6.2.1. Chỉ tiêu hiệu suất hoạt động trong chuỗi cung ứng.
Ta đã biết hai đặc tính hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng là khả năng đáp ứng nhanh và tính hiệu quả đặc biệt là qua bảng phân tích quyết định ở phần trên. Bằng trực giác, phần nào ta hiểu được ý nghĩa của hai đặc tính, bây giờ ta sẽ xác định một cách rõ ràng, khách quan hơn. Để làm được điều đó ta sử dụng 4 nhóm thước đo sau:
Hình 6.3. Bốn chỉ tiêu đo lường hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng.
Trong đó từng chỉ tiêu có thể theo dõi và hình dung chính xác về năng lực của công ty, cụ thể như sau:
1. “Dịch vụ khách hàng” - Bao gồm khả năng dự báo, nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng sản phẩm được thiết kế riêng cho từng cá nhân và được giao hàng đúng hạn:
Dịch vụ khách hàng Hiệu quả hoạt động nội bộ
Khả năng phản ứng linh
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 74
2. “Hiệu quả hoạt động nội bộ” - Là khả năng của chuỗi cung ứng trong việc sử dụng tài sản của mình để tạo ra mức lợi nhuận tối đa trong thời gian sớm nhất có thể. Tài sản bao gồm những giá trị hữu hình như nhà máy, máy móc thiết bị, hàng tồn kho và tiền mặt
3. “Khả năng phản ứng linh hoạt trước biến đổi cầu” - Mô tả khả năng của chuỗi cung ứng trong việc đáp ứng nhanh những nhu cầu bất ngờ của thị trường như lượng sản phẩm gia tăng mạnh mẽ hay những sản phẩm bổ sung ngoài những gói sản phẩm cung cấp thông thường.
4. “Phát triển sản phẩm” - Đo lường khả năng thiết kế, xây dựng và phân phối sản phẩm mới nhằm phục vụ các thị trường biến đổi theo thời gian. Năng lực trong lĩnh vực này chiếm vai trò quan trọng nhất trong những thị trường đang phát triển.
6.2.2. Thang đo lường hiệu suất hoạt động.
1. Dịch vụ khách hàng – Hiện tại PGC Đà Nẵng đang sử dụng hệ thống đo lường
dịch vụ khách hàng theo sản xuất bằng lượng hàng tồn kho (Build to Stock) bao gồm:
Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng và tỉ lệ hoàn tất đơn hàng cho dòng sản phẩm (% đáp ứng nhu cầu ngay lập tức tại kho).
Tỉ lệ giao hàng đúng hạn
Giá trị của tổng các đơn hàng thực hiện sau và số lượng của chúng
Tỉ lệ sản phẩm bị lỗi, trả lại.
2. Hệ thống đo lường hiệu suất nội bộ - Một số thước đo hiệu quả nội bộ phổ biến:
Giá trị hàng tồn kho: Cân đối lượng hàng tồn kho sẵn có (lượng cung) với lượng hàng bán được (lượng cầu) va không để xảy ra tình trạng ứ đọng hàng hóa trong kho. Thước đo này phải được đo lường tại một thời điểm cụ thể cũng như tính trung bình cho cả giai đoạn.
Vòng quay hàng tồn kho: đo lường khả năng sinh lợi của hàng tồn trong kho bằng cách theo dõi tốc độ bán ra hoặc xoay vòng hàng hóa trong suốt 1 năm. Phương pháp này được gọi là Turn & Earn, tính theo công thức:
+Vòng quay tồn kho = Giá vốn hàng bán trung bình hàng năm/Giá
trị tồn kho trung bình hàng năm.
tỉ lệ quay vòng tồn kho càng cao càng tốt dù vậy, công ty vẫn cần chuẩn bị sẵn mặt hàng có vòng quay chậm hơn để đáp ứng khách hàng cũng như sự co giãn linh hoạt của cầu.
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 75
Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu – ROS (Return on Sales)
ROS là chỉ số đo lường tình trạng và hiệu suất của quy trình hoạt động. ROS đo lường công tác quản lý chi phí cố định, chi phí biến đổi và lợi nhuận ròng phát sinh trên doanh thu:
+ROS= Lợi nhuận trước thuế và lãi suất/Doanh thu
(EBIT/Doanh thu).
Quy luật chỉ ra rằng chỉ số ROS càng cao thì càng tốt. Tuy nhiên, có những thời điểm mà công ty có thể cố ý giảm chỉ số này để tranh giành thị trường hoặc củng cố thị phần.
Vòng quay tiền mặt – là khoảng thời gian tính từ khi công ty trả tiền nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cho đến khi công ty nhận được phần thanh toán từ khách hàng của mình. Thời gian này tính bằng công thức:
+Vòng quay tiền mặt= Số ngày tồn kho + Thời gian khách hàng
trả nợ khi mua hàng – Thời gian thanh toán trung bình của đơn hàng.
Vòng quay càng ngắn càng tốt, công ty có thể cải thiện tình trạng khoản phải trả và khoản phải thu hiện tại tốt hơn so với việc giảm lượng hàng tồn kho của mình. Bởi khoản phải thu có thể là một con số khiến cho thanh khoản chậm.
3. Hệ thống đo lường khả năng phản ứng linh hoạt trước biến động cầu
Khoảng thời gian của chu kỳ hoạt động
Khả năng gia tăng độ linh hoạt
Tính linh hoạt bên ngoài
4. Hệ thống đo lường khả năng phát triển sản phẩm
Phần trăm tổng sản phẩm bán ra được giới thiệu trong 1 năm vừa qua.
Phần trăm tổng doanh số sản phẩm đã được giới thiệu trong 12 năm qua.
Thời gian của chu kỳ phát triển và phân phối sản phẩm mới.
6.2.3. Hoạt động nhằm nâng cao năng lực chuỗi cung ứng tại công ty PGC Đà Nẵng
Công ty cần thường xuyên theo dõi các chỉ tiêu đo lường trên đặc biệt là những chỉ tiêu đã định hướng để có được hình dung chính xác về năng lực của chúng trong 4 nhóm yếu tố đo lường hiệu suất.
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 76
Bên cạnh đó, để đạt được yêu cầu về hiệu suất của thị trường, công ty cần có phương pháp đo lường, cụ thể là cách thức thực hiện để cải thiện năng suất 4 nhóm hoạt động sau:
Mô hình SCOR của Supply Chain Council Inc., sau đây sẽ đề ra một số loại hình dữ liệu mà công ty nên thu thập để cải tiến trong quá trình hoạt động thực tế, SCOR cũng là nền tảng công tác số hóa, trình bày dữ liệu hỗ trợ ra quyết định của cấp lãnh đạo công ty (được gọi là “Hệ thống đo lường hiệu suất cấp độ 2”).
Bảng 6.1. Hệ thống đo lường năng lực chuỗi cung ứng SCOR
STT
Cấp độ 2 Cấp độ 3
Thước đo hiệu suất Mức độ phức tạp Đo lường hiệu quả loại hình chuỗi cung ứng Đo lường thực hiện quản lý Hoạch định -Chi phí hoạch định -Chi phí huy động vốn -Số ngày hàng tồn sẵn có
-% thay đổi đơn hàng -Sản lượng SX -Chi phí vận chuyển -Sản lượng sp theo kênh -Số lượng kênh -Số lượng địa điểm cung ứng
-Thời gian chu ký hoạt động -Tính chính xác trong dự báo -Hàng tồn kho quá hạn hiện có Cung ứng
-Chi phí thu mua NVL -Thời gian chu kỳ cung ứng -Số ngày cung ứng NVL -Số lượng nhà c.cấp -% chỉ tiêu mua hàng theo khu vực -NL thu mua theo khu vực -% chỉ tiêu mua hàng theo khu vực -Năng lực giao hàng nhà c.cấp -Thời gian thanh toán mua hàng. Sản
xuất
-Số hàng lỗi hay phàn nàn vế sản phẩm
-Thời gian cho chu ký SX -Tỉ lệ đạt được đơn hàng -Chất lượng SP
-Số đơn vị hàng lưu kho
-Khả năng gia tăng độ linh hoạt trong SX
-Các bước trong quy trình SX theo khu vực địa lý -Tận dụng công suất -% giá trị tăng thêm -% BTS -% đơn hàng sx thay đổi do nội bộ Hoạch định Tìm kiếm nguồn hàng Sản xuất Phân phối
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 77 -Hàng tồn kho đầu kỳ Phân phối -Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng
-Chi phí quản lý đơn hàng -Thời gian hoàn thành đơn hàng -Tỉ lệ hàng hóa trả lại -Số lượng đơn hàng, sp theo kênh -% sp bị trả về
-Địa điểm phân phối theo khu vực -Số lượng kênh phân phối - Khoảng t/gian phân phối chính thức
-% hóa đơn lỗi -Phương pháp nhập đơn hàng * Công tác thu thập và trình bày dữ liệu trong quản lý chuỗi cung ứng:
Sau khi định hình mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng dựa trên các xu hướng cung-cầu thị trường và xác định mục tiêu hoạt động, trên cơ sở đưa ra những chỉ tiêu đánh giá hiệu suất và sử dụng hệ thống thang đo áp dụng cho từng tiêu chí, công ty sẽ nhận ra được những cơ hội mà chuỗi cung ứng mang lại cho mình.
Vấn đề tiếp theo đặt ra là phải vạch nên một chiến lược cụ thể như thế nào dựa trên những cơ hội ấy để đạt được kết quả như mong muốn, phần trình bày sau sẽ làm rõ cho ta cách thức xây dựng chiến lược và xác định những mục tiêu cần thiết cho chuỗi cung ứng của PGC Đà Nẵng.
6.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CHUỖI CUNG ỨNG 6.3.1. Cơ hội kinh doanh và xác định mục tiêu. 6.3.1. Cơ hội kinh doanh và xác định mục tiêu.
Công ty đang có được tiềm lực mạnh cộng với một môi trường kinh doanh thuận lợi, vậy nên chiến thuật trong thời gian đến sẽ là “thừa thắng xông lên” - mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm và tăng cường marketing trên nền tàng đảm bảo an toàn cho hệ thống cung ứng hiện tại, trong đó tiếp tục chuyên nghiệp hóa các quy trình kinh doanh và gia tăng hiệu quả dịch vụ khách hàng cần được chú trọng hơn cả.
6.3.2. Lộ trình hoạt động của ứng dụng phần mềm PetroGas.
(Xem phụ lục 6.3.2)
6.3.3. Tạo lập chiến lược kinh doanh
6.3.3.1. Cải tiến các quy trình kinh doanh được chọn nhằm đáp ứng mục tiêu hiện tại của PGC Đà Nẵng
PGC Đà Nẵng cần phải cải tiến trong khâu hiệu suất nội bộ và dịch vụ khách hàng. Để vượt trội trong hai lĩnh vực này PGC Đà Nẵng cần tập trung tiến hành những cải tiến
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 78
quan trọng để tăng giá trị hàng tồn kho, vòng quay tiền mặt. Tiếp theo đó, cải tiến hoạt động dự báo nhu cầu, định giá sản phẩm và quản lý đơn hàng.
Bảng 6.2 sau đây sẽ thể hiện xu hướng cải tiến quy trình kinh doanh nhằm đáp ứng các mục tiêu mà công ty muốn đạt được:
Bảng 6.2. Xu hướng cải tiến các thành phần chuỗi cung ứng Nhóm năng lực Dịch vụ khách hàng Hiệu quả hoạt động nội bộ Tính linh hoạt nhu cầu Phát triển sản phẩm Hoạch định
Dự báo nhu cầu x x x
Định giá SP x x
Quản trị hàng tồn x x
Sản xuất Thu mua x x
Tín dụng, khoản phải thu x x Tìm kiếm nguồn hàng Thiết kế SP x x Lập KHSX x x Quản trị tiện ích x x
Phân phối Quản lý đơn hàng x x x
Lập KH phân phối x x
Quy trình trả hàng x x
6.3.3.2. Chiến lược phát triển hệ thống phần mềm PetroGas tại khu vực
Chiến lược được chia làm 4 giai đoạn. Mỗi giai đoạn tạo ra giá trị cho chính nó và xây dựng dựa trên giai đoạn trước đó.
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 79
6.3.3.3. Lập kế hoạch triển khai ban đầu.
Bước đầu tiên là lên danh sách các nhiệm vụ chính cần phải thực hiện, chỉ ra sự phụ thuộc giữa các nhiệm vụ liên quan đến mục tiêu và mối liên hệ ràng buộc giữa các mục tiêu. Đề ra các nhiệm vụ tương ứng với thời gian, cụ thể có thể chia ra các cột mốc thực hiện dự án như sau, 3 giai đoạn đó là:
1. Xác định điều dự định thực hiện – định hướng và mục tiêu (2-6 tuần): Kết quả: - Mục tiêu kinh doanh
- Thiết kế hệ thống khái niệm - Các mục tiêu cụ thể
- Phân tích lợi nhuận, chi phí, ROI. -Kế hoạch ngân sách cho dự án khởi đầu (5-10% Tổng chi phí).
2. Thiết kế cách thức hoàn thành công việc – Bản mô tả kỹ thuật chi tiết (1-3 tháng) Kết quả: - Bản thiết kế quy trình làm việc
- Đánh giá, phân bổ nguồn lực hiện tại
-Bản kế hoạch, ngân sách chi tiết cho giai đoạn xây dựng (15-30% Tổng chi phí)
Giai đoạn 1: Thiết kế phiên bản 1.0 cho hệ thống kinh doanh (9 tháng)
•Xây dựng đường truyền, kho dữ liệu, quy trình xử lý... Giai đoạn 2: Hỗ trợ cho các chi nhánh, đại lý trực thuộc (3 tháng) •Kết nối với hệ thống thành viên, dữ liệu, báo cáo, lịch sử bán hàng
Giai đoạn 3: Thiết kế phiên bản 2.0 cho hệ thống điện tử (9 tháng)
•Phát triển kho dữ liệu và công tác báo cáo
Giai đoạn 4:Thâm nhập vào các chuỗi cung ứng (hàng quý)
•Liên kết hệ thống các cửa hàng trên mạng lưới của công ty.
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 80
3. Xây dựng - triển khai hệ thống thực. (2-6 tháng). Kết quả: - Hệ thống vận hành
-Tài liệu kỹ thuật liên quan -Đội ngũ sử dụng, khai thác. -Bảo trì, bảo dưỡng.
(60-80% Tổng chi phí)
Ba giai đoạn này cung ứng các nhiệm vụ phải được hoàn thành khi thiết lập hệ thống mới. Mỗi giai đoạn chỉ ra các kết quả cần đạt được, tính toán thời gian, ngân sách để hoàn thành từng giai đoạn là bao nhiêu.
Sau khi có được một phương pháp để xem xét các nhiệm vụ cơ bản, bước tiếp theo ta lập kế hoạch chi tiết cho dự án như thế nào, cụ thể từng công việc có ràng buộc ra sao?. Bảng phân tích kế hoạch tham khảo sau đây có thể giúp hình dung từng công đoạn để đạt được các mục tiêu xây dựng phần mềm.
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Chopra Sunil, Pter Meindl, (2001). “Supply Chain Management: strategy, planing and operation”, Chương 1.
[2] Hồ Tiến Dũng, (2011), luận văn “Quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-Mart”, Trường đại học kinh tế TP.HCM.
[3] Micheal Hugos, (2010). “Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng”, NXB Tổng hợp TP.HCM, Chương I, IV, VI.
[4] Nguyễn Vũ Bài, (2010). Tài liệu “Nghiệp vụ kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng”, Trường Trung cấp nghề kỹ thuật công nghệ Đà Nẵng, Chương I, II.
[5] Nguyễn Hữu Thiết, (2011), luận văn “Tìm hiểu hệ thống ERP trong doanh nghiệp”,
Trường đại học bách khoa TP.HCM, khoa quản lý công nghiệp.
[6] Trịnh Quốc Trị, (2010). “Các phân hệ và tính năng của ERP”, www.kmcsoft.com , Công ty cung cấp phẩn mềm KMC, TP. HCM.
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 83
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: (6.3.2)
Quy trình quản lý thông tin khách hàng trong chuỗi cung ứng khi ứng dụng ERP.
Phụ lục 2: (4.2.2)
BIỂU CƯỚC VẬN CHUYỂN HÀNG HOÁ BẰNG ÔTÔ
(Ban hành kèm theo QĐ số: 89/2014/QĐ-VGCP 11/2014 của Ban Vật giá Chính phủ). Loại đường
Cự ly
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 84 1 6.664 9.796 14.204 2 3.689 5.423 7.863 3 2.654 3.901 5.656 4 2.172 3.192 4.629 5 1.904 2.799 4.058 6 1.721 2.529 3.668 7 1.586 2.332 3.381 8 1.482 2.178 3.158 9 1.396 2.052 2.975 10 1.326 1.949 2.826 11 1.265 1.860 2.696 12 1.209 1.777 2.577 13 1.152 1.693 2.455 14 1.100 1.616 2.344 15 1.051 1.545 2.240 16 1.007 1.480 2.146 17 976 1.434 2.080 18 951 1.398 2.027
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 85 19 923 1.357 1.968 20 893 1.312 1.902 21 857 1.259 1.826 22 823 1.211 1.755 23 794 1.167 1.692 24 768 1.128 1.636 25 743 1.092 1.583 26 719 1.057 1.532 27 695 1.022 1.481 28 671 987 1.431 29 649 953 1.382 30 628 924 1.339 31-35 609 896 1.299 36-40 593 871 1.263 41-45 580 852 1.235 46-50 568 834 1.210 51-55 557 819 1.187 56-60 547 805 1.167
SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 86 61-70 539 792 1.149 71-80 532 782 1.134 81-90 526 773 1.121 91-100 521 766 1.111 101 Km trở lên 518 761 1.103 Phụ lục 3. (1.2.2.2)
Nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban trong công ty:
Giám đốc:
Nhiệm vụ: Ban hành các quyết định về bổ nhiệm hay miễn nhiệm các thành viên quản lý kinh doanh trong công ty, là người có nhiệm vụ quản lý toàn diện chịu trách nhiệm chung về các mặt hoạt động kinh doanh của công ty.
Quyền hạn: Quyết định quyền thành lập, tách, nhập, giải thể đổi tên các đơn vị cho công ty, quyền quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm điều động, luân chuyển , khen
thưởng , kỷ luật và thực hiện chế độ chính sách đối với các đơn vị của công ty.
Phòng tổ chức hành chính: