Cuốn sách này đề cập một khía cạnh mà chúng ta đều biết, đó là sự khác biệt lớn giữa các quốc gia. Những sự khác biệt lớn đến nỗi dường như nó xác nhận mối nghi ngờ về việc liệu nguyên tắc chung “quản lý như thế nào” có thật sự hiệu quả và khả thi?
Do vậy, nghiên cứu này cũng nhấn mạnh vào tính phổ biến đó nhưng ở một mức độ khác. Trong khi bạn không thể đưa ra lời khuyên chung mà không tính đến yếu tố văn hóa và những châm ngôn chung về quản trị kinh doanh hóa ra lại là những châm ngôn văn hóa Hoa Kỳ thì còn có nhiều những vấn đề và những khó khăn chung về sự tồn tại của con người. Mỗi quốc gia, mỗi tổ chức trong quốc gia đó đều phải đối mặt với những khó khăn:
• Mối quan hệ với con người
• Mối quan hệ về thời gian
• Mối quan hệ giữa con người và môi trường tự nhiên.
Mặc dự cỏc quốc gia khỏc nhau rất rừ về cỏch tiếp cận những tỡnh thế khú khăn đú song họ đều muốn tìm ra cách giải quyết nào đó cho những vấn đề này. Mọi người ở khắp nơi đều giống nhau khi phải đương đầu với những thách thức của cuộc sống.
Trong chương này, chúng ta sẽ cùng xem xét một số vấn đề cụ thể liên quan đến vấn đề quản lý quốc tế như: cơ cấu, chiến lược, cách liên lạc và nguồn nhân lực và cùng tìm hướng giải quyết chung cho các vấn đề đó.
Phương pháp nghiên cứu của chúng ta bao gồm những câu chuyện, những cảnh tượng, những tình huống và những câu hỏi đặt quy tắc đạo đức và nguyên tắc quản lý trong sự mâu thuẫn. Các nhà nghiên cứu buộc những người quản lý phải chọn một trong hai điều trên. Các nhà quản lý đã giải thích sự lựa chọn của họ, những phản ứng đã tạo ra cơ sở cái mà chúng ta xem xét như là “hòn đá tảng” đầu tiên để xây dựng công trình đạo đức. Chẳng hạn như một số người nhận thấy rằng nên ưu tiên nguyên tắc phổ biến, theo đó hành động trong từng tình huống cụ thể. Một số người khác lại nghĩ nên ưu tiên cho những cá nhân cụ thể (chủ nghĩa đặc thù) và bạn có thể phát triển bất kể những gì phổ biến kể cả không phải trách nhiệm của bạn. Tuy nhiên, một số người bác bỏ cách giải quyết khó thực hiện đó bởi vì những số liệu chỉ ra rằng gần như không có quốc gia nào mà 100% người dân ủng hộ theo một hướng ưu tiên nào. Hầu hết vấn đề và cách giải quyết đều có thể nhận biết được trên toàn thế giới.
Còn có một khía cạnh khác mà tất cả các nhà quản lý trên thế giới đều lưu tâm đến.
Dù họ bắt đầu bằng nguyên tắc nào thì những tình huống kinh doanh cũng như kinh nghiệm tổ chức cũng buộc họ phải điều hòa những khó khăn mà chúng ta đang xét đến. Bạn chỉ có thể thành công khi những nguyên tắc bao hàm càng nhiều trường hợp cụ thể càng tốt, tuy nhiên bạn cũng cần phải lưu tâm và tính đến những ngoại lệ. Bạn có thể suy nghĩ một cách hiệu quả chỉ khi tính đến cả những cái riêng lẫn cái chung, cả bộ phận lẫn tổng thể. Dù thật sự bạn là một người theo chủ nghĩa cá nhân hay là một người theo chủ nghĩa cộng đồng thì tất cả các cá nhân đều phải có khả năng tự tổ chức và cộng đồng của bạn sẽ thật sự lớn mạnh dựa trên sức khoẻ, sự giàu mạnh và thông minh của mỗi cá nhân.
Thăng chức cho một người đã thành công là điều cần thiết nhưng một việc quan trọng không kém là ủng hộ những chiến lược, những dự án và sáng kiến của những người chưa đạt được thành công gì, nói cách khác là thăng chức với hy vọng sẽ khích lệ họ thành công. Mọi người đều bình đẳng về quyền lợi và cơ hội, tuy nhiên bất kỳ cuộc thi nào cũng đều tạo ra thứ bậc tương xứng. Việc coi trọng tuổi tác và kinh nghiệm có thể khuyến khích nhưng cũng có thể làm nản lòng những người trẻ tuổi chưa có kinh nghiệm. Thứ bậc và bình đẳng đan xen chặt chẽ với nhau trong mọi nền văn hóa. Thật sự thời gian là cả những chuỗi sự kiện đã trôi qua lẫn khoảnh khắc thật sự và trong từ
“bây giờ”, quá khứ, hiện tại và tương lai đều mang nghĩa mới. Chúng ta cần chấp nhận những ảnh hưởng của những lời mách bảo sâu trong tâm khảm chúng ta và của thế giới xung quanh. Cuối cùng, văn hóa là phương thức dung hòa tất cả những khó khăn đó, bởi vì mỗi quốc gia luôn cố tìm cho mình một con đường riêng dẫn đến lý tưởng hợp nhất. Các doanh nghiệp sẽ thành công nếu tồn tại sự hợp nhất đó. Vì vậy,
chúng ta sẽ học hỏi được rất nhiều từ việc đánh giá xem những người khác giành vị trí của họ như thế nào.
NHỮNG VẤN ĐỀ ĐỐI VỚI NGƯỜI QUẢN Lí Ở CÁC NỀN VĂN HểA KHÁC NHAU
Chúng ta không phải những người đầu tiên xem xét những sự khác biệt này. Geert Hofstede đã từng đề cập điều này trong những mô hình quốc tế về nhân viên của IBM, hay như Inzerilli và Laurent trong nghiên cứu so sánh giữa những nhà quản lý của Italia và Pháp với các nhà lãnh đạo của Mỹ, Nhật Bản và châu Âu. Khi tìm hiểu những kinh nghiệm của Johnson về MCC qua các chương, điều mà các nhà nghiên cứu này chỉ ra đó là cách giải quyết ưa thích của người Mỹ không phải là giải pháp cho những khó khăn của các quốc gia khác. Bởi lẽ người Mỹ là khởi nguồn chính của thuyết quản lý, đó là một thông tin rất quan trọng đối với tất cả các sinh viên đang theo ngành kinh doanh.
Chẳng hạn như cách tổ chức theo ma trận là một sự kết hợp khôn ngoan giữa yêu cầu tổ chức bằng các quy tắc và chức năng với yêu cầu giải quyết các dự án, sự phát triển bằng sản phẩm và những đặc điểm khách hàng. Đây là cách giải quyết của người Mỹ, Anh, Hà Lan và người Scandinavi, nó trực tiếp đe dọa và phủ nhận mô hình gia đình như trong Chương 11; trong khi đó các công ty của Italia, Tây Ban Nha, Pháp và các công ty của châu Á lại tìm ra một cách giải quyết khác.
Tương tự như vậy, cách quản lý theo mục tiêu của Peter Drucker là một cách giải quyết khó khăn rất nổi tiếng của người Mỹ và cách giải quyết đó được các nước có cùng khuynh hướng chấp nhận. Mâu thuẫn giữa bình đẳng và thứ bậc, giữa cá nhân và tập thể được điều hòa để cho các cá nhân tự do cam kết hoàn thành được mục tiêu chính của cộng đồng. Các hợp đồng được đàm phán một cách tự nguyện nhằm liên kết cá nhân với tập thể. Việc coi phần thưởng cho năng lực cá nhân là một phần trong mối quan hệ với ông chủ và là biểu trưng tốt đẹp cho gia đình hay mối quan hệ đó lại không phải là điều ưu việt đối với nhiều quốc gia.
Trả lương theo hiệu quả công việc cũng là một giải pháp đầy nỗ lực cho vấn đề thành công và danh tiếng. Tại sao lại không cất nhắc địa vị hay có những phần thưởng bằng tiền xứng đáng với những thành công của các nhân viên? Hơn nữa, điều này sẽ thu hút những người đặt được thành công lên hàng đầu chứ không phải những người đặt danh tiếng lên đầu. Chúng ta đã xem xét chi tiết vấn đề này trong Chương 8 nhưng vấn đề này đã tạo ra một giai thoại nữa ở đây.
Một công ty máy tính của Mỹ đã áp dụng hệ thống trả lương theo hiệu quả công việc ở Mỹ và vùng Trung Đông. Nó hoạt động tốt tại Mỹ và tăng doanh thu tại Trung Đông trong một thời gian ngắn trước khi xảy ra một cuộc khủng hoảng trầm trọng. Các câu hỏi điều tra đã chỉ ra rằng thật sự những người chiến thắng trong số những người bán hàng tại Trung Đông đã làm việc tốt hơn nhưng đa số thì làm việc rất kém. Mong muốn các nhân viên thành công đã bị giảm sút trầm trọng qua cuộc thi. Cả tinh thần và doanh thu đều bị giảm sút. Các ông chủ nhận ra rằng các nhân viên bán hàng đang kiếm được nhiều hơn những gì họ làm và năng lực cá nhân cũng không được phát
huy. Nhưng xét cho đến cùng lý do chủ yếu khiến họ loại bỏ hệ thống này là vì họ phát hiện ra rằng khách hàng đang buộc phải mua những sản phẩm mà họ không bán được. Khi người A luôn cố gắng đánh bại người B để giành tiền thưởng thì sự quan tâm đến khách hàng sẽ giảm sút và nếu tình trạng còn tiếp tục sẽ gây ra những hậu quả nghiêm trọng.
Tập trung và phân quyền
Thách thức lớn mà các nhà quản lý nhiều nền văn hóa phải đương đầu chính là mức độ tập trung, họ phải tuân theo các nguyên tắc cũng như các thủ tục của nền văn hóa nước ngoài khiến họ gặp nhiều khó khăn; hoặc mức độ phân quyền, nghĩa là để cho mỗi nền văn hóa đi theo hướng riêng của mình, không có ý định cải tiến theo hướng trung hòa nào. Một nền văn hóa mang tính dân tộc vẫn tốt hơn là mang tính toàn cầu.
Nếu bạn phân hóa quyền lực một cách triệt để, bạn phải xét xem liệu làm như vậy công ty mẹ có tăng giá trị hay không và liệu các công ty đang hoạt động tại một vài quốc gia có nên làm như vậy hay không.
Sự phân quyền thường dễ thực hiện hơn đối với văn hóa kinh doanh hơn trong các lĩnh vực văn hóa khác. Để phân quyền, bạn phải thực hiện uỷ quyền. Trong số bốn mô hình được mô tả trong Chương 11, sự phân hóa được thực hiện trên mô hình tháp Eiffel và mô hình tên lửa dẫn đường nhưng điều này không dễ dàng đối với mô hình gia đình bởi trong gia đình, người cha vẫn luôn là người cha. Các nhà lãnh đạo Nhật Bản khi phân quyền và uỷ thác cho người nước ngoài đã gặp phải những khó khăn giống nhau. Gia đình liên kết với nhau nhờ sự đồng cảm giữa các thành viên và sự hiểu biết chung về các nghi thức mà người nước ngoài không thể có được. Các nguyên tắc cư xử được đưa ra trên cơ sở sự hiểu biết sâu sắc lẫn nhau giữa những người dân Nhật Bản rất khó có thể chia sẻ cho người khác.
Giống như tất cả các tiêu chí khác được đề cập đến trong cuốn sách này, tập trung và phân hóa là hai quá trình thống nhất chặt chẽ với nhau. Một thực thể sinh vật phát triển lên bậc cao hơn và phức tạp hơn do sự phân chia và tổ hợp nhiều hơn. Một công ty có càng nhiều ban ngành, đơn vị, chức năng và nhiều hoạt động khác nhau thì chính sự khác nhau này đòi hỏi thách thức và tầm quan trọng của việc hợp tác nhiều hơn.
Như Lawrence và Jay Lorsch đã chỉ ra vào cuối những năm 1960, cả các công ty siêu tập trung (siêu tổ hợp) và các công ty siêu phân quyền (siêu phân dị) đều chưa thể hiện được mức độ quan trọng. Việc phân chia và hội nhập cần phải thống nhất và kết hợp chặt chẽ với nhau. Một công ty đạt được sự tổ hợp đa dạng nhất sẽ vượt trội hơn các công ty khác.
Quản lý nhóm thường bị lầm tưởng rằng chi nhánh nước ngoài hoạt động theo yêu cầu của công ty mẹ nhưng thực chất tất cả đều tham gia vào các hoạt động của công ty.
Các nhà quản lý trong nước biết rằng không có sự khác biệt đối với cơ cấu hoạt động từ trên xuống nhưng nếu trụ sở công ty muốn một danh sách về năng lực cũng như tiền lương để so sánh giữa hai thứ, họ sẽ cung cấp một trong hai. Rất có thể họ bịa ra những năng lực cho phù hợp với đồng lương hiện tại. Khi những số liệu hoàn hảo được đưa đến, trụ sở công ty sẽ cho rằng họ có thể kiểm soát được tất cả nhưng thật sự
điều này chỉ là ảo tưởng. Sổ tay hướng dẫn về luật có viết “chúng ta không trả tiền cho sự lừa dối”.
Các doanh nghiệp thường phải trải qua tình thế khó khăn giữa tập trung và phân quyền cũng như tính ổn định và tính linh hoạt trong sự đồng nhất của công ty. Liệu Shell có cần tạo mối liên hệ vững vàng với người dân Philippines bằng cách giúp những người nông dân tăng số lượng lợn hay thực hiện chiến lược trở thành một công ty tiềm năng để tiếp tục hoạt động? Trên thực tế, việc chăn nuôi lợn đã giúp ngăn các đường ống dầu khỏi bị rò rỉ. Nếu bạn đang đào bới để tìm dầu ở một nơi nào đó tại Nigeria, tại sao lại không đồng thời tìm nguồn nước và xây những giếng nước?
Những ví dụ này chỉ ra rằng mối quan hệ giữa việc tập trung hóa và việc phân quyền là một quan hệ rất nhạy cảm. Thật sai lầm khi cho rằng tham gia những hoạt động khác làm bạn xa rời công việc kinh doanh chính là việc làm sai trái. Những giếng nước và những trang trại nuôi lợn có thể làm nên sự khác biệt hoàn toàn giữa thành công và thua lỗ trong kinh doanh của những nước kém phát triển. Đó là bởi vì tất cả chúng ta khác nhau và chúng ta có quá nhiều thứ để trao đổi với nhau. Xét về khía cạnh văn hóa, sự khác nhau về giới tính chính là nguyên nhân chính tạo nên sự hấp dẫn. Chúng ta đều biết bản thiết kế của người Italia và người Hà Lan có thể dẫn đến những mâu thuẫn, bất đồng song cũng có thể tạo nên một sản phẩm hoàn hảo.
Hơn nữa, quan niệm đó nhằm tạo nên sự khác biệt để giúp cho quá trình hội nhập hiệu quả hơn hoặc phân cấp các hoạt động theo cách mà sự đa dạng hóa rộng rãi sẽ liên thông với nhau qua “hệ thống thần kinh trung ương” trong công ty của bạn. Xét về khía cạnh đa dạng văn hóa, luôn phải đối mặt với một thách thức và chính thách thức này tạo ra một sự giao thoa đầy ý nghĩa.
Phân quyền dựa trên chất lượng, không dựa trên số lượng
Phân quyền nhiều hay ít không phải là điều quan trọng, nhưng quan trọng là phân quyền cái gì và làm gì để duy trì hoạt động của tổng công ty. Một công ty không thu thập thông tin thì không thể có kết cấu chặt chẽ, nhưng điều này không có nghĩa là các chi nhánh không thể đưa ra các quyết định. Có thể mọi người lập luận rằng ban điều hành quyết định phần lớn các đặc điểm kỹ thuật như các quy tắc, tiêu chuẩn và các thủ tục khi vận hành nhà máy tinh chế dầu nhưng nhà nước lại quyết định hỗn hợp sản phẩm cần tinh chế nhằm đáp ứng được sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Giá thành có thể cũng là một quyết định theo cấp chi nhánh và nó thường nhạy cảm với sự tiếp cận của các đối thủ cạnh tranh và mức độ vượt quá công suất. Thông thường quyết định cấp vốn được phân về ban điều hành hay cấp chi nhánh tuỳ theo quy mô. Các công ty trong nước luôn phải trả một khoản tiền nhất định cho tổng công ty và bù lại họ được miễn phí các dịch vụ về luật pháp, tài chính, lập kế hoạch và nhân sự. Cách sắp xếp như vậy thường đảm bảo được chức năng tập trung hóa. Bạn phải trả tiền, vì vậy hãy sử dụng các dịch vụ đó thật hiệu quả. Ngoài ra, nhân viên ở trụ sở còn cung cấp các dịch vụ tư vấn cho các công ty trong nước có nhu cầu. Theo đó, các dịch vụ không cần thiết sẽ được cắt giảm nếu mọi người không có nhu cầu, cách sắp xếp này thiên về phân quyền.
CÁC CÔNG TY QUỐC TẾ VÀ XUYÊN QUỐC GIA
Vấn đề tập trung và phân quyền từng được Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal bàn luận kỹ lưỡng dựa trên phân tích về các tập đoàn toàn cầu và đa quốc gia; các tập đoàn quốc tế và xuyên quốc gia. Khi tìm hiểu về các công ty này, họ nhận ra rằng cả các công ty toàn cầu và các công ty đa quốc gia đều cần phải được tập trung hóa, nghĩa là ngay cả khi không phải là công ty mạnh, các công ty con cần phải gắn liền với công ty mẹ chứ không phải với các công ty và các quốc gia khác trong tập đoàn.
Trong các công ty này không thể có nhiều người nước ngoài nằm trong đội ngũ lãnh đạo chủ chốt của công ty và hầu như khả năng áp dụng kỹ thuật quản lý phổ biến gần như là chuyện hoang đường. Ngược lại, đối với cách tổ chức của các tập đoàn quốc tế và xuyên quốc gia, điều quan trọng là nỗ lực để vượt qua các khó khăn về tập trung và phân quyền bởi vì mỗi loại hình đều có cách thức riêng để đạt được tính đa dạng cũng như mang lại lợi thế cạnh tranh khi hoạt động trên lãnh thổ của các quốc gia khác với nhiều tiềm năng đặc biệt. Cuốn sách này hướng vào những người đang hoạt động trên phạm vi quốc tế và xuyên quốc gia hay những người đang khao khát làm được điều đó.
Hai loại hình trên sử dụng những cách thức khác nhau để tạo nên sự thống nhất giữa tập trung và phân quyền. Tập đoàn quốc tế tạo ảnh hưởng từ trung tâm tới các lãnh thổ và các quốc gia khác, đồng thời duy trì được vai trò liên kết; trong khi đó các tập đoàn xuyên quốc gia không giữ được trung tâm mà chịu ảnh hưởng nhiều chiều từ các bộ phận khác nhau trong toàn công ty.
Các tập đoàn quốc tế như Shell, ABB, Ericsson và Procter & Gamble đã loại bỏ khái niệm các tổ chức trong nước giống như loại bỏ những chiếc nan hoa của một bánh xe.
Các tổ chức trong nước có mối quan hệ hợp pháp với nhau dựa trên nhu cầu của khách hàng và nguồn cung cấp tốt nhất trong hệ thống quốc tế. Vì vậy, trụ sở chính không có vai trò lớn trong việc hướng dẫn hay đánh giá cũng như để hợp tác và đảm bảo rằng khi một nước tìm ra được một hướng đi nhiều hứa hẹn thì các nước khác cũng sẽ học hỏi kinh nghiệm. Trụ sở chính sẽ giúp cho nước này thực hiện dễ dàng hơn và còn giúp các quốc gia khác chạy đua với sáng kiến đó.
Các tập đoàn quốc tế thường có một ban quản lý cao nhất giống như một mô hình thu nhỏ của toàn bộ hệ thống gồm các nhà lãnh đạo người Đức, Hà Lan, Pháp, Italia và Nhật trong trụ sở chính của những công ty lớn đặt tại các quốc gia đó. Không có “đại biểu” hay “ người đại diện” ở nước ngoài mà chỉ có những cộng tác viên làm việc chính thức để quản lý về khía cạnh đa văn hóa. Có thể nói công ty con tại Italia không chỉ mang những nét đặc trưng văn hóa bên trong nó mà còn mang những nét đặc trưng của công ty mẹ.
Khi các tập đoàn đa khu vực chuyển sang hình thức tập đoàn quốc tế, trụ sở chính của công ty hoạt động với vai trò cố vấn chứ không phải giám sát. Vì thế, Tập đoàn Sell không hoạt động theo hình thức trụ sở chính mà theo văn phòng trung tâm (chia cắt giữa London và Hague). Không có giám đốc điều hành hay trung tâm điều hành mà chỉ có một Ban giám đốc và mỗi vị giám đốc chịu trách nhiệm ở một vùng bên cạnh