1.5.1 Về thị trường:
Loại thị trường là yếu tố đầu tiên cần xem xét. Nếu thị trường là khách hàng công nghiệp thì rõ ràng là không cần đến người bán lẻ trong kênh. Trong các trường hợp khác, chúng ta cần phải xem xét thêm các biến số thị trường dưới đây:
Trang 16
Số lượng các khách hàng tiềm năng.
Nếu số lượng khách hàng tiềm năng ít thì nhà sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của họ để bán hàng trực tiếp cho cả khách hàng công nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng. Khi lượng khách hàng tiềm năng lớn thì cần phải sử dụng đến các trung gian.
Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường. Nhà sản xuất có thể sử dụng
các chi nhánh của mình để bán cho các thị trường tập trung. Nhưng họ phải sử dụng các trung gian trong trường hợp khách hàng phân bố phân tán. Khách hàng càng phân bố càng rộng thì kênh càng dài.
Quy mô của các đơn đặt hàng: Khi quy mô của đơn hàng lớn thì nhà sản xuất
có thể bán trực tiếp. Ngược lại, khi quy mô nhỏ thì bán gián tiếp qua trung gian. Số lượng mua trong mỗi lần càng ít thì kênh càng dài.
1.5.2 Về môi trường:
Đó là môi trường kinh tế, luật pháp... Khi kinh tế quốc gia suy thoái thì nên giảm bớt trung gian và các dịch vụ không quan trọng để giảm chi phí. Luật pháp các nước cũng quy định về việc được sử dụng các trung gian hay không đối với các hàng hoá, dịch vụ nào đó.
1.5.3 Về sản phẩm:
Giá trị của mỗi đơn vị sản phẩm: Các sản phẩm có giá trị càng cao thì cần kênh phân phối càng ngắn. Các sản phẩm có giá trị càng thấp thì kênh càng dài. Tuy nhiên, nếu sản phẩm giá trị thấp nhưng giá trị lô hàng lớn thì cần kênh ngắn hơn.
Đặc điểm của hàng hoá: Các sản phẩm chóng hư hỏng thì càng cần các kênh ngắn. Các sản phẩm cồng kềnh, nặng nề cũng cần các kênh ngắn để giảm chi phí bốc dỡ, vận chuyển.
Đặc tính kỹ thuật của hàng hoá: Các sản phẩm có giá trị cao, đòi hỏi mức độ chăm sóc khách hàng cao, các hàng hoá không tiêu chuẩn cũng cần bán trực tiếp.
1.5.4 Về các trung gian:
Các dịch vụ mà trung gian có thể cung cấp: Nhà sản xuất sẽ lựa chọn các trung gian có khả năng cung cấp các dịch vụ khách hàng mà nhà sản xuất không cung cấp được hoặc cung cấp với chi phí cao.
Trang 17
Sự sẵn có các trung gian mà nhà sản xuất cần: Có thể không có sẵn các trung gian mà nhà sản xuất mong muốn.
Thái độ của các trung gian đối với chính sách của nhà sản xuất: Sự lựa chọn của nhà sản xuất nhiều khi bị hạn chế, vì các trung gian không chấp nhận các chính sách của nhà sản xuất.
1.5.5 Về bản thân nhà sản xuất:
Nguồn tài chính: Các nhà sản xuất có ít nguồn tài chính thì không có khả năng tự tổ chức kênh phân phối mà phải sử dụng trung gian.
Khả năng quản lý: Các nhà sản xuất ít có kinh nghiệm quản lý phân phối thường muốn sử dụng trung gian.
Mong muốn quản lý kênh: Một số nhà sản xuất mong muốn quản lý kênh phân phối để kiểm soát giá cả và hoạt động xúc tiến Marketing.
Xem xét về kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh: Qua tìm hiểu kênh của các đối thủ, nhà sản xuất có thể phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống phân phối của đối thủ để thiết kế kênh cuả mình.
Xem xét về mục tiêu phân phối của kênh: Mục tiêu này phải xuất phát từ chiến lược Marketing hỗn hợp của nhà sản xuất. Ví dụ như đối với các dịch vụ Bưu Cục Viễn Thông (BCVT), mục tiêu là mọi người dân đều có thể tiếp cận đến các dịch vụ cơ bản. Để thực hiện mục tiêu phân phối này cần sử dụng rộng rãi các kênh phân phối khác nhau như các đại lý ở các địa bàn khác nhau, các điểm bưu điện văn hoá xã, các bưu cục, các ki ốt, các ca bin tự động.
1.6 Quản trị kênh phân phối
1.6.1 Tuyển chọn thành viên tham gia quá trình phân phối:
Để lựa chọn các thành viên trong kênh, nhà sản xuất phải đặt ra hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn về các mặt sau:
Địa điểm phù hợp với thị trường mục tiêu.
Có đủ mặt bằng giao dịch. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Có uy tín, có khả năng tiếp cận với thị trường mục tiêu. Có kỹ năng bán hàng, kỹ năng cung cấp dịch vụ khách hàng.
Trang 18
Có đủ vốn liếng để thực hiện các đầu tư ban đầu cần thiết
Các tiêu chuẩn này phải nhằm đáp ứng được mục tiêu của chiến lược phân phối của công ty. Tùy theo công ty mà có các tiêu chuẩn lựa chọn có thể khác nhau nhưng cơ bản không thể thiếu các tiêu chí trên. Ví dụ: Để đảm bảo kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, độ tin cậy, có thể lựa chọn các cán bộ bưu điện về hưu để làm đại lý một số dịch vụ BCVT.
1.6.2 Khuyến khích các thành viên của kênh:
Để thúc đẩy bán hàng, công ty thường áp dụng các chính sách khác nhau để khuyến khích các thành viên trong kênh. Muốn phát huy cao độ tác dụng của các chính sách khuyến khích, công ty cần tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của từng thành viên để làm căn cứ cho các chính sách. Chính sách có tác động mạnh nhất là chiết khấu bán lẻ cao, các điều kiện ưu đãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi. Các biện pháp phạt cũng được thực hiện đối với các thành viên hoạt động kém. Chính sách khôn khéo hơn là chính sách thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài ổn định với các thành viên trong kênh. Hai bên cùng bàn bạc để dẫn đến một thoả thuận đáp ứng mong đợi của hai bên. Các mức thưởng khác nhau tương ứng với các kết quả hoạt động khác nhau theo thoả thuận đối với mỗi thành viên trong kênh. Phương pháp thứ ba là kế hoạch hoá việc phân phối trong kênh. Công ty thành lập bộ phận chuyên trách về phân phối. Bộ phận này vạch ra mục tiêu, kế hoạch, biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ. Công ty hỗ trợ đắc lực cho các thành viên về quảng cáo, khuyến mại, trưng bày hàng hoá, huấn luyện kỹ năng bán hàng chăm sóc khách hàng cho các thành viên. Các hoạt động hỗ trợ đó làm cho các thành viên cảm thấy yên tâm và gắn bó với công ty như là một thành viên trong hệ thống Marketing của công ty. 1.6.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh:
Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan trọng, qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phối có thể thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh.
Trang 19
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Đánh giá có thể được tiến hành tới một vài hay tất cả các thành viên kênh. Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn sau:
Giai đoạn phát triển các tiêu chuẩn: Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo
lường hoạt động thành viên kênh, nhưng hầu hết các công ty sử dụng kết hợp các yếu tố: hoạt động bán của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán, thái độ của các thành viên kênh.
- Hoạt động bán : Là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để đánh giá sự thực hiện của các thành viên kênh. Thông thường các nhà sản xuất so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh. Nếu công ty đã đặt các chỉ tiêu bán cho họ, người quản lý kênh cần đánh giá hoạt động bán thực tế của các thành viên và có phương thức khuyến khích họ.
- Duy trì tồn kho: Các công ty thường muốn các thành viên kênh thực hiện các yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thoả thuận ban đầu giữa công ty và thành viên kênh vì vậy nếu công ty đặt tầm quan trọng lớn vào việc giữ tồn kho như một tiêu chuẩn cho hoạt động của thành viên kênh thì cần thể hiện nó trong hợp đồng với các thành viên có triển vọng trong giai đoạn lựa chọn của việc thiết kế kênh.
- Khả năng của lực lượng bán: Kết quả bán hàng tổng thể của các thành viên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, các công ty cũng cho rằng cần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ, từ đó họ sẽ có nguồn thông tin cần thiết.
- Thái độ của các thành viên trong kênh: Chừng nào hoạt động bán hàng của nhà phân phối tiến hành tốt thì các thái độ có thể không được xem xét một cách kỹ lưỡng theo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độ được mọi người chấp nhận. Khi doanh số của thành viên kênh thấp hơn so với sự mong đợi của công ty khi đó có xu hướng cần xem xét lại thái độ của các thành viên kênh.
Trang 20
Giai đoạn áp dụng các tiêu chuẩn hành động: Khi đã phát triển một loạt các
tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần phải đánh giá theo các tiêu chuẩn này.
Giai đoạn đề xuất các hành động hợp lý: Các công ty nên đề xuất các hành động
hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những người không đáp ứng được mức độ hoạt động tối thiểu. Sự đánh giá các thành viên kênh như là một sự phân lọc cuối cùng. Người quản lý kênh cần tìm hiểu tại sao những người này hoạt động kém hiệu quả để có thể đưa ra những biện pháp giải quyết hợp lý.
Trang 21
Chương II:
THỰC TRẠNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN KỸ NGHỆ THỰC PHẨM PHÚ YÊN
Trang 22
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Thực phẩm Phú Yên là một doanh nghiệp Nhà Nước được thành lập từ năm 1994. Đến năm 2005 công ty chuyển đổi thành công ty cổ phần, với ngành nghề sản xuất chính là sản xuất kinh doanh nước khoáng và các loại nước ngọt từ nguồn nước khoáng. Bên cạnh đó công ty còn sản xuất các loại sản phẩm khác như rượu, Hồng trà, Hà Thủ Ô.
Trụ sở chính : 235 nguyễn Tất Thành- phường 8- Thành phố Tuy Hòa- Phú Yên Điện thoại : 057.3824707
Fax : 057. 3824345 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Email : pysincopkh@yahoo.com Mã số thuế : 4400117137
Logo :
Tiền thân của công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Thực Phẩm Phú Yên là xí nghiệp Nước Khoáng Phú Sen trực thuộc ban Tài chính- tỉnh ủy Phú Yên, được thành lập theo quyết định số 637 QĐ/UBND ngày 28/6/1994, ngày 13/9/1996 đã đổi tên Xí Nghiệp Nước khoáng Phú Sen thành Công ty Kỹ Nghệ Thực Phẩm Phú Yên. Ngày 9/5/2003 được sự chỉ đạo của tỉnh ủy phú Yên đã chuyển giao công ty Kỹ Nghệ Thực Phẩm Phú Yên về trực thuộc Tổng công ty Xây Dựng Miền Trung theo quyết định số 1091QĐ/BXD.
Căn cứ vào quyết định số 801/QĐ- BXD của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng ngày 4/6/2003 tiếp nhận công ty Kỹ Nghệ Thực Phẩm Phú Yên làm doanh nghiệp thành viên Tổng Công ty Xây dựng Miền Trung và sau đó đổi thành tên Công Ty Kỹ Nghệ Thực Phẩm Phú Yên COSEVCO. Theo chủ trương của Chính Phủ về cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước nhằm chuyển biến cơ cấu hoạt động mang lại nhằm
Trang 23
hiệu quả trong kỳ hội nhập; đến ngày 7/9/2005 công ty Kỹ Nghệ Thực Phẩm COSEVCO đã chính thức chuyển đổi thành Công Ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Thực Phẩm Phú yên với mong ước phục vụ tốt cho mọi khách hàng. Từ đầu năm 2006 Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Thực Phẩm Phú Yên đã đầu tư xây dựng mới nhà máy chuyên sản xuất, cung cấp các sản phẩm nước khoáng và các loại rượu chất lượng cao tại nhà máy nước khoáng thuộc Công ty tại địa chỉ: 101 Nguyễn Trung Trực- Phường 8- Thành Phố Tuy Hòa.
Các sản phẩm của nhà máy được sản xuất trên dây chuyền thiết bị tiên tiến theo công nghệ của ITALIA và hệ thống thiết bị hiện đại nhất, nguồn cung cấp nguyên
liệu để sản xuất nước khoáng được lấy từ độ sâu 100m, ở độ sôi 75 oC, tại mỏ nước
khoáng nóng Phú Sen tại xã Hòa Định, huyện Phú Hòa, tỉnh Phú Yên. Công nghệ sản xuất hiện đại để tạo ra chất lượng nước khoáng có chất lượng cao, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường.
Được sự quan tâm của các bộ ngành có liên quan đã tao điều kiện cho công ty mở rộng qui mô sản xuất. Từ nhận thức đúng đắn nhiệm vụ cuả công ty trong sự nghiệp xây dựng đất nước, từ đó công ty đã động viên tinh thần của các nhân viên nỗ lực trong công tác phấn đấu đưa công ty phát triển.
Đầu năm 2006 đến nay công ty đã quyết định tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động, góp phần giảm bớt tệ nạn xã hội, giảm tỉ lệ thất nghiệp cho tỉnh nhà. Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt hàng trên khắp cả nước nhưng khu vực miền Bắc thì chưa nhiều.
Công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Thực Phẩm Phú Yên là doanh nghiệp có đủ tư cách pháp nhân, có chương trình hạch toán độc lập, có con dấu riêng và có tài khoản mở tại ngân hàng.
Từ khi mới thành thành lập (năm 1994), ban đầu công ty chỉ có một phân xưởng sản xuất, khoảng 50 công nhân với 20 thiết bị nghèo nàn để phục vụ cho giai đoạn cuối cùng của sản phẩm như: máy đóng chai, máy cho nước vào chai. Vì vậy công ty phải làm thủ công.
Trang 24
Từng bước công ty đã mở rộng qui mô sản xuất, đầu tư dây chuyền thiết bị khép kín của Ý với công suất 7,5 triệu lít/năm, và đồng thời đầu tư hệ thống dây chuyền thiết bị sản xuất chai nhựa PET, với công suất khoảng 2 triệu lít/năm; ngoài ra đầu tư thêm nhiều dây chuyền thiết bị khác: dây chuyền bia chai 5 triệu lít/năm, hệ thống thiết bị bia hơi,thiết bị rượu…
Tóm lại, kể từ khi thành lập đến nay Công Ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Thực Phẩm Phú Yên đã vượt bậc cố gắng trong khâu đầu tư, phát triển qui trình công nghệ và đã đạt được một số thành tích. Bên cạnh việc đầu tư máy móc thiết bị công ty không ngừng nâng cao tay nghề của công nhân viên qua các cuộc thi nâng bậc, từ đó có biện pháp đào tạo nhằm thúc đẩy tay nghề của công nhân ngày càng được hoàn thiện. Công ty luôn đề cao chất lượng sản phẩm để nâng cao uy tín trên thị trường và hoàn toàn chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng. Với những cố gắng không ngừng trong nhiều năm qua, Công ty CP Kỹ nghệ Thực phẩm Phú Yên đã vinh dự đón nhận những phần thưởng danh giá, khẳng định uy tín thương hiệu Phú Sen trên thị trường. Công ty đã được trao tặng Cúp vàng sản phẩm ưu tú hội nhập WTO, giấy chứng nhận Nhãn hiệu cạnh tranh, giấy chứng nhận Tiêu chuẩn sản phẩm…
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ:
2.1.2.1 Chức năng:
Sản xuất và tiêu thụ sản phẩm nước khoáng mang nhãn hiệu Phú Sen-Pita các loại, sản phẩm đảm bảo chất lượng, giá cả ổn định, phù hợp với dịch vụ phục vụ văn minh hiện đại, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, kịp thời đưa ra những sản phẩm nước giải khát, nước khoáng với phong cách phục vụ mới đáp ứng được xu thế phát triển của xã hội và thị hiếu của người tiêu dùng, cải tiến hệ thống quản