- Năm 2010, giấy ủy quyền số: 16/GUQVTQĐBĐS ngày 6/01/2010 của Tổng Giám đốc Tập đoàn Viễn thông Quân độ
2.3.2.Những hạn chế
Ngoài những kết quả đạt được, nhìn chung quản lý kinh doanh BĐS của Tập đoàn Viettel còn nhiều hạn chế.
Một là công tác xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh BĐS chưa phù hợp với thị trường kinh doanh BĐS
Tập đoàn Viettel tuy có công tác xây dựng kế hoạch chiến lược rất cụ thể, sát sao nhưng mang tính ước tính theo kiểu kinh doanh điện tử viễn thông, chưa thực sự là kinh doanh BĐS.
Viettel thường áp đặt xây dựng kế hoạch kinh doanh BĐS với mục tiêu cao. Đây là một kế hoạch khó thực hiện trong thời buổi khó khăn về kinh doanh BĐS như hiện nay, chưa thực sự đúng với thực tế.
Công tác thu thập thông tin, số liệu về kinh doanh BĐS chưa kịp thời đáp ứng công tác dự báo về nhu cầu thị trường BĐS.
Hai là công tác xây dựng bộ máy quản lý còn cồng kềnh, phức tạp, chưa phù hợp chuyên môn, chưa phát huy tối đa năng suất lao động.
Tập đoàn hiện nay đang tồn tại nhiều doanh nghiệp thành viên kinh doanh BĐS như: Công ty BĐS Viettel, Công ty kinh doanh nhà Viettel, Công ty CP Công trình Viettel, Công ty TNHH MTV Khảo sát thiết kế Viettel. Nên tập trung về một doanh nghiệp để tránh tình trạng lãng phí chi phí, cạnh tranh nhau trong đấu thầu dự án, không phân định rõ đơn vị nào là chủ quản chủ yếu về quản lý kinh doanh BĐS.
Tập đoàn Viettel chưa có các kỹ sư, chuyên gia, chuyên viên giỏi được đào tạo nâng cao về kinh doanh BĐS mà chủ yếu nhân lực vẫn từ kinh doanh viễn thông sang đảm nhận.
Tuy bộ máy quản lý cồng kềnh nhưng cơ chế, lương thưởng lại được Tập đoàn Viettel tính theo thu nhập của doanh nghiệp kinh doanh Viễn thông là Viettel Telecom. Thu nhập CB CNV kinh doanh BĐS cao so với công suất lao động của họ bỏ ra, đây cũng là việc làm giảm sức sáng tạo của lao động, mất cân đối doanh thu - chi phí trong doanh nghiệp.
Hiện tại Tập đoàn Viettel chưa có hệ thống kênh phân phối hàng hóa BĐS cụ thể, rõ ràng trên cản nước, mà chỉ tập trung ở Công ty TNHH MTV Kinh doanh nhà Viettel ở Hà Nội, do vậy hàng hóa chưa được phân phối một cách hợp lý, hiệu quả nhất.
Ba là công tác tổ chức triển khai thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh BĐS chưa thực sự gắn với kinh doanh BĐS thương mại, chủ yếu tập trung vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng.
Việc ban hành các quy định, quy trình quản lý, Tập đoàn chưa chú trọng nghiên cứu các văn bản, quy định, quy trình về hoạt động kinh doanh BĐS mà chủ yếu áp dụng các văn bản từ kinh doanh điện tử viễn thông. Các
mẫu biểu đều được xây dựng theo mẫu của viên thông chưa thực sự mang bản chất kinh doanh BĐS.
Các văn bản thường quy định quá chặt định mức chi phí về việc giao dịch làm việc với các cơ quan ban ngành Nhà nước. Chưa thực sự thông thoáng về mặt quan hệ với các đơn vị Nhà nước về kinh doanh BĐS.
Tập đoàn Viettel tạo lập các quy định, quy trình dựa trên kinh nghiệm kinh doanh Viễn thông nên sự thay đổi định hướng rất nhanh chóng, đôi khi quá nhanh không phù hợp với chu kỳ vòng quay vốn dài của BĐS.
Bốn là công tác thanh tra, kiểm tra và điều chỉnh hoạt động kinh doanh BĐS chủ yếu tập trung vào kiểm tra định kỳ chủ yếu là thủ tục, chưa thực hiện thường xuyên các cuộc kiểm tra đột xuất
Công tác thanh tra kiểm tra tuy đã có quy trình, quy định rất hợp lý, nhưng có một vấn đề chung đối với Tập đoàn Viettel là yếu tố con người chưa có đầy đủ kinh nghiệm về kinh doanh BĐS nên việc kiểm tra này chỉ mang tính hành chính kiểm tra về hồ sơ thủ tục đã đầy đủ hay chưa so với quy định của Tập đoàn và của Nhà nước. Do vậy các đoàn thanh tra, kiểm tra chưa đưa ra được định hướng đầu tư dự án cụ thể cho doanh nghiệp, kết quả thường hồi đáo muộn so với yêu cầu. Kết quả của các cuộc thanh tra chưa thực sự là tài liệu để cho cán bộ quản lý cấp cáo sử dụng để điều chỉnh định hướng chiến lược, kế hoạch kinh doanh.