9. Chiến lược giá trị – thấ p
4.2.2.5 Cách làm giá hấp dẫn hơn
Ởđây người bán không chỉ lưu tâm đến vấn đề kinh tế mà còn để ý đến khía cạnh tâm lý học của giá cả nữa. Hãy xem cách hãng Apple định giá cho sản phẩm iPhone “con cưng” của mình. Tại Mỹ, để sở hữu một điện thoại iPhone 3GS 16GB khách hàng phải trả 1 lần 600 đôla Mỹ. Tuy nhiên, Hãng cũng đưa ra một mức giá khác và một hình thức thanh toán khác hấp dẫn hơn nhiều. Nếu ký hợp đồng thuê bao, khách hàng phải thanh toán ngay 199 đôla tiền máy và cước phí dịch vụ thấp nhất là 70 đôla/tháng.
Như vậy khách hàng sẽ có cảm giác giá máy iPhone “rẻ” hơn rất nhiều vì mức giá chưa đến 200 đôla, còn cước dịch vụ hàng tháng 70 đôla cũng không đáng kể gì. Tuy nhiên, theo cách tính giá này, tổng chi phí mà khách hàng phải bỏ ra để sở hữu một chiếc điện thoại iPhone lên đến 1.880 đôla Mỹ (cước phí dịch vụđược tính cho 2 năm). Cách định giá lẻ hoặc tách thành nhiều phần có thể khiến người mua có cảm giác được mua với giá rẻ hơn và hài lòng hơn. Do đó, doanh nghiệp có thể tăng số lượng khách hàng đồng thời khiến khách hàng tăng khối lượng hàng mua và giúp họ cảm thấy thỏa mãn hơn với hàng hóa mua được. Đó là cơ sởđể doanh nghiệp có thể tăng tổng doanh thu và lợi nhuận.
Tình huống: Lý thuyết Sashimi hay chiến lược định giá “hớt váng” của Samsung
Tivi LED Samsung – Dòng sản phẩm tivi tốt nhất của Samsung hiện nay
Khủng hoảng tài chính Châu Á những năm 1996 – 1997 đã dẫn đến sự sụp đổ hàng loạt các chaelbol (tập
đoàn) Hàn quốc, trong đó có Samsung. Người có công đầu vực dậy Samsung là Yun Jong Yong – Tổng Giám đốc điều hành kiêm Phó chủ tịch.
Không chỉ mạnh tay sa thải 1/3 số lượng công nhân (tương đương 24.000 người) và thay một nửa số nhà quản trị cấp cao, Yun còn bán một loạt tài sản thừa trị
giá 1,9 tỉ USD, từ máy bay riêng cho quan chức cao cấp đến nguyên một nhà máy sản xuất bán dẫn. Ông cũng bán đi 16 nhà máy khác hoạt động không hiệu quả hoặc không là thế
mạnh của Samsung như nhà máy sản xuất nước ép trái cây, máy nhắn tin, máy rửa bát…
Đồng thời ông cũng cắt giảm khoảng 50% chi phí các loại. Điều này giúp Samsung cải thiện tình hình tài chính và có khả năng đầu tư cho những ý tưởng kinh doanh mới hiệu quả hơn. Về hoạt động kinh doanh, Yun nhận thấy đồđiện tử trong kỷ nguyên hoa học và công nghệ
phát triển nhanh như hiện nay càng để lâu trong kho thì giá bán càng thấp. Yun đưa ra lý thuyết Sashimi (lấy theo tên một món cá của Nhật). Khi mới được bắt và đem ra chợ bán, cá được bán với giá cao cho những nhà hàng danh tiếng; hôm sau, số cá ếđược bán với giá chỉ còn một nửa cho các nhà hàng hạng trung; hôm sau nữa, giá cá chỉ còn ¼ và được bán cho các nhà hàng loại thường. “Sau đó – Yun nói – mớ cá đã thành cá khô rồi”.
Samsung luôn tìm cách tung ra dòng sản phẩm mới trước đối thủ và thay thế liên tục bằng các sản phẩm tốt hơn. Chỉ khi đó mới có thể bán được giá cao nhất. Trung bình, cứ 5 tháng Samsung tung ra một dòng sản phẩm mới thay vì từ 12 – 18 tháng như các đối thủ cạnh tranh. Yun cũng thể hiện khả năng dự báo khi đánh mạnh vào dòng sản phẩm kỹ thuật cao phục vụ cho giới trẻ ngày càng đam mê “đồ chơi” kỹ thuật số.
Thành công của chiến lược này giúp Samsung và Yun Jong Yong nổi tiếng toàn cầu. Năm 2003, Samsung đã đạt lợi nhuận 5 tỉ USD trên tổng doanh thu 36 tỉ USD. Cũng trong năm 2003, Samsung được Business Week xếp là nhãn hiệu thứ 25 trên thế giới và được Interbrand định giá thương hiệu vào khoảng 10,8 tỉ USD.