5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
1.4. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.4.1. Các yếu tố môi trƣờng bên trong
Thông qua việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong sẽ giúp cho nhà quản trị nhận biết được các điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong. Qua đó doanh nghiệp sẽ tăng cường được khả năng cạnh tranh khi nắm rõ những nguồn lực của công ty mình.
- Yếu tố nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, vì vậy việc sử dụng nguồn nhân lực sao cho hợp lý có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của
17
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động được thực hiện nhằm tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, phát triển, trả lương, thăng cấp, giáng cấp, sa thải nhân viên. Do đó việc phát triển năng lực của người lao động là rất cần thiết và không thể thiếu trong quá trình phát triển của công ty. Vì vậy cần phải xác định được điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực nhân sự.
- Yếu tố nghiên cứu phát triển
Để nghiên cứu những mặt mạnh, mặt yếu cũng cần phải xem xét yếu tố nghiên cứu và phát triển. Ngày nay nhiều công ty không thực hiện nghiên cứu và phát triển tuy nhiên nhiều công ty khác lại phụ thuộc rất nhiều vào thành công của hoạt động nghiên cứu và phát triển. Các công ty đang theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm thì đặc biệt cần tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển, do sự thay đổi về nhu cầu, sở thích của người tiêu thụ, do những công nghệ mới nên chu kỳ sản phẩm bị rút ngắn lại và sự cạnh tranh trong nước và nước ngoài gia tăng nên đẩy mạnh hoạt động, nghiên cứu và phát triển trong doanh nghiệp là nhu cầu hết sức cần thiết.
- Các yếu tố sản xuất
Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa dịch vụ hay sản phẩm. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp, việc sản xuất là sản phẩm chất lượng cao với giá thành thấp sẽ đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Đối với hầu hết các ngành các chi phí để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ đều nằm trong quá trình thực hiện sản xuất, vì vậy sản xuất có giá trị lớn, là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược lớn của công ty. Khi phân tích các yếu tố sản xuất doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố như nguyên vật liệu thô, lao động, vốn, máy móc, mức độ quay vòng hàng tồn kho…
- Các yếu tố tài chính kế toán
Tài chính luôn được xem là điều kiện là điều kiện để đánh giá vị trí cạnh tranh cũng như để thu hút nhà đầu tư. Để hình thành các chiến lược một cách hiệu quả cần xác định các điểm mạnh và điểm yếu của các tổ chức, đồng thời phân tích các yếu tố như khả năng thanh toán, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, vốn luân chuyển, đòn cân nợ, sử dụng lượng tiền mặt, tổng nguồn vốn của doanh nghiệp, tính hiệu quả của hệ thống kế toán trong việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính…
18
Marketing có thể được mô tả như một quá trình thiết lập, dự báo thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ. Theo Joel Evans và Barry Berman marketing gồm có chín chức năng chính như sau: phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội. Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược xác định và đánh giá được các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động marketing để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra.
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE là công cụ để đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp thông qua các yếu tố về nhân sự, tài chính, yếu tố công nghệ, hoạt động marketing, văn hóa tổ chức của công ty.
Bảng 1.3: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.
2. ….
Tổng cộng
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 103). Ma trận EFE được xây dựng theo các bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố gồm những điểm mạnh và điểm yếu có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho tất cả các yếu tố đã liệt kê ở bước 1 từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đối với lĩnh vực kinh doanh công ty đang sản xuất. Tổng điểm tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trong đó 1 là rất yếu, 2 là khá yếu, 3 là khá mạnh và 4 là rất mạnh.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
19
Tổng số điểm trong ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 và số điểm trung bình là 2.5. Nếu tổng số điểm trên 2.5 thì công ty mạnh về những yếu tố nội bộ, nếu tổng số điểm dưới 2.5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 101).
1.5. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƢỢC BẰNG MA TRẬN SWOT
Ma trận SWOT là ma trận liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ được thể hiện trên một bảng, từ đó nhà quản trị căn cứ vào đó lập chiến lược cho công ty. Thông thường nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
Chiến lược kết hợp S-O: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Bảng 1.4: Định dạng ma trận SWOT
Ma trận SWOT O: Những cơ hội
1. Liệt kê những cơ hội 2.
…
T: Những nguy cơ
1. Liệt kê những nguy cơ 2.
…
S: Những điểm mạnh
1.liệt kê những điểm mạnh 2. … Các chiến lƣợc kết hợp S-O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lƣợc kết hợp S-T Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa
W: Những điểm yếu
1. Liệt kê những điểm yếu
2. …
Các chiến lƣợc kết hợp W-O
Vượt qua điểm yếu bằng vận dụng các cơ hội
Các chiến lƣợc kết hợp W-T
Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa
( Nguồn: Đào Duy Huân, 2013, trang 52).
Chiến lược kết hợp S-T: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
20
Chiến lược kết hợp W-O: Là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Chiến lược kết hợp W-T: Là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa tự môi trường bên ngoài.
1.6. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC BẰNG MA TRẬN QSPM
Một trong những công cụ giúp các nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định cuối cùng khi lựa chọn chiến lược, đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM.
Bảng 1.5: Định dạng ma trận có thể định lƣợng QSPM
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể lựa chọn Phân
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong ….. Các yếu tố bên ngoài …..
Trong đó: AS: Điểm hấp dẫn, TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 203). Các bước lập ma trận QSPM như sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, các mối đe dọa từ bên ngoài ở cột bên trái ma trận QSPM. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE
Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài tương tự như trong ma trận EFE và IFE
Bước 3: Nghiên cứu trong ma trận kết hợp (SWOT) để xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện, và ghi lại các chiến lược này vào ma trận QSPM ở hàng đầu tiên.
21
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 là không hấp dẫn, 2 là có hấp dẫn đôi chút, 3 khá hấp dẫn và 4 rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn ở bước 4 trong mỗi hàng. Tổng số điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong một cột chiến lược của ma trận QSPM.
Xét về các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Mức độ chênh lệch khi cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thể hiện sự hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược kia.
Và chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất trong một nhóm chiến lược kết hợp sẽ được lựa chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp.
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 205).
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Mục đích của chương 1 là đưa ra các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh, tầm quan trọng của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh, các bước xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của một công ty một cách tổng quát. Hiểu rõ để vận dụng các ma trận hỗ trợ để phân tích xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, QSPM, đồng thời là cơ sở lý luận để vận dụng phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ở chương sau.
22
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA
2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty cổ phần Bibica
Công ty cổ phần bánh kẹo Biên hòa (ngày 17/01/2007 chính thức đổi tên thành công ty cổ phần Bibica) được thành lập theo quyết định số 234/198/QĐ-TTg ngày 01/12/1998 của Thủ tướng chính phủ cổ phần hóa từ 3 phân xưởng: Bánh, kẹo, mạch nha thuộc công ty đường Biên hòa.
Giấy phép kinh doanh số 059167 do sở kế hoạch đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp ngày 16/01/1999 với ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất kinh doanh các sản phẩm đường, bánh, kẹo, mạch nha, rượu (nước uống có cồn).
Qua các giai đoạn hình thành và phát triển công ty đã không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm. Hiện nay công ty là một trong những đơn vị sản xuất bánh kẹo lớn nhất Việt Nam.
Tên giao dịch: Công ty cổ phần Bibica Tên giao dịch quốc tế: Bibica corporation
Giấy chứng nhận doanh nghiệp số: 4103010755 Vốn điều lệ: 154.207.820.000 đồng.
Địa chỉ: 443 Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân bình, TPHCM. Điện thoại: (84.8) 39717920 – 39717921, Fax: (84.8) 39717922. Website: www.bibica.com.vn
Email: bibica@bibica.com.vn Mã cổ phiếu: BBC.
Logo:
23 - Các giai đoạn phát triển:
Giai đoạn 1999 – 2000: Thành lập công ty
Ngày 16/01/1999, Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa với thương hiệu Bibica được thành lập từ việc cổ phần hóa ba phân xưởng : Bánh, kẹo và mạch nha của Công ty Đường Biên Hoà.
Trụ sở công ty đặt tại khu công nghiệp Biên hòa 1, Đồng Nai.
Ngành nghề chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm: Bánh kẹo, mạch nha, rượu.
Vốn điều lệ Công ty vào thời điểm ban đầu là 25 tỉ đồng.
Cũng trong năm 1999, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất thùng carton và khay nhựa để phục vụ sản xuất. Đồng thời dây chuyền sản xuất kẹo mềm cũng được đầu tư mở rộng và nâng công suất lên đến 11 tấn/ngày.
Giai đoạn 2000 – 2005: Tăng vốn điều lệ để chủ động sản xuất, thành lập
thêm nhà máy thứ 2 tại Hà Nội.
Bắt đầu từ năm 2000, Công ty phát triển hệ thống phân phối theo mô hình mới. Các chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ lần lượt được thành lập để kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của khách hàng trong cả nước. Đồng thời, Công ty đã đầu tư dây chuyền sản xuất snack với công suất 2 tấn/ ngày bằng thiết bị được nhập từ Indonesia.
Tháng 2 năm 2000, Công ty vinh dự là Công ty đầu tiên trong ngành hàng bánh kẹo Việt Nam được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002 của tổ chức BVQI Anh Quốc.
Tháng 3 năm 2001, Đại hội cổ đông nhất trí tăng vốn điều lệ từ 25 tỷ đồng lên 35 tỷ đồng từ nguồn vốn tích lũy có được sau 2 năm hoạt động dưới pháp nhân Công ty Cổ Phần.
Tháng 7 năm 2001, Công ty kêu gọi thêm vốn cổ đông, nâng vốn điều lệ lên 56 tỷ đồng.
Tháng 9 năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh trung thu và cookies nhân với công suất 2 tấn/ngày và tổng mức đầu tư 5 tỷ đồng.
24
Ngày 16/11/2001, Công ty được Ủy Ban Chứng Khoán nhà nước cấp phép niêm yết trên thị trường chứng khoán và chính thức giao dịch tại trung tâm giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh từ đầu tháng 12/2001.
Cuối năm 2001, Công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất bánh Bông Lan kem cao cấp với công suất 1,500 tấn/năm với tổng mức đầu tư lên đến 19.7 tỷ đồng. Bánh bông lan kem Hura của Bibica có những ưu điểm tuyệt vời trong dòng bánh tươi như thơm ngon, bao bì đẹp và đặc biệt là hạn sử dụng đến 12 tháng. Sản phẩm đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường trong nước và được người tiêu dùng sử dụng như sản phẩm biếu tặng hay dùng để làm quà thăm viếng người thân.
Tháng 4 năm 2002, nhà máy Bánh Kẹo Biên Hoà II được khánh thành tại khu công nghiệp Sài Đồng, Gia Lâm, Hà Nội.
Tháng 10 năm 2002, Công ty chính thức đưa vào vận hành dây chuyền chocolate với công nghệ hiện đại của Anh Quốc. Sản phẩm Chocobella của Bibica nhanh chóng trở nên thân thiết với người tiêu dùng trong nước và được xuất khẩu sang các thị trường như: Nhật Bản, Bangladesh, Singapore…
Cuối năm 2002, Bibica triển khai thực hiện dự án mở rộng dây chuyền Snack với công suất 4 tấn/ ngày.
Bước sang năm 2004, Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào hệ thống quản trị tổng thể doanh nghiệp ERP. Đồng thời, năm này cũng đã đánh dấu một bước chuyển mới cho hệ thống sản phẩm Công ty trong tương lai. Công ty Bibica đã ký hợp đồng với viện dinh dưỡng Việt Nam để phối hợp nghiên cứu sản xuất những sản phẩm giàu dinh dưỡng và phù hợp mong muốn sử dụng các sản phẩm tốt cho sức khoẻ của người tiêu dùng.
Vào năm đầu năm 2005, Công ty với sự tư vấn của Viện Dinh Dưỡng Việt Nam cho ra đời dòng sản phẩm dinh dưỡng : Bánh dinh dưỡng Mumsure dành cho phụ nữ có thai và cho con bú, bột dinh dưỡng dạng bánh Growsure dành cho trẻ em ở độ tuổi ăn dặm. Với sự thấu hiểu tâm lý thèm ăn bánh kẹo ngọt của người ăn kiêng, Bibica trở thành nhà sản xuất đầu tiên ở Việt Nam cho ra đời dòng sản phẩm “Light” với nguyên liệu cao cấp có thể sử dụng cho người ăn kiêng và bệnh tiểu đường như: bánh trung