họ đạt đƣợc sự thống nhất và nhắc nhở họ luôn kiên trì, nhất quán, trung thành với những nguyên tắc, phƣơng pháp đã đề ra trong các quyết định và hành động tác nghiệp hằng ngày, nội dung VHDN đƣợc thể hiện dƣới hình thức các biểu trƣng trực quan một cách đa dạng, phong phú và sáng tạo. Qua việc sử dụng nhiều hình thức truyền thông, truyền đạt nhắc tác động đồng thời đến nhiều giác quan, kết hợp với học tập, rèn luyện và thực hành thƣờng xuyên, các giá trị, nguyên tắc, phƣơng pháp ra quyết định đƣợc doanh nghiệp lựa chọn dần chuyển hoá từng bƣớc vào trong nhận thức thành các giá trị, nguyên tắc, phƣơng pháp ra quyết định của cá nhân, và chuyển thành năng lực, thói quen. Kết quả của quá trình nhận thức và rèn luyện đƣợc phản ánh thông qua hành vi cá nhân khi tƣơng tác với môi trƣờng sống thể hiện mức độ chuyển hoá của cá nhân ở các mức độ khác nhau qua các biểu trƣng phi trực quan, nhƣ giá trị (tiếp nhận, tiếp thu chƣa chuyển hoá) – thái độ (bƣớc đầu chuyển hoá, trải nghiệm, tích luỹ) – niềm tin (chuyển hoá thành có chọn lọc, phán xét giá trị bản thân, giàu kinh nghiệm) - lối sống (chuyển hoá hoàn toàn thành giá trị, nguyên tắc, phƣơng pháp của bản thân, trở thành thói quen hằng ngày). Khi nhận thức đạt đƣợc ở cấp độ “niềm tin” và “lối sống”, động lực đƣợc hình thành từ tính nhất thiết phải coi trọng và tuân thủ những giá trị, nguyên tắc, phƣơng pháp đã chuyển hoá, sự tự nguyện, tự giác xuất hiện, ý thức đƣợc hình thành. Thông qua hành vi, hành động, những ngƣời hữu quan bên ngoài cảm nhận đƣợc về giá trị, triết lý, nguyên tắc của doanh nghiệp và thể hiện đƣợc thể hiện bằng nhận thức, phong cách, cá tính của cá nhân. Hình ảnh, thƣơng hiệu của doanh nghiệp nhờ đó mà cũng đƣợc định hình trong nhận thức của ngƣời hữu quan.
Tiến trình phát triển văn hóa doanh nghiệp:
Tiến trình này có thế tiến hành gồm 11 bƣớc cơ bản và chia làm 2 giai đoạn theo nghiên cứu của tác giả Julie Heifetys & Richard Hagberg gồm:
- Bƣớc 1: Tìm hiểu môi trƣờng và các yếu tố làm thay đổi văn hóa của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
39
Xem xét các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh tế vi mô, vĩ mô tác động đến doanh nghiệp. Từ đó, đánh giá mức độ và phạm vi thích nghi mà sẽ đƣợc yêu cầu. - Bƣớc 2: Xác định đâu là giá trị văn hóa của doanh nghiệp.
Đây là bƣớc mấu chốt trong việc thay đổi VHDN, là “khám phá” trong số các giá trị của đơn vị, giá trị nào là giá trị văn hóa cốt lõi, giá trị văn hóa là những nguyên lý cơ bản, mang tính dẫn đƣờng và những giá trị nào có tầm quan trọng nội tại đối với những thành viên trong doanh nghiệp.
- Bƣớc 3: Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc, viễn cảnh tƣơng lai của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lƣợc: là lý do cơ bản cho việc tồn tại của đơn vị.
Hình dung tƣơng lai: Hình dung tƣơng lai bao gồm các mục tiêu lớn, thách thức, đầy tham vọng và phải đƣợc mô tả hấp dẫn, rung động và mạnh mẽ.
- Bƣớc 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và lựa chọn các giá trị văn hóa cần thay đổi. Việc đánh giá văn hóa nhằm cung cấp một bản mô tả sơ lƣợc cho phép đơn vị đánh giá sự khác nhau giữa văn hóa hiện tại với văn hóa mà chúng ta hƣớng đến. Trên cơ sở đó xác định, lựa chọn các giá trị cần thay đối cho phù hợp với mục tiêu, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
- Bƣớc 5: Rút dần khoảng cách.
Khi chúng ta đã xác định đƣợc văn hoá lý tƣởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiếu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp, lúc này sự tập trung tiếp theo là làm thế nào đế thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn.
- Bƣớc 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi các giá trị văn hóa.
Lãnh đạo là ngƣời đề xƣớng và hƣớng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho các thành viên hiểu đúng, tin tƣởng và cùng nỗ lực để tạo dựng các giá trị văn hóa cho doanh nghiệp. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của các thành viên trong doanh nghiệp.
40
Điều gì sẽ là ƣu tiên? Chúng ta cần phải tập trung sức lực vào cái gì và ở đâu? Đâu là nguồn lực cần thiết? Chúng ta cần phối hợp hành động nhƣ thế nào? Ai sẽ là ngƣời chịu trách nhiệm cho các phần việc khác nhau? Thời gian và chi phí hoàn thành?
- Bƣớc 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, lập kế hoạch hành động, động viên tinh thần và tạo động lực cho sự thay đổi.
Cần phải tuyên truyền thận trọng và có sức thuyết phục đến mọi ngƣời lao động trong doanh nghiệp hiếu đủ, hiếu đúng về nhu cầu thay đối, tạo dựng những giá trị văn hóa mới.
- Bƣớc 9: Nhận biết các trở ngại, nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lƣợc để đối phó.
Rất khó khăn mới có thể đƣa ngƣời lao động thoát khỏi môi trƣờng vốn dĩ ăn sâu vào cuộc sống và trở thành thói quen hàng ngày của họ. Để giúp ngƣời lao động dễ thích ứng với thay đổi cần phân chia thay đổi văn hóa thành từng khâu nhỏ hơn. Bên cạnh đó, tìm cách khắc phục những hạn chế, thiếu sót của văn hóa đang xây dựng để phù hợp hơn với doanh nghiệp.
- Bƣớc 10: Thể chế, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi các giá trị văn hóa. Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò chủ chốt trong việc làm hình mẫu, ủng hộ và khen thƣởng những thay đổi. Khi các quyết định và hành vi của đội ngũ lãnh đạo trái ngƣợc với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra cho sự thay đổi, tạo dựng các giá trị văn hóa mới, điều này làm cho kế hoạch thực hiện việc thay đổi không đạt hiệu quả.
- Bƣớc 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa của doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng đƣợc một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
Tóm lại, phát triển VHDN không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xƣớng, cổ vũ,
41
động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về VHDN và với mƣời một bƣớc cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bƣớc phát triển thành công hơn các giá trị văn hoá cho doanh nghiệp mình.
42
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU