5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
3.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN TRẺ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN PHƯỜNG PHÚC TÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI.
Theo mô hình nghiên cứu ban đầu, lòng trung thành của nhân viên trẻ tại địa bàn phường Phúc Tân chịu ảnh hưởng của 9 nhóm yếu tố với 35 biến quan sát. Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố, có 8 nhóm nhân tố được đưa vào phân tích hồi quy. Trong đó, nhân tố Sự hỗ trợ từ cấp trên được tạo ra từ sự kết hợp giữa Mối quan hệ với đồng nghiệp và Cơ hội thăng tiến.
63
Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định lòng trung thành của nhân viên trẻ tại địa bàn phường Phúc Tân chịu ảnh hưởng bởi 6 nhóm yếu tố với mức độ quan trọng giảm dần như sau :
- Mối quan hệ với đồng nghiệp - Khen thưởng
- Thu nhập
- Sự hỗ trợ từ cấp trên - Phúc lọi
- Mục tiêu nghề nghiệp
Như vậy, để nâng cao lòng trung thành, các doanh nghiệp cần phải có các chính sách phù hợp, tác động vào các yếu tố theo thứ tự ưu tiên như trên.
Kết quả kiểm định giả thuyết của mô hình đã khẳng định như sau : - Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành hơn với tổ chức - Sự phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp làm cho nhân viên trung
thành hơn với tổ chức
- Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp làm nhân viên trung thành hơn với tổ chức
- Nhận được nhiều hỗ trợ từ cấp trên làm nhân viên trung thành hơn với tổ chức
- Chính sách khen thưởng tốt sẽ làm nhân viên trung thành hơn với tổ chức
- Chính sách phúc lợi tốt làm nhân viên trung thành hơn với tổ chức Trong 8 giả thuyết được đưa ra ở mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh lần 1, có 2 giả thuyết bị bác bỏ là :
- H2 : Điều kiện làm việc thuận lợi làm cho nhân viên trung thành hơn với tổ chức.
64
- H6 : Mức độ trao quyền tăng làm nhân viên trung thành hơn với tổ chức.
Việc bác bỏ hai giả thuyết trên là phù hợp với mẫu nghiên cứu :
- Đối với nhân viên trẻ thuộc lĩnh vực xây dựng, do phải thường xuyên di chuyển nên việc thường xuyên tiếp xúc với môi trường làm việc không thuận lợi là không thể tránh khỏi. Vì thế yếu tố điều kiện làm việc ít ảnh hưởng đén quyết định gắn bó với doanh nghiệp. Thêm vào đó, nhân viên trẻ vốn thích thử thách, làm việc trong điều kiện thử thách còn có thể khiến họ gắn bó hơn với công việc.
- Về mức độ trao quyền, đối với nhân viên trẻ, nhu cầu cần được trao quyền và thể hiện quyền lực là chưa cần thiết. Vì thế yếu tố này bị loại khỏi mô hình nghiên cứu.
Bên cạnh đó, kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho kết quả như sau : giới tính, học vấn và chức vụ không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trẻ, tuy nhiên yếu tố thâm niên lại tác động đến lòng trung thành, cụ thể những nhân viên có thâm niên dưới 3 năm có mức độ trung thành thấp hơn các nhân viên có thâm niên từ 3 năm trở lên.
65
CHƯƠNG 4. KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP 4.1. KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng lòng trung thành của nhân viên trẻ tại các doanh nghiệp thuộc khu vực phường Phúc Tân chịu ảnh hưởng bởi sáu nhóm yếu tố : Mối quan hệ với đồng nghiệp, khen thưởng, thu nhập, sự hỗ trợ từ cấp trên, phúc lợi và mục tiêu nghề nghiệp. Dựa theo kết quả này, một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên được đưa ra như sau :
Thứ nhất, các doanh nghiệp cần phải xây dựng mối quan hệ gắn bó giữa các nhân viên. Nghiên cứu đã chỉ ra đây là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến lòng trung thành. Nhân viên gắn bó với nhau sẽ hỗ trợ nhau tốt hơn trong công việc, tạo tâm lý thoải mái, nâng cao hiệu quả công việc. Từ đó, khiến nhân viên gắn bó hơn với doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần phải :
- Tạo bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện: Để tạo dựng một bầu không khí làm việc luôn vui vẻ, cần phải có sự vận động từ chính bản thân các nhân viên, bởi vì chính họ là những người dành đến 8 tiếng mỗi ngày để ra vào, chạm mặt, nói chuyện, bàn bạc với các đồng nghiệp của mình. Tuy nhiên chính cấp trên cũng có thể tác động và gây dựng nên môi trường làm việc cởi mở cho nhân viên của mình. Cấp trên cần tỏ cho nhân viên hiểu việc tạo dựng mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau trong công ty là rất quan trọng, không ai có thể hợp tác với nhau khi những người xung quanh luôn dửng dưng, lạnh lùng. Lúc này cấp trên như là cầu nối, đầu tàu, có thể tỏ ra vui vẻ, cởi mở, gần gũi với mọi người, khuyến khích nhân viên gây dựng một môi trường làm việc thân thiện.
- Tạo ra những cơ hội để nhân viên học hỏi, chia sẻ lẫn nhau: Trong quá trình hợp tác làm việc, những lúc thi công công trình hay lập kế hoạch nghiên cứu thị trường, cấp trên có thể thông qua những buổi họp
66
bàn, đánh giá công việc để giúp các nhân viên của mình đến gần nhau hơn. Cấp trên nên tạo cho các nhân viên cơ hội được bày tỏ suy nghĩ, quan điểm của mình về công việc, để họ thoải mái trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau. Trong quá trình làm việc giữa nhiều người với nhau, không thể tránh được những lúc mâu thuẫn, cãi vã. Cấp trên có thể mở ra những buổi đánh giá nhân viên, không gian có thể không cần giới hạn trong phòng họp, phòng làm việc, mà có thể thoải mái hơn như ở một buổi cà phê… để những nhân viên đang gặp rắc rối có thể trao đổi, góp ý lẫn nhau. Lúc này cấp trên đóng vai trò là một người lắng nghe công tâm, và sau đó đưa ra những góp ý, lời khuyên nhằm xoa dịu và giúp nhân viên xóa bỏ sự bực bội, bất mãn giữa các nhân viên của mình.
- Tạo điều kiện để nhân viên chia sẻ, giúp đỡ nhau: Cấp trên nên quan tâm và cập nhật thông tin về các nhân viên dưới quyền mình, không chỉ để hỏi han, chia sẻ, tạo dựng mối quan hệ cá nhân cấp trên – nhân viên, mà còn để tạo ra những tình huống cụ thể giúp các nhân viên có sự cảm thông, chia sẻ và tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống. Những tình huống ấy sẽ giúp nhân viên hiểu nhau hơn và mối quan hệ đồng nghiệp sẽ tốt đẹp hơn. Khi ấy lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức cũng được nâng cao.
Thứ hai, doanh nghiệp cần phải đưa ra chính sách khen thưởng rõ ràng, cung cấp thông tin đầy đủ cho người lao động, đồng thời, phải khen thưởng kịp thời và tương xứng. Theo tâm lý của những người trẻ, lương chỉ là mức chi trả theo mức tối thiểu quy định của nhà nước. Mặt khác các doanh nghiệp cũng trả lương chính thấp để giảm mức đóng BHXH cho nhà nước. Hai điều này đã khiến cho khen thưởng có tầm quan trọng cao hơn thu nhập trong mức độ ảnh hưởng đến lòng trung thành. Từ đó, doanh nghiệp cần phải :
67
- Khen thưởng dựa theo đánh giá kết quả công việc hợp lý và công bằng: Doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá một cách khoa học, công bằng và khách quan về quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Đây là điểm then chốt rất quan trọng để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên. Thường xuyên đánh giá kết quả đạt được trong công việc của nhân viên sẽ như một liều thuốc động viên và định hướng họ làm việc hết khả năng của mình. Khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, bên cạnh giá trị vật chất họ còn nhận được sự tin tưởng của cấp trên, sự nể phục của đồng nghiệp. Các giá trị vô hình này ngày càng quan trọng khi khẳng định cá nhân đang được nhiều người lựa chọn, có cơ hội để thể hiện bản thân giữa mọi người.
- Khen thưởng đúng lúc và kịp thời: Đối với những cá nhân xuất sắc, cần có chế độ khen thưởng công bằng và xứng đáng vì những cố gắng, nỗ lực cống hiến của họ cho công việc. Sự công bằng trong đánh giá và khen thưởng sẽ tạo nên sự tin tưởng ở nhân viên – một đặc tính tạo nên sự hài lòng của họ. Từ đó, có thể giữ chân họ ở lại lâu dài với Doanh nghiệp.
- Duy trì các loại hình tiền thưởng : thưởng hàng tháng, hàng tháng quý, hàng năm, thưởng theo kết quả công trình, thưởng theo doanh số.
Thứ ba, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống lương mang tính cạnh tranh và công bằng. Sau đây là một số giải pháp cụ thể:
- Xây dựng hệ thống lương cạnh tranh: Doanh nghiệp cần xem xét mức lương của các công ty khác để tạo ra mức lương có tính cạnh tranh cao nhằm đem đến sự bảo đảm cho nhân viên. Từ đó, nhân viên làm việc hết mình và gắn bó lâu dài với công ty. Việc phân phối thu nhập phải gắn liền với tính chất, mức độ phức tạp của công việc. Cần phát huy hình thức trả lương theo các mức doanh số khác nhau đối với các
68
doanh nghiệp buôn bán vật liệu xây dựng. Tiền lương phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của người lao động. Hàng năm cần xem xét, đánh giá và điều chỉnh mức lương cho hợp lý, đảm bảo cuộc sống cho người lao động.
- Trả lương công bằng: Cần thực hiện đánh giá nhân viên một cách chính xác, trả lương theo năng lực, kết quả công việc phải gắn liền với hoàn cảnh hoàn thành công việc cụ thể. Tiền lương được trả công bằng thể hiện ở việc công bằng nhóm, công bằng cá nhân với những hoàn cảnh công việc như nhau, tránh tình trạng nhân viên này so sánh kết quả làm việc của mình với mức thu nhập của nhân viên khác… gây mất đoàn kết nội bộ. Các thông tin về chính sách lương cần được công bố đầy đủ để nhân viên hiểu và giảm được tâm lý so sánh, bất mãn.
Thứ tư, các nhà quản lý cần phải hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên thực hiện công việc và nâng cao năng lực bản thân. Trong mọi tình huống và phương diện, hành động của các nhà quản lý đều có ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên, nhất là cá nhân viên trẻ khi khả năng ứng xử, tâm lý trong công việc chưa được vững vàng. Do đó, các nhà quản lý cần phải :
- Quan tâm đến nhân viên : Trong thời đại các phương tiện truyền thông phát triển mạnh mẽ như hiện nay thì các cấp lãnh đạo càng có nhiều cơ hội thể hiện sự quan tâm dành cho nhân viên. Đối với các cấp lãnh đạo cao cấp không tiếp xúc với nhân viên thì việc đăng các bài viết, lời phát biểu thể hiện sự quan tâm nhân viên trên trang Web của đơn vị, trên báo mạng là hết sức cần thiết. Đối với các cấp lãnh đạo trực tiếp tiếp xúc nhân viên, sự gần gũi, hỗ trợ nhân viên luôn đem lại sự hài lòng cao hơn của nhân viên về môi trường làm việc tại công ty. Đối với nhiều nhà quản lý quá bận rộn với công việc và thường giải quyết công
69
việc với nhân viên bằng điện thoại, email thì một lời thăm hỏi trước mỗi cuộc điện thoại, lời động viên cuối thư email, lời nhắn, chúc mừng sinh nhật tự động trên Facebook, blog cá nhân cũng là cách thể hiện sự quan tâm, chia sẻ đối với nhân viên.
- Khuyến khích nhân viên sử dụng năng lực cá nhân : coi trọng những người có năng lực, khuýen khích, động viên và tạo cơ hổi để họ tham gia đóng góp ý kiến, mạnh dạn đề xuất, cải tiến phương thức làm việc. Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, tạo điều kiện để họ nâng cao năng lực, tự tin với công việc.
Thứ năm, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách phúc lợi phù hợp với đặc điểm công việc và có tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác. Đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vục thi công công trình thì điều này là quan trọng, cần có các loại hình phúc lợi để đảm bảo đời sống và an toàn khi làm việc như : ăn, ở, đi lại, làm việc trong điều kiện nguy hiểm, độc hại. Doanh nghiệp cũng nên xem xét các loại hình và mức phúc lợi của các doanh nghiệp trong ngành để có chính sách phúc lợi phù hợp với điều kiện nội tại.
Thứ sáu, doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp để định hướng mục tiêu nghề nghiệp cho nhân viên hướng vào mục tiêu của tổ chức. Cụ thể :
- Doanh nghiệp cần xây dựng mục tiêu phát triển một cách cụ thể, rõ ràng và phải truyền thông điệp này đến từng nhân viên. Làm như vậy, mục tiêu của nhân viên và doanh nghiệp mới đồng nhất.
- Bên cạnh đó, đối với các nhân viên trẻ mới ra trường, doanh nghiệp cần thay đổi chính sách “thử việc” bằng chính sách “học việc”. Nhiều đơn vị khi tuyển dụng luôn xem 2 đến 6 tháng thử việc là những thử thách để người tìm việc trở thành nhân viên chính thức. Hầu hết nhân viên này thường cảm thấy đây là thời gian rất áp lực, có nhiều công việc được giao để thử thách, họ phải cố gắng hết sức để có thể vượt qua để
70
ký hợp đồng chính thức. Họ không có thời gian nghĩ đến mục tiêu nghề nghiệp và công việc tương lai mà chỉ biết cố gắng để có thể được nhận vào làm việc. Sau một thời gian làm việc những nhân viên cảm thấy công việc không phù hợp sẽ rời bỏ công ty để tìm việc khác. Điều này thường xảy ra rất nhiều đối với sinh viên mới ra trường. Khi thời gian thử việc được đổi thành thời gian “học việc” sẽ giúp nhân viên mới đỡ áp lực hơn. Về phía nhân viên, họ sẽ cảm thấy công ty đang trang bị cho mình những kiến thức cần thiết để bắt đầu công việc một cách tốt nhất. Trong thời gian học hỏi từ thực tế, nhân viên sẽ có thời gian hơn để tìm hiểu công việc mình sẽ làm trong tương lai, xác định được mình có thể đảm đương tốt công việc được hay không. Điều này có ý nghĩa hơn rất nhiều so với việc phải thực hiện chỉ tiêu, hoàn thành thử thách trong thử việc để được nhận mà nhân viên cũng chẳng xác định được công việc có phù hợp hay không. Về phía đơn vị, trong thời gian học việc của nhân viên, nếu trang bị tốt kiến thức, xác định được cho nhân viên công việc, cơ hội thăng tiến trong tương lai, giúp nhân viên nhận ra công việc họ sẽ làm có phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp của mình không sẽ giúp các đơn vị có được những nhân viên làm việc gắn bó lâu dài với đơn vị. Chi phí bỏ ra trong thời gian học việc chắc chắn sẽ không cao hơn chi phí tuyển dụng, chi phí cơ hội mất đi trong kinh doanh do sự không ổn định trong nhân sự.
4.2. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 4.2.1. Hạn chế 4.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả thu được, nghiên cứu này còn tồn tại những hạn chế nhật định sau :
Thứ nhất, sự trung thành của nhân viên chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố nhưng trong bài nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu 6 nhóm yếu tố là :
71
Mối quan hệ với đồng nghiệp, Khen thưởng, Thu nhập, Hỗ trợ từ cấp trên, Phúc lợi và Mục tiêu nghề nghiệp.
Thứ hai, phạm vi của đối tượng nghiên cứu chỉ giới hạn ở nhân viên trẻ thuộc địa bàn phường Phúc Tân, thành phố Hà Nội.
4.2.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo
Các nghiên cứu tiếp theo có thể đi theo các hướng sau :