Nhƣ đã phân tích ở trên, tác giả đánh giá lại về chất lƣợng dịch vụ Internet ADSL của Viettel nhƣ sau:
3.8.1 Những mặt mạnh về chất lượng dịch vụ Internet ADSL
Nhìn chung, Viettel cung cấp dịch vụ Internet với chất lƣợng khá đồng đều khi thang điểm đánh giá của 976 khách hàng đƣợc hỏi không có sự chênh lệch lớn về năm thang đo cấu thành chất lƣợng dịch vụ là sự tin cậy, sự bảo đảm, sự đáp ứng, tính hữu hình và sự đồng cảm và đều nằm trong mức thang điểm 3 của thang đo Likert. Tuy vậy, trong năm yếu tố trên, tính hữu hình của nhà mạng thể hiện ở trang phục, diện mạo nhân viên, cơ sở vật chất … vẫn đƣợc khách hàng đánh giá cao nhất. Điều này nói lên Viettel khá chú trọng vào đầu tƣ cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng và công nghệ.
Xếp sau cơ sở vật chất hạ tầng thì yếu tố con ngƣời của Viettel cũng đƣợc khách hàng đánh giá cao. Là một trong số ít các doanh nghiệp nhà nƣớc kinh doanh
56
có hiệu quả, trong đó phải kể đến thành tích là doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2012. Để đạt đƣợc điều này không thể kể đến sự nỗ lực và đóng góp công sức của các nhân viên Viettel. Nhân viên của Viettel luôn có thái độ nhẹ nhàng, đúng mực với khách hàng khiến cho rất nhiều khách hàng cảm thấy thoải mái khi giao dịch với nhà mạng.
3.8.2 Những mặt tồn tại về chất lượng dịch vụ Internet ADSL
Tuy yếu tố con ngƣời của Viettel khiến khách hàng thoải mái nhƣng vẫn còn tồn tại những hạn chế, nhất là trong việc thấu hiểu khách hàng nhƣ luôn hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, luôn đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu thì họ vẫn còn thiếu sót. Nhiều khách hàng than phiền về việc nhân viên lúng túng khi họ gọi đến than phiền hoặc đề nghị đƣợc giải đáp. Hay trong quá trình tác giả trong vai trò khách hàng đến tham quan các cửa hàng của Viettel thì thấy vẫn còn một số nhân viên lơ là khách hàng hoặc tập trung vào trò chuyện với nhau để khách hàng phải đợi diễn ra khá phổ biến. Những điều này đã tác động không nhỏ đến cảm nhận, đánh giá của khách hàng của Viettel đến chất lƣợng dịch vụ mà nhà mạng này cung cấp. Bên cạnh đó, yếu tố quan trọng nhất mà khách hàng đòi hỏi với bất kỳ nhà mạng nào đó là chất lƣợng đƣờng truyền thì Viettel làm chƣa tốt. Các yếu tố nhƣ chất lƣợng đƣờng truyền mạng tƣơng ứng với gói cƣớc đã cung cấp, tốc độ truy cập Internet đáp ứng đƣợc nhu cầu sử dụng… vẫn nhận đƣợc khá nhiều ý kiến đánh giá thấp của khách hàng.
Tồn tại thứ ba phải kể đến là khả năng giải quyết khiếu nại của nhân viên Viettel cũng không đƣợc khách hàng đánh giá cao khi những yếu tố nhƣ xử lý sự cố ngay khi lỗi đƣờng truyền, thời gian khắc phục lỗi luôn nhanh chóng, khách hàng không bao giờ phải lặp lại các khiếu nại trƣớc … có mức điểm đánh giá của khách hàng thấp.
Những tồn tại trên là do một số nguyên nhân sau:
- Viettel là doanh nghiệp của quân đội nên việc quản lý điều hành mang nhiều nét văn hoá của quân đội. Nhân sự của Viettel có một bộ phận không nhỏ là quân nhân. Do đó việc tự do kinh doanh, điều hành theo thị trƣờng sẽ bị hạn chế. Quản lý mang tính mệnh lệnh áp đặt không sáng tạo, khả năng thích ứng linh
57
hoạt không cao. Điều hành quản trị bị tác động bởi nhiều yếu tố không vì kinh doanh nhƣ quốc phòng, an ninh …
- Do phát triển nóng, nhân sự tăng cao, mạng lƣới rộng khắp do đó chất lƣợng dịch vụ, tiếp xúc với khách hàng còn hạn chế, chƣa thể thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Mức độ chuyên nghiệp chƣa cao do hạn chế về đào tạo và phát triển quá nóng. Ngoài yếu tố con ngƣời thì cũng do phát triển nóng nên đầu tƣ và chất lƣợng cơ sở hạ tầng không thể hoàn thiện ngay đƣợc cũng làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ.
- Cũng do phát triển nóng nên nguồn nhân lực nói chung chƣa kịp đào tạo bài bản, tuyển dụng ồ ạt, và mang quá nhiều nét văn hoá ngƣời lính cũng là cản trở với độ ngũ nhân lực của Viettel. Các nhân sự quản lý phần lớn là ngƣời của quân đội do đó hoạt động điều hành, quản lý đôi khi bị ảnh hƣởng bởi tƣ tƣởng bảo thủ hoặc chủ quan do tự tin vào truyền thống chiến thắng của quân đội… Do đó nguồn nhân lực nói chung của Viettel là yếu điểm tuy các nhân sự cấp cao và đội ngũ kỹ thuật là giỏi.
- Ngoài ra dù đƣợc đầu tƣ và mở rộng nhƣng quy mô mạng lƣới nhìn chung chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu hiện nay, còn thiếu đồng bộ dẫn đến những khó khăn trong vận hành, quản lý; cùng do nhân sự mà chất lƣợng dịch vụ bị ảnh hƣởng. Xuất phát từ thực trạng đã tổng kết ở trên, tác giả đi vào chƣơng 4 là đề xuất giải pháp nhằm cải thiện sự hài lòng khách hàng về chất lƣợng dịch vụ Internet ADSL của Viettel.
58
Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN SỰ HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ INTERNET ADSL CỦA
VIETTEL
4.1 Gợi ý cho Viettel để nâng cao chất lƣợng dịch vụ Internet ADSL
4.1.1 Gợi ý theo ma trận mức độ ưu tiên
Bảng 4.1: Gợi ý cho nhà mạng Viettel để nâng cao sự hài lòng khách hàng về chất lƣợng dịch vụ Internet.
Theo chiều dọc của bảng trên là ý kiến đánh giá của khách hàng về giá trị trung bình theo chiều từ trên xuống dƣới là ý kiến đánh giá từ thấp đến cao. Theo chiều ngang từ trái sang phải là giá trị mức ý nghĩa của thống kê t trong bảng hồi quy từ không có ý nghĩa thống kê đến có ý nghĩa thống kê. Theo đó ta thấy, biến sự bảo đảm có sự đánh giá của khách hàng về giá trị trung bình nằm dƣới ngƣỡng trung bình và không có ý nghĩa thống kê (với giá trị thống kê t là 0.808) nên biến này sẽ nằm ở ô ƣu tiên thấp khi Viettel muốn nâng cao sự hài lòng khách hàng. Tƣơng tự, biến sự đáp ứng và sự đồng cảm có giá trị trung bình nằm dƣới ngƣỡng trung bình tức ở mức thấp nhƣng vẫn có ý nghĩa thống kê nên nếu Viettel
59
muốn nâng cao sự hài lòng khách hàng về chất lƣợng dịch vụ thì cần phải cải tiến hai yếu tố này để có đƣợc sự hài lòng cao hơn.
Biến sự tin cậy và tính hữu hình có giá trị trung bình cao và có ý nghĩa thống kê, tức nhà mạng Viettel đang làm tốt việc thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay từ đầu cùng với cơ sở vật chất, trang thiết bị … tốt nên cần phải duy trì hai yếu tố này để tiếp tục làm khách hàng hài lòng.
4.1.2 Gợi ý theo mong muốn lựa chọn nhà cung cấp của khách hàng
Hình 4.1: Thống kê mô tả “Mong muốn khi lựa chọn nhà mạng cung cấp dịch vụ Internet hiện tại”
Nguồn : Tác giả xử lý bằng SPSS Kết quả thống kê cho thấy, có 48.4% ý kiến khách hàng mong muốn nhà mạng có chất lƣợng đƣờng truyền tốt ; 19.5% là chi phí lắp đặt rẻ ; 18% là gói cƣớc hàng tháng hợp lý; 5.3% là nhà mạng có khuyến mãi tốt ; 4.4% là đƣợc bạn bè giới thiệu ; 2.3% là nhân viên phục vụ quan tâm đến khách hàng ; 1.6% là sự sẵn có của cơ sở hạ tầng trong lắp đặt và 0.5% là ý kiến khác. Nhƣ vậy có thể kể đến mong muốn cơ bản nhất của khách hàng khi lựa chọn nhà cung cấp là chất lƣợng đƣờng truyền tốt.
60
4.2 Giải pháp theo nhóm nhân tố phải cải tiến
4.2.1 Căn cứ của giải pháp
Kết quả tính giá trị trung bình của năm thang đo đã chỉ ra khía cạnh sự đáp ứng và sự đồng cảm có giá trị trung bình thấp nhất theo đánh giá của khách hàng. Kết quả hồi quy bội cho thấy biến sự đáp ứng và sự đồng cảm có hệ số ảnh hƣởng lớn nhất đến sự hài lòng khách hàng và sự trung thành khách hàng về dịch vụ của Viettel.
Theo bảng 4.1, khía cạnh sự đáp ứng và sự đồng cảm có ý nghĩa thống kê trong đánh giá sự hài lòng của khách hàng nhƣng có điểm đánh giá của khách hàng thấp nên cần phải cải tiến.
4.2.2 Nội dung của giải pháp
Thứ nhất, Viettel cần đảm bảo tốc độ đƣờng truyền ổn định, phù hợp với gói cƣớc đã cung cấp theo nhu cầu của khách hàng. Khi khách hàng đến đăng ký dịch vụ, đa phần nhân viên chỉ giới thiệu các gói cƣớc và hỏi về sự lựa chọn của khách hàng mà rất ít nhân viên đƣa ra lời tƣ vấn trừ khi khách hàng hỏi do đó nhiều khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ cảm thấy chất lƣợng đƣờng truyền và tốc độ truy cập không đáp ứng đƣợc nhu cầu của họ. Do đó, mỗi nhân viên Viettel khi tiếp xúc với khách hàng đến đăng ký dịch vụ điều đầu tiên cần làm là hỏi rõ về nhu cầu của khách hàng xem họ mong muốn gì, dùng Internet để đọc báo, xem phim, download tài liệu, phim … mà tƣ vấn cho họ về các gói cƣớc phù hợp với nhu cầu cá nhân. Tốc độ đƣờng truyền cần đƣợc đảm bảo ổn định, thực chất tốc độ đƣờng truyền thực tế không ổn định theo cảm nhận của khách hàng, vì vậy cần phải giữ tốc độ thực tế đúng theo tốc độ cam kết. Khi tình trạng nghẽn rớt mạng xảy ra do việc lắp đặt nâng cấp thêm cổng giao tiếp, tổng đài mới hay do các sự cố không lƣờng trƣớc (đứt cáp, động đất...), cần thông báo kịp thời cho khách hàng nhằm tránh tình trạng khách hàng nhận định sai về chất lƣợng của công ty hay gọi đến bộ phận tiếp nhận sự cố (Call Center) quá nhiều gây ảnh hƣởng đến sự cố do các lí do khác. Thứ hai, thời gian khắc phục lỗi nhanh cho khách hàng hoặc thông báo cho khách hàng thời gian khắc phục lỗi khi có sự chậm trễ. Khi khách hàng gặp sự cố
61
cần khắc phục, công ty phải đƣa nhân viên đến xử lí vụ việc nhanh chóng tránh việc để khách hàng chờ đợi lâu. Tùy vào mức độ khó khăn của sự cố mà công ty phải cam kết với khách hàng về thời gian khắc phục sự cố hoặc khi chậm trễ trong việc giải quyết sự cố theo thời gian cam kết thì phải thông báo cho khách hàng biết. Khi các sự cố của khách hàng quá nhiều hay trục trặc nặng cần có thời gian sửa chữa thì công ty cần phải thông báo cho qua điện thoại hay thƣ tay để khách hàng biết trƣớc tránh tình trạng khách hàng chờ đợi lâu gây ảnh hƣởng đến sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ.
Đây là yếu tố thuộc thang đo sự đáp ứng, có tác động đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng nên những công việc thực hiện cần phải lên kế hoạch, có thời gian xử lí cụ thể.
Thứ ba, xét lại quy trình giải quyết khiếu nại cho khách hàng và phổ biến cho tất cả nhân viên nắm đƣợc. Rất nhiều khách hàng phàn nàn họ phải lặp lại các khiếu nại của Viettel, bên cạnh đó còn xảy ra tình trạng khi khách hàng phàn nàn thì nhân viên lúng túng trong việc giải đáp thắc mắc của khách hàng và đƣa ra các câu trả lời rất chung chung. Có trƣờng hợp nhân viên bộ phận chăm sóc khách hàng không nắm đƣợc quy trình giải quyết khiếu nại cho khách hàng. Do đó Viettel cần rà soát lại quy trình giải quyết khiếu nại cho khách hàng, phổ biến hoặc kiểm tra lại để đảm bảo tất cả nhân viên đều biết rõ quy trình trên.
Đặc biệt, các nhân viên trực tổng đài giải đáp thắc mắc cho khách hàng cần phải đƣợc đào tạo kỹ càng và nắm chắc các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, sẵn sàng giải đáp tất cả các vấn đề của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ và hoạt động của Tập đoàn hoặc phải nắm đƣợc khi tiếp nhận ý kiến khiếu nại của khách, nếu không giải đáp đƣợc thì phải biết phân loại vấn đề nào cần chuyển đến bộ phận nào để giải quyết.
Thứ tƣ, xem xét đánh giá lại nhân viên, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có chế độ thƣởng phạt rõ ràng. Nhân viên luôn là một phần không thể thiếu để tạo nên thành công của doanh nghiệp. Nhƣ đã phân tích ở chƣơng 3, nhân viên Viettel đã bƣớc đầu tạo đƣợc sự tin tƣởng của khách hàng
62
nhƣng chƣa thực sự thấu hiểu khách hàng. Chƣa kể đến có rất nhiều ý kiến phản ánh của khách hàng trong quá trình tác giả đi điều tra rằng khi họ đến giao dịch với nhà mạng, tình trạng nhân viên thiếu quan tâm đến khách hàng, trả lời câu hỏi của khách hàng một cách hời hợt, nhân viên tán gẫu với nhau để mặc khách hàng vẫn còn phổ biến, tạo cho khách hàng cảm giác về sự thiếu chuyên nghiệp. Do đó, xem xét đánh giá lại nhân viên là điều cần thiết. Có thể tiến hành lấy ý kiến đánh giá nhân viên 360 độ thay vì đánh giá một chiều của cấp quản lý với cấp dƣới. Đó là lấy ý kiến đánh giá mỗi nhân viên từ quản lý, từ đồng nghiệp và từ khách hàng nhất là với nhân viên ở bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng vì họ chính là bộ mặt của doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp sẽ thu đƣợc ý kiến đánh giá đa chiều về nhân viên một cách khách quan.
Hiện nay, Viettel lấy ý kiến đánh giá từ khách hàng phổ biến theo cách là nhắn tin đến máy di động của khách hàng và yêu cầu họ nhắn tin phản hồi về việc có hài lòng với nhân viên nhƣ thu cƣớc hay không bằng các ký tự. Rõ ràng cách làm này chƣa đủ để lấy ý kiến khách hàng về nhân viên vì có rất nhiều khách hàng vì nhiều lý do họ không nhắn lại. Do đó Viettel phải có nhiều cách lấy thông tin hơn từ khách hàng nhƣ gửi mail hoặc đƣa phiếu lấy ý kiến khi khách hàng đến cửa hàng giao dịch.
Công ty nên lập một hòm thƣ góp ý để tiếp thu các ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ hay các hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, tạo cầu nối trực tiếp, lắng nghe và hiểu đƣợc nhu cầu của khách hàng, giúp cải thiện và nâng cao chất lƣợng dịch vụ đƣợc cung cấp. Và đi kèm với bản kết quả đánh giá nhân viên là chế độ thƣởng phạt rõ ràng để họ có động lực cố gắng làm tốt công việc.
Thứ năm, đào tạo nhân viên. Để nhân viên thực sự thấu hiểu về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, họ cần tham gia các khoá đào tạo nhƣ tâm lý hành vi ngƣời tiêu dùng để trở lên tinh tế hơn trong việc nắm bắt cảm xúc, nhu cầu của khách hàng khiến họ hài lòng hơn. Việc đào tạo này nên đƣợc thực hiện với nhân viên bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Có thể tổ chức các lớp đào tạo nhỏ trong doanh nghiệp với giảng viên là các chuyên gia đến từ các doanh nghiệp, các
63
trƣờng đại học hoặc có thể là chuyên viên có nhiều kinh nghiệm từ chính Viettel. Viettel cần xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho đối tƣợng này hàng năm.
4.3 Giải pháp theo nhóm nhân tố duy trì
4.3.1 Căn cứ của giải pháp
Kết quả tính giá trị trung bình của năm thang đo đã chỉ ra khía cạnh sự tin cậy và tính hữu hình có giá trị trung bình cao theo đánh giá của khách hàng.
Kết quả hồi quy bội cho thấy biến sự tin cậy và tính hữu hình có hệ số ảnh hƣởng nhất định đến sự hài lòng khách hàng và sự trung thành khách hàng về dịch vụ của Viettel.
Theo bảng 4.1, khía cạnh sự tin cậy và tính hữu hình có ý nghĩa thống kê