5. Bố cục luận văn
3.2.5. Phân tích SWOT
Để nắm rõ thực trạng công ty, ta hãy xem bảng phân tích SWOT sẽ cho thấy rõ: - Strengths và Weaknesses: Là các yếu tố nội tại bên trong công ty
- Opportunities và Threats: Là các nhân tố tác động bên ngoài
Phân tích SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của thương hiệu. SWOT thường được kết hợp với PEST trong đó:
- Political: chính trị - Economic: Kinh tế - Social: Xã hội
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Strengths (điểm mạnh)
1. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao của GIC đều là những người có nhiều kinh nghiệm, gắn bó lâu lăm trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam, hiểu biết về thị trường cũng như khách hàng.
2. Có cổ đông chiến lược là Ergo - tập đoàn bảo hiểm lớn hàng đầu thế giới, có kinh nghiệm về quản lý và kinh doanh bảo hiểm chuyên nghiệp…
3. GIC đã thiết lập được mạng lưới 18 Chi nhánh (Kể cả Hội sở Phía Bắc và Sở giao dịch Phía Nam), và 52 phòng kinh doanh có mặt tại 48 tỉnh, thành, phân bố chủ yếu tại các địa bàn kinh tế trọng điểm nhưTP Hồ Chí Minh và Hà Nội có tới 2 hoặc 3 chi nhánh của GIC.
3. Đội ngũ nhân viên trẻ, có chuyên môn cao.
Weaknesses (điểm yếu)
1. Công ty chưa quan tâm xây dựng và phát triển thương hiệu
2. Chưa có chính sách khuyến khích nhân viên cải tiến hoạt động, góp ý kiến để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh
3. GIC chưa có nhân viên chuyên trách về mảng marketing và xây dựng quản lý và phát triển thương hiệu. Lãnh đạo công ty chưa quan tâm tới việc giữ nhân viên giỏi, có năng lực
4. Năng lực trình độ chuyên môn cán bộ GIC không đồng đều, các Ban chưa thể hiện hết chức năng, năng lực nhiệm vụ của mình. Một số lãnh đạo đơn vị yếu kém chưa đủ tầm. Chính sách tuyển dụng không chặt chẽ, quan điểm của lãnh đạo khi tuyển dụng các nhân viên khai thác là: “Mèo trắng hay mèo đen, không quan trọng, miễn là mèo đó bắt được chuột”.
5. Hệ thống mạng lưới khá nhiều, nhưng khâu quản lý còn nhiều bất cập. Một số đơn vị kinh doanh khai thác hiệu quả chưa cao, còn trì trệ và mang tính đặc thù vùng miền. Có những đơn vị còn thụ động, chờ đợi, không phát huy hết năng lực, thiếu tính năng động. Khả năng nghiên cứu thâm nhập thị trường và dịch vụ quảng bá sản phẩm còn yếu kém, không xứng tầm.
6. Vài đơn vị năng lực quản lý tài chính còn thấp, chưa nắm và hiểu biết thấu đáo về các kế hoạch, chỉ tiêu định
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Opportunities (cơ hội - thời cơ)
1. Thị trường bảo hiểm trong thời gian tới được đánh giá là còn khá nhiều khó khăn với các doanh nghiệp bảo hiểm, nhưng “sân chơi” vẫn còn rất nhiều, bởi năm qua, cơ chế chính sách đã mở và tạo ra nhiều phân khúc thị trường mới để các doanh nghiệp tham gia như: bảo hiểm nông nghiệp, bảo hiểm trách nhiệm của các cơ sở khám chữa bệnh, bảo hiểm trách nhiệm các cơ sở quản lý và khai thác các chất phóng xạ và bảo hiểm tín dụng xuất khẩu.
2. Tình hình khó khăn chung của kinh tế toàn cầu đã tạo nên những trở ngại lớn đối với ngành bảo hiểm nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng. GIC cũng không nằm ngoài sự khó khăn chung ấy
Threats (thách thức- nguy cơ)
1. Theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam, các công ty bảo hiểm của nước ngoài được lập chi nhánh tại Việt Nam, do đó thị trường bảo hiểm phi nhân thọ sẽ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, vì các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh, kinh nghiệm kinh doanh bảo hiểm lâu đời trên thế giới, kinh nghiệm và kỹ năng quản lý chuyên nghiệp, thương hiệu nổi tiếng thế giới sẽ làm cho việc tranh giành khách hàng, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra mạnh và khốc liệt hơn
2. Tình hình kinh tế trong nước còn nhiều khó khăn, lạm phát và tình hình kinh doanh của nhiều doanh nghiệp kém khởi sắc, do đó khách hàng hiện nay đang cắt giảm chi tiêu để phục vụ sản xuất kinh doanh, việc cắt giảm mua bảo hiểm là một trong nhiều lựa chọn cắt giảm chi tiêu của nhiều doanh nghiệp cũng như các khách hàng cá nhân. Theo thông tin khảo sát và phỏng vấn những khai thác viên, khách hàng bảo hiểm được cho biết, năm nay có nhiều khách hàng không mua bảo hiểm vì họ không có tiền chứ không phải vì khách hàng chuyển sang mua sản phẩm bảo hiểm của doanh nghiệp khác
3. Trong một số năm gần đây, đặc biêt là năm 2011 với kỷ lục về tổn thất do ác thảm họa tự nhiên, hơn nữa cùng với sự cạnh tranh gay gắt về thị trường, tăng trưởng doanh thu trên thị trường dẫn đến một số doanh nghiệp đã khai thác bất chấp rủi ro nhằm đạt kế hoạch năm. Điều này đã gây khó khăn hơn cho việc khai thác doanh thu của GIC.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
3.3. Đánh giá chung về phát triển thƣơng hiệu tại Công ty cổ phần bảo hiểm Toàn cầu
Các hoạt động phát triển thương hiệu tại GIC hiện đang ở những bước đầu tiên, sơ khai và hoạt động chưa có chiến lược bài bản. Từ việc xây dựng chiến lược thương hiệu đến định vị thương hiệu GIC trong mắt người tiêu dùng, trong mắt khách hàng tiềm năng. Lãnh đạo GIC đang tập trung nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để tạo danh tiếng cũng như thương hiệu cho công ty chưa chú ý nhiều đến hoạt động truyền thông và quảng bá thương hiệu.
3.3.1. Kết quả đạt được trong quá trình phát triển thương hiệu
Sau 8 năm thành lập và đi vào hoạt động GIC đã đạt được những thành công đáng kể, đứng trong top 10 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ có doanh thu bảo hiểm lớn nhất Việt Nam. Danh tiếng của GIC đã và đang được nâng lên, trước đây GIC tập trung vào vì tập khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp lớn và thông qua công ty môi giới bảo hiểm nên hiện nay khách hàng cá nhân biết ít thông tin về GIC. Công ty cần tăng cường hoạt động quảng bá thương hiệu để hướng tới tập khách hàng bán lẻ trong tương lai theo chiến lược phát triển mới của GIC trong giai đoạn mới.
3.3.2. Các vấn đề còn tồn tại
Về chiến lược: Ban lãnh đạo GIC chưa có chiến lược phát triển thương hiệu rõ ràng và có chiều sâu, các hoạt động đã đầu tư và tiến hành còn mang tính tự phát, rời rạc.
Về nhân sự: GIC chưa có nhân sự chuyên về Marketing và thương hiệu, các hoạt động về quảng cáo, tuyên truyền quảng bá đều do nhân viên hành chính, không có kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ tiến hành. Do đó các hoạt động đó chưa mang lại hiệu quả như mong muốn. Chưa có bộ phận tham mưu cho lãnh đạo để tăng cường quảng bá sản phẩm cũng như hình ảnh của GIC tới khách hàng tiềm năng.
Hoạt động truyền thông và quảng bá: Các hoạt động truyền thông và quảng bá rời rạc, chưa có chiến lược và tập trung, GIC thực hiện quảng bá cho doanh nghiệp chứ chưa tiến hành thực hiện quảng bá cho từng sản phẩm riêng lẻ, chưa nghiên cứu tập khách hàng và thói quen tiêu dùng, đặc tính của khách hàng để đưa ra
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
những phương thức bán hàng và chăm sóc khách hàng hiệu quả. Các hoạt động PR, tài trợ còn yếu và mang chủ yếu do các chi nhánh làm, mang tính tự phát cao.
Chất lượng phục vụ chăm sóc khách hàng còn nhiều bất cập, khả năng ứng phó và giao tiếp với khách hàng còn kém, nhân viên chăm sóc khách hàng còn thiếu kinh nghiệm. Hoạt động hỗ trợ chăm sóc khách hàng thông qua đường dây nóng đang được thử nghiệm còn nhiều khó khăn về nhân sự và chưa đưa ra được quy trình chuẩn nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
3.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại
3.3.4.1. Nguyên nhân từ bên ngoài doanh nghiệp
Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam đang phải đối mặt với những khó khăn gay gắt do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới cũng như những thiên tai liên tiếp xảy ra trong những năm qua. Sự phát triển nhanh chóng về số lượng doanh nghiệp dẫn đến nguồn nhân lực vốn đã thiếu hụt nay càng trở nên khan hiếm. Cạnh tranh bằng việc hạ phí, mở rộng điều kiện, điều khoản bảo hiểm để giành giật khách hàng không tương xứng với rủi ro chấp nhận bảo hiểm làm cho nhiều doanh nghiệp thua lỗ mà tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường. Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ còn tồn tại một số vấn đề, trong đó có vấn đề cạnh tranh không lành mạnh giữa một số công ty, trở thành bước cản với tốc độ phát triển chung của thị trường.
Hành lang pháp lý đang được hoàn thiện dần nhưng thường đi sau sự phát triển của thị trường nên gây khó khăn cho các doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm cho một số lĩnh vực đặc thù như bảo hiểm nông nghiệp, bảo hiểm tiền gửi, bảo hiểm năng lượng …
Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam có một số doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh, họ có chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh, mạng lưới hoạt động lớn, do đó các doanh nghiệp phi nhân thọ vừa và nhỏ rất khó khăn trong cạnh tranh. Làm sao để vừa phát triển thương hiệu mạnh mà lại tăng doanh thu phí bảo hiểm hàng năm, không bị lỗ là một câu hỏi khó cho các doanh nghiệp.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
3.3.4.2. Nguyên nhân từ bên trong doanh nghiệp
Hiện nay Ban lãnh đạo của GIC chưa có chiến lược rõ ràng xây dựng và phát triển thương hiệu cho đúng tầm hoạt động. Các hoạt động chưa có nhân sự chuyên về marketing và thương hiệu tư vấn cho Ban giám đốc các chiến lược về marketing, hoặc các chiến lược phát triển thương hiệu. GIC mới chỉ có một nhân viên phụ trách mảng PR cho toàn công ty với cácnhiệm vụ là viết và đăng bài viết về công ty, liên hệ với báo chí. Còn về phần quản lý trang website www.gic.com.vn thì do các nhân viên Ban Công nghệ Thông tin quản lý và hoạt động gần như là rất hạn chế. Các bài viết trên trang website www.gic.com.vn là tìm các bài viết về bảo hiểm, tài chính, ngân hàng của các báo mạng rồi copy vào trang website. Ban lãnh đạo GIC chưa quan tâm đầu tư thích đáng cho hoạt động Marketing, quảng bá và xúc tiến bán hàng. Chưa có nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động marketing nói chung và xây dựng và phát triển thương hiệu nói riêng. GIC chưa tận dụng được khả năng truyền thông và quảng cáo của Internet và các phương tiện quảng cáo điện tử đang bùng nổ trong thời đại thông tin và truyền thông hiện nay…
Kinh phí đầu tư cho hoạt động quảng cáo còn hạn chế và chưa hiệu quả, một năm chỉ có một hoặc hai bài viết trên một số trang báo mạng. Còn các hoạt động tự phát của các chi nhánh và nhân viên thì họ thường phải tự bỏ tiền túi hoặc chi phí quản lý của phòng kinh doanh ra để đầu tư, điều này là cho hoạt động quảng bá không được lớn mạnh và hiệu quả, khó có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ khác vì họ được đầu tư bài bản và có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ ban lãnh đạo công ty.
Nhân viên phục vụ khách hàng còn ít kinh nghiệm giao tiếp, ứng xử, phản ứng với khách hàng trong các tình huống, nên dễ gây ức chế và tạo hình ảnh không đẹp về GIC. Nhiều nhân viên chưa được chuyên môn hóa mà phải làm kiêm nhiệm nhiều công việc như vừa khai thác vừa bồi thường dễ gây trục lợi bảo hiểm, ảnh hưởng xấu tới hình ảnh GIC.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chƣơng 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM TOÀN CẦU 4.1. Định hƣớng phát triển của công ty cổ phần Bảo hiểm Toàn Cầu
4.1.1. Kế hoạch về các chỉ tiêu chính
Tiếp tục tăng trưởng về doanh thu năm 2012 khoảng 30%, tăng khoảng 10% so với tốc độ trung bình của thị trường là 21%. Mục tiêu là đứng thứ 7 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ.
Chú trọng vào việc tăng cường hiệu quả kinh doanh nhằm nâng cao hiệu suất lợi nhuận của công ty. Trong đó, hoạt động kinh doanh bảo hiểm cần phải đạt được lợi nhuận tối thiểu 1,5% trên tổng doanh thu.
Quản lý tốt về chi phí, kiểm soát về rủi ro trong khai thác và bồi thường để giữ mức độ tổn thất chung của toàn Công ty ở mức từ 28% đến 30%.
4.1.2. Phương hướng hoạt động
Để đạt mục tiêu đạt vị trí thứ 7 về thị phần trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ cũng như các chỉ tiêu, kế hoạch đã nêu trên, Công ty sẽ tập trung thực hiện các hoạt động chính sau:
a. Quản lý về chi phí:
- Áp dụng giao chi phí theo phương án mới với trọng tâm chi phí khai thác. Công ty sẽ xem xét và có hướng hỗ trợ những đơn vị khó khăn về kinh phí nhưng khai thác tốt, doanh thu cao và kiểm soát được rủi ro không chi vượt định mức.
b. Quản lý công nợ, thu hồi nợ quá hạn:
- Mục tiêu thu hồi giảm thiểu công nợ phí bảo hiểm để hoàn nhập các khoản dự phòng nợ khó đòi đã trích lập.
- Ban Tài chính Kế toán báo cáo hàng tháng và phân loại tình hình công nợ theo từng đơn vị và theo tuổi nợ của mỗi nhóm nghiệp vụ bảo hiểm. Các Phó Tổng giám đốc phụ trách các đơn vị có trách nhiệm giám sát nhắc nhở thường xuyên các đơn vị, chi nhánh thu hồi nợ.
c. Phát triển doanh thu theo định hướng chiến lược:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
+ Bảo hiểm tài sản kỹ thuật, xây dựng và lắp đặt, bao gồm những sản phẩm chính như Bảo hiểm tài sản và thiệt hại, Bảo hiểm cháy nổ và mọi rủi ro tài sản.
+ Bảo hiểm xe cơ giới và con người, bao gồm Bảo hiểm xe cơ giới, Bảo hiểm sức khỏe và tai nạn con người (Bảo hiểm con người).
+ Bảo hiểm hàng hải trong đó ưu tiên đặc biệt phát triển Bảo hiểm hàng hóa. - Đồng thời Công ty cũng đưa ra những biện pháp kiểm tra đánh giá chi tiết từng nghiệp vụ thông qua đó vạch ra những điểm mạnh điểm yếu để khắc phục kịp thời.
+ Đối với nghiệp vụ Xe cơ giới: Rà soát những dòng xe có hiệu quả áp dụng định mức chi phí cao. Hạn chế những dòng xe có tính rủi ro cao.
+ Đối với nghiệp vụ TSKT: Tập trung khuyến khích khai thác nhóm có rủi ro thấp CAT 1. Hạn chế những nhóm còn lại CAT 2, CAT3…Vì đây là những nhóm có tỷ lệ rủi ro rất cao.
+ Đối với nghiệp vụ Tàu: Phân tích giá trị tài sản, căn cứ vào xuất xứ và tuổi tàu để xác định các định mức chi phí giao cho đơn vị. Thông qua đó sẽ ưu tiên cho đối tượng tàu mới đóng.
d. Quản lý bồi thường:
- Quản lý bồi thường mang tính tập trung để tránh tình trạng xảy ra thất thoát. Xây dựng đội ngũ chuyên viên bồi thường, bộ phận bồi thường chuyên để quản lý khâu bồi thường trong toàn hệ thống, đáp ứng nhanh chóng việc giải