5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
3.3. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
Năm 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Doanh thu
(tỷ đồng) 1,271.58 1,372.96 1,474.34 1,575.12 1,677.1 1,778.48
3.2.2. Định hƣớng kinh doanh của công ty cổ phần Bibica giai đoạn 2015 - 2020
Định hướng kinh doanh của công ty cổ phần Bibica giai đoạn 2015 – 2020 là đưa công ty trở thành công ty sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam.
Công ty cổ phần Bibica tiếp tục thực hiện phát triển thị trường nội địa với các sản phẩm chính là kẹo thảo mộc, kẹo dẻo Jelly bean, kẹo xốp giòn, bạc hà, gừng, bánh Pie, bánh mì, bánh cookies. Đồng thời nâng cao năng suất dây chuyền sản xuất kẹo dẻo lên 100 tấn/tháng, ứng dụng công nghệ kem nấu cho bánh Pie.
Tập trung các hoạt động Marketing cho bánh Pie, kẹo Calytos, Quasure light, thiết kế bao bì thông minh và bao bì mới cho sản phẩm kẹo.
Năm 2015 đầu tư dự án nhà máy hưng yên giai đoạn một với số vốn là 35,2 tỷ đồng. Đầu tư phần mềm quản lý hệ thống nhân sự, tiền lương cho nhân viên văn phòng HRM, đầu tư sản phẩm kẹo mới tại nhà máy Biên Hòa dự án kẹo mềm Hifat.
Tiếp tục nâng cấp hệ thống nhà phân phối chiến lược của Bibica lên 125, nâng số điểm bán lẻ lên 120,000 và phát triển các điểm bán hàng trực tiếp.
Mục tiêu năm 2015 về thị phần công ty sẽ chiếm 10% thị phần bánh kẹo trong nước, năm 2016 là 10.5%, và đến 2017 là 11%.
Phấn đấu đến năm 2020 đạt 250,000 điểm bán hàng thì mục tiêu dẫn đầu thị trường là hoàn toàn có thể thành hiện thực. Từ đó mở rộng hoạt động của các đơn vị trực thuộc thông qua các đối tác trên toàn thế giới.
3.3. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 TY CỔ PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
3.3.1. Xây dựng các chiến lƣợc bằng ma trận SWOT
Lý do ma trận SWOT được chọn để xây dựng chiến lược là vì phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths ( điểm mạnh), Weaknesses ( điểm yếu), Opportunities ( cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung
60
cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay xây dựng một chiến lược kinh doanh. SWOT có thể giúp cho nhà quản trị có thể xem xét tất cả các cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của công ty mình trong kinh doanh, công ty Bibica sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà trước đây công ty chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa công ty và đối thủ cạnh tranh, nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể phác thảo một chiến lược cụ thể đồng thời giúp nhà quản trị phân biệt và có những chiến lược phù hợp cho công ty mình với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp công ty cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Qua phân tích thực trạng của công ty cổ phần Bibica cho thấy các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên trong. Đó là những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Bibica thông qua ma trận SWOT. Các chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên sự kết hợp của điểm mạnh và cơ hội, điểm mạnh và nguy cơ, điểm yếu và cơ hội, điểm yếu và nguy cơ. Được thể hiện như bảng sau:
Bảng 3.5: Ma trận SWOT của công ty Bibica
SWOT
Cơ hội (O):
1.Kinh tế trong nước phát triển ổn định và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng.
2.Tiềm năng thị trường bánh kẹo trong nước còn lớn. 3.Công nghệ sản xuất chế biến ngày càng phát triển nên chất lượng sản phẩm được nâng cao.
4.Nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng cao cấp ngày càng cao.
5.Mở rộng thị trường xuất khẩu khi gia nhập WTO, AEC, TPP.
6.Cơ hội để hợp tác với nước ngoài ngày càng nhiều
Nguy cơ (T):
1.Các đối thủ tiềm ẩn mới từ nước ngoài khi gia nhập WTO, AEC, TPP ngày càng nhiều hơn.
2.Đầu tư vào sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực bánh kẹo trong nước ngày càng tăng.
3.Các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm của khách hàng ngày càng cao.
4.Khả năng cạnh tranh về giá ngay trên thị trường Việt Nam.
5.Các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều.
61
Điểm mạnh (S): 1.Thương hiệu mạnh.
2.Mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước.
3.Hệ thống máy móc và dây chuyền sản xuất hiện đại.
4.Sản phẩm đa dạng, chất lượng sản phẩm đảm bảo.
5.Giá thành hợp lý.
6.Hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển mạnh.
7.Tiềm lực tài chính lớn.
8.Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm.
Các chiến lược kết hợp S-O:
1.S1,S2,S4,S5,S7,S8 +
O1,O2,O4 => Chiến lược phát triển thị trường.
2.S3,S6,S7 +
O1,O2,O3,O4,O5,O6 =>
Chiến lược phát triển sản phẩm.
Các chiến lược kết hợp S-T: 1.S3,S4,S6,S7 + T1,T2 => Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
2.S1,S2,S4,S6 + T1 => Chiến lược hội nhập phía trước.
Điểm yếu (W):
1.Thị phần còn thấp, chưa chiếm lĩnh được thị phần ở các phân khúc thị trường cao cấp.
2.Chưa khai thác hết công suất các dây chuyền máy móc thiết bị.
3.Quản lý nguyên vật liệu tồn kho chưa hiệu quả.
4.Bộ máy tổ chức quản lý chưa tinh gọn.
5.Xây dựng thương hiệu cho các dòng sản phẩm không đồng đều.
6.Tỷ lệ sản phẩm bánh kẹo xuất khẩu chiếm tỷ trọng thấp.
Các chiến lược kết hợp W-O: 1.W2 + O1,O2,O4,O5 => Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất.
2.W1, W5,W6 + O5,O6 => Chiến lược hội nhập phía trước.
Các chiến lược kết hợp W-T: 1. W1,W2,W5 + T1,T4,T5 => Chiến lược cạnh tranh về giá.
3.3.2. Lựa chọn các chiến lƣợc bằng ma trận QSPM
Qua phân tích ma trận SWOT, nhóm chiến lược W-T chỉ có một chiến lược nên sẽ được chọn mà không cần xem xét, đánh giá để lựa chọn. Ba nhóm S-O, S-T, W-O đều có hai sự lựa chọn, vì vậy cần phải lập ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược thích hợp.
Bảng 3.6: Ma trận QSPM của nhóm chiến lƣợc S-O
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS
Các yếu tố môi trƣờng bên trong
1. Thương hiệu mạnh. 3 3 9 3 12
2. Mạng lưới phân phối rộng khắp cả
nước. 4 4 16 3 12
3. Hệ thống máy móc và dây chuyền
sản xuất hiện đại. 3 4 12 4 12
4. Sản phẩm đa dạng, chất lượng sản
62
5. Giá thành hợp lý. 4 3 12 3 12
6. Hoạt động marketing, nghiên cứu và
phát triển mạnh. 3 3 9 3 9
7.Tiềm lực tài chính lớn. 3 3 9 3 9
8. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm. 3 3 9 2 6
9. Thị phần còn thấp, chưa chiếm lĩnh được thị phần ở các phân khúc thị trường cao cấp.
2 2 4 2 4
10. Chưa khai thác hết công suất các
dây chuyền máy móc thiết bị. 3 2 6 2 6
11. Quản lý nguyên vật liệu tồn kho
chưa hiệu quả. 2 3 6 2 4
12. Bộ máy tổ chức quản lý chưa tinh
gọn. 3 3 9 2 6
13. Xây dựng thương hiệu cho các dòng
sản phẩm không đồng đều. 2 3 6 2 4
14. Tỷ lệ sản phẩm bánh kẹo xuất khẩu
chiếm tỷ trọng thấp. 3 2 6 2 6
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài
1. Kinh tế trong nước phát triển ổn định và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng.
3 3 9 3 9
2. Tiềm năng thị trường bánh kẹo trong
nước còn lớn 4 3 12 3 12
3.Công nghệ sản xuất chế biến ngày càng phát triển nên chất lượng sản phẩm được nâng cao.
3 3 9 3 9
4.Nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng
cao cấp ngày càng cao. 4 3 12 3 12
5.Mở rộng thị trường xuất khẩu khi gia
nhập WTO, AEC, TPP. 2 3 6 2 4
6.Cơ hội để hợp tác với nước ngoài
ngày càng nhiều 2 2 4 2 4
7.Các đối thủ tiềm ẩn mới từ nước ngoài khi gia nhập WTO, AEC, TPP ngày càng nhiều hơn.
3 2 6 2 6
8.Đầu tư vào sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực bánh kẹo trong nước ngày càng tăng.
3 3 9 2 6
9.Các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm của khách hàng ngày càng cao.
3 3 9 3 9
10.Khả năng cạnh tranh về giá ngay
trên thị trường Việt Nam. 3 3 9 3 9
11.Các sản phẩm thay thế ngày càng
63
Tổng 217 195
(Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên kết quả lấy ý kiến chuyên gia)
Qua kết quả ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O, ta thấy chiến lược phát triển sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn là 195 điểm nhỏ hơn số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển thị trường là 217 điểm, do vậy chiến lược phát triển thị trường sẽ được chọn
Bảng 3.7: Ma trận QSPM của nhóm chiến lƣợc S-T
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
Chiến lược hội nhập phía trước
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
AS TAS AS TAS
Các yếu tố môi trƣờng bên trong
1. Thương hiệu mạnh. 3 3 9 3 9
2. Mạng lưới phân phối rộng khắp cả
nước. 4 3 12 2 8
3. Hệ thống máy móc và dây chuyền
sản xuất hiện đại. 3 3 9 3 9
4. Sản phẩm đa dạng, chất lượng sản
phẩm đảm bảo. 3 3 9 3 9
5. Giá thành hợp lý. 4 3 12 2 8
6. Hoạt động marketing, nghiên cứu và
phát triển mạnh. 3 2 6 3 9
7.Tiềm lực tài chính lớn. 3 3 9 3 9
8. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm. 3 2 6 2 6
9. Thị phần còn thấp, chưa chiếm lĩnh được thị phần ở các phân khúc thị trường cao cấp.
2 3 6 3 6
10. Chưa khai thác hết công suất các
dây chuyền máy móc thiết bị. 3 2 6 2 6
11. Quản lý nguyên vật liệu tồn kho
chưa hiệu quả. 2 3 6 2 4
12. Bộ máy tổ chức quản lý chưa tinh
gọn. 3 2 6 2 6
13. Xây dựng thương hiệu cho các dòng
sản phẩm không đồng đều. 2 2 4 3 6
14. Tỷ lệ sản phẩm bánh kẹo xuất khẩu
chiếm tỷ trọng thấp. 3 3 9 2 6
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài
1. Kinh tế trong nước phát triển ổn định và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng.
3 2 6 3 9
64 nước còn lớn
3.Công nghệ sản xuất chế biến ngày càng phát triển nên chất lượng sản phẩm được nâng cao.
3 3 9 3 9
4.Nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng
cao cấp ngày càng cao. 4 2 8 3 12
5.Mở rộng thị trường xuất khẩu khi gia
nhập WTO, AEC, TPP. 2 3 6 2 4
6.Cơ hội để hợp tác với nước ngoài
ngày càng nhiều 2 3 6 3 6
7.Các đối thủ tiềm ẩn mới từ nước ngoài khi gia nhập WTO, AEC, TPP ngày càng nhiều hơn.
3 2 6 2 6
8.Đầu tư vào sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực bánh kẹo trong nước ngày càng tăng.
3 3 9 2 6
9.Các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm của khách hàng ngày càng cao.
3 2 6 2 6
10.Khả năng cạnh tranh về giá ngay
trên thị trường Việt Nam. 3 3 9 2 6
11.Các sản phẩm thay thế ngày càng
nhiều. 2 2 4 2 4
Tổng 190 181
(Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên kết quả lấy ý kiến chuyên gia)
Qua kết quả ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T, ta thấy chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn là 181 điểm nhỏ hơn số điểm hấp dẫn của chiến lược hội nhập phía trước là 190 điểm, do vậy chiến lược hội nhập phía trước sẽ được chọn.
Bảng 3.8: Ma trận QSPM của nhóm chiến lƣợc W-T
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất
Chiến lược hội nhập phía trước
AS TAS AS TAS
Các yếu tố môi trƣờng bên trong
1. Thương hiệu mạnh. 3 3 9 3 9
2. Mạng lưới phân phối rộng khắp cả
nước. 4 3 12 3 12
3. Hệ thống máy móc và dây chuyền
sản xuất hiện đại. 3 4 12 3 9
4. Sản phẩm đa dạng, chất lượng sản
65
5. Giá thành hợp lý. 4 3 12 3 12
6. Hoạt động marketing, nghiên cứu và
phát triển mạnh. 3 3 9 2 6
7.Tiềm lực tài chính lớn. 3 3 9 3 9
8. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm. 3 3 9 2 6
9. Thị phần còn thấp, chưa chiếm lĩnh được thị phần ở các phân khúc thị trường cao cấp.
2 2 4 3 6
10. Chưa khai thác hết công suất các
dây chuyền máy móc thiết bị. 3 4 12 2 6
11. Quản lý nguyên vật liệu tồn kho
chưa hiệu quả. 2 3 6 3 6
12. Bộ máy tổ chức quản lý chưa tinh
gọn. 3 2 6 2 6
13. Xây dựng thương hiệu cho các dòng
sản phẩm không đồng đều. 2 2 4 2 4
14. Tỷ lệ sản phẩm bánh kẹo xuất khẩu
chiếm tỷ trọng thấp. 3 2 6 3 9
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài
1. Kinh tế trong nước phát triển ổn định và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng.
3 2 6 2 6
2. Tiềm năng thị trường bánh kẹo trong
nước còn lớn 4 3 12 3 12
3.Công nghệ sản xuất chế biến ngày càng phát triển nên chất lượng sản phẩm được nâng cao.
3 3 9 3 9
4.Nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng
cao cấp ngày càng cao. 4 3 12 2 8
5.Mở rộng thị trường xuất khẩu khi gia
nhập WTO, AEC, TPP. 2 3 6 3 6
6.Cơ hội để hợp tác với nước ngoài
ngày càng nhiều 2 3 6 3 6
7.Các đối thủ tiềm ẩn mới từ nước ngoài khi gia nhập WTO, AEC, TPP ngày càng nhiều hơn.
3 2 6 2 6
8.Đầu tư vào sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực bánh kẹo trong nước ngày càng tăng.
3 2 6 3 9
9.Các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm của khách hàng ngày càng cao.
3 2 6 2 6
10.Khả năng cạnh tranh về giá ngay
trên thị trường Việt Nam. 3 2 6 3 9
11.Các sản phẩm thay thế ngày càng
66
Tổng 198 190
(Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên kết quả lấy ý kiến chuyên gia)
Qua kết quả ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T, ta thấy chiến lược hội nhập phía trước có tổng số điểm hấp dẫn là 190 điểm nhỏ hơn số điểm hấp dẫn của chiến lược nâng cao năng lực sản xuất là 198 điểm, do vậy chiến lược nâng cao năng lực sản xuất sẽ được chọn.
3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 TY CỔ PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
3.4.1. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
Hiện nay sản phẩm của Bibica tập trung chủ yếu ở các tỉnh thành trọng điểm, thị trường tiêu thụ chính vẫn là thị trường nội địa. Thị phần bánh kẹo của công ty Bibica hiện chiếm khoảng 9% thị phần bánh kẹo cả nước, trong khi tốc độ tăng trưởng của ngành bánh kẹo Việt Nam liên tục tăng trưởng mạnh đạt 10.7% (theo BMI) cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP trung bình cùng kỳ là 5.4%. Vì vậy ngành hàng bánh kẹo được kỳ vọng sẽ còn tăng trưởng cao trong thời gian dài và để đạt được mục tiêu tăng trưởng đề ra thì công ty phải không ngừng mở rộng thị trường mới với những dòng sản phẩm chủ lực hiện có đồng thời nâng cao năng lực sản xuất, mở rộng kênh phân phối.
Đối với thị trường trong nước công ty Bibica cần gia tăng hệ thống phân phối đến các khu vực vùng sâu, vùng xa, nơi mà những mặt hàng bánh kẹo còn kém chất lượng, các sản phẩm giả, hàng nhái còn nhiều. Tăng cường hướng dẫn, khuyến khích người dân sử dụng bánh kẹo trong nước mà cụ thể là các sản phẩm của công ty qua các phóng sự, quảng cáo trên đài phát thanh, ti vi các kênh truyền hình địa phương….
Đối với thị trường xuất khẩu mặc dù càng ngày càng có nhiều thuận lợi triển hơn song vẫn chỉ đóng góp một phần nhỏ (khoảng 10%) vào tổng doanh thu của công ty. Thị trường trong nước của công ty Bibica trải dài từ Bắc vào Nam trong khi các thị trường xuất khẩu chính bao gồm Nhật, Mỹ, Singapore, Lào, Campuchia và Malaysia, Philippines. Do đó công ty cần tăng cường các hoạt động xúc tiến thượng mại, tham gia các hội chợ triển lãm, tìm hiểu để mở rộng thị trường ở nước ngoài thông qua tham tán thương mại ở các nước, hay thông qua hội người Việt Nam ở nước ngoài để thực hiện cầu nối giữa những Việt kiều với những người bản xứ để các sản phẩm của công ty được người dân các nước biết đến nhiều hơn. Đặc biệt là cần đẩy nhanh tốc độ thâm