Lý thuyết điểm hạn chế của Eliyahu Goldratt cho rằng đầu vào của toàn bộ hệ thống được thiết lập bởi năng suất của những điểm gây nghẽn là nơi để xảy ra hiện tượng sút giảm và thiếu hụt nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất. Minh họa 4.2.5a trình bày một biểu đồ tiến trình công việc với những điểm hạn chế tương ứng cho một nhà máy. Mô hình này có thể áp dụng cho các hoạt động trong chuỗi cung ứng tại PGC Đà Nẵng.
Nhận thấy điểm hạn chế trong chuỗi cung ứng của PGC Đà Nẵng chủ yếu là nhu cầu thị trường, phần còn lại ở nguồn cung sản phẩm, có thể xem 2 điểm này là C và E
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 56
trong mô hình. Áp dụng mô hình này trong chuỗi cung ứng sẽ có được 1 phương pháp hữu hiệu để thiết lập và quản lý các quy trình chuỗi cung ứng.
Năng suất được thiết lập bởi hai công đoạn C & E tạo ra nhịp độ vận hành cho toàn bộ nhà máy. Những cải tiến năng suất của các công đoạn khác sẽ không đem lại sự tải tiến nào về công suất toàn bộ. Một giải pháp đối phó với hiệu ứng cái roi da chính là quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng như một đối tượng đơn nhất và đồng bộ hóa nó theo điểm rơi của nhu cầu thị trường thực sự. Hình 4.2.5b sẽ cho thấy điều này.
Hình 4.1. Lưu lượng hàng tồn kho được đồng bộ hóa.
Cụ thể các thành viên gần gũi nhất với người tiêu dùng cuối cùng như cửa hàng bán lẻ, đại lý con sẽ quyết định chia sẻ những con số về lượng hàng tiêu thụ được và dự báo doanh số của mình cho thành viên khác trong chuỗi cung ứng. Sau đó, từng bộ phận sẽ kiểm soát hoạt động của họ dựa trên những số liệu chính xác về nhu cầu thị trường.
Vùng đệm trong chuỗi cung ứng được quyết định bởi mức độ biến động về nhu cầu trong tương lai của thị trường và chất lượng dịch vụ mà thị trường đòi hỏi, đó là lượng hàng lưu kho hay khả năng sản xuất...Tình trạng bất ổn về nhu cầu càng thấp thông qua việc chia sẻ các số liệu về nhu cầu thị trường thì vùng đệm này càng nhỏ mà vẫn duy trì chất lượng dịch vụ cao.
Có thể nói việc đồng bộ hóa lượng tồn kho đã tránh sự biến động trong lượng cầu – di chứng của hiệu ứng cái roi da. Đồng thời khả năng dự doán chính xác được cải thiện cũng giúp cho công ty dễ dàng kiểm soát năng suất của mình hơn và toàn bộ chuỗi cung ứng cũng hoạt động hiệu quả và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn.
Kết luận chương IV:
Có thể nhận thấy công tác quản lý chuỗi cung ứng tại công ty đã một phần nào đó đáp ứng được yêu cầu về cung cấp thông tin cơ bản và có tác động tích cực đến việc quản lý cung ứng, tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục như chưa chú trọng tổ chức
Nguyên vật liệu • Vùng đệm Nhà sản xuất • Vùng đệm Nhà phân phối • Vùng đệm Đại lý bán lẻ • Vùng đệm
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 57
quản lý nguồn hàng, hệ thống thông tin rời rạc, chưa xây dựng được các bộ mã, cơ sở dữ liệu thống nhất; chưa thực hiện việc quản lý theo chu trình.
Bên cạnh đó các phần mềm phát triển với các công nghệ khác nhau, kiến trúc khác nhau nên việc mở rộng kết hợp phần mềm hay trong tương lai sẽ rất khó thực hiện. Đó là những bất cấp trong công tác quản lý khi mà các hệ thống quản lý cũ lỗi thời không phát huy tác dụng.
Những giải pháp đề xuất trên phần nào có thể tháo gỡ những vấn đề trước mắt. Tuy nhiên, xét quá trình hoạt động trong thời gian dài và tính hiệu quả đồng bộ, cần thiết phải đầu tư một giải pháp tổng thể và hiện đại hơn xứng tầm với thương hiệu Petrolimex.
CHƯƠNG V: ỨNG DỤNG ERP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG
5.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG ERP